1，OKR應(yīng)用體驗(yàn)

透過(guò)OKR的實(shí)戰(zhàn)，匯集大量學(xué)員的分享，結(jié)合不同行業(yè)，不同領(lǐng)域的企業(yè)高管體會(huì)，整理出爐OKR落地學(xué)習(xí)體驗(yàn)，在OKR落地環(huán)節(jié)中，預(yù)熱期和試點(diǎn)期為根基性基礎(chǔ)性階段，屬于打地基夯實(shí)基礎(chǔ)的時(shí)期，預(yù)熱期更加強(qiáng)調(diào)導(dǎo)入效能，將員工從傳統(tǒng)的管理模式中“解放”出來(lái)，帶入感畫(huà)面感非常重要，組織成員在這個(gè)階段被調(diào)動(dòng)的效果越好，（包括；點(diǎn)燃，喚醒，激活）接下來(lái)的試點(diǎn)期的參與度就越高。當(dāng)試點(diǎn)期的來(lái)臨，會(huì)經(jīng)歷最艱難，起伏波動(dòng)較大---“至暗時(shí)刻”，在這個(gè)過(guò)程中，OKR管理者要不斷的強(qiáng)化OKR結(jié)果的重要性，因?yàn)樗枪餐繕?biāo)達(dá)成的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；其次要不斷的強(qiáng)化OKR的結(jié)果是可以實(shí)現(xiàn)的。這一切組成了黎明前的“黑暗”。

應(yīng)用體驗(yàn)的總結(jié)分享至關(guān)重要，一種方式基于知識(shí)的留存率，貫穿于整個(gè)試點(diǎn)期和預(yù)熱期，另一種方式基于團(tuán)隊(duì)交互式促動(dòng)，貫穿于整個(gè)試點(diǎn)期。

2，OKR案例

2018年我遇到一個(gè)非常特別的客戶—一家大型國(guó)有企業(yè)，第一次接觸的時(shí)候，甲方的需求是組織再造，簡(jiǎn)單說(shuō)就是架構(gòu)重新梳理，人員五定，競(jìng)崗競(jìng)聘。本質(zhì)是管理者更迭，進(jìn)行必要的人事調(diào)整，我將這個(gè)項(xiàng)目推薦給行業(yè)內(nèi)的其他公司操作了，據(jù)說(shuō)5個(gè)月內(nèi)完成了“組織再造”。時(shí)隔半年后，這家公司再次找到我，本次需求提質(zhì)增效，采用OKR工作法驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。

經(jīng)過(guò)初步調(diào)研，我給出建議，目前成功實(shí)施OKR概率并不高，但通過(guò)OKR學(xué)習(xí)及實(shí)施落地，對(duì)于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)效能，和個(gè)體評(píng)價(jià)，能提供更加多維精準(zhǔn)的識(shí)別。最終甲方抱著嘗試的態(tài)度，選擇兩個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行OKR試點(diǎn)。

授課期間出勤率還可以，到了落地期間的OKR周例會(huì)，OKR周報(bào)，月度復(fù)盤(pán)，季度中期總結(jié)度，學(xué)員們的表現(xiàn)出巨大的差異，在每個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)分享，個(gè)體總結(jié)體現(xiàn)的最為明顯;

一類(lèi)學(xué)員，緊跟課程設(shè)計(jì)，導(dǎo)入現(xiàn)有業(yè)務(wù)模型，聚焦核心目標(biāo)，深挖業(yè)務(wù)本質(zhì)，對(duì)OKR的認(rèn)可度較高，通過(guò)實(shí)踐分享驗(yàn)證了領(lǐng)悟程度，但是在協(xié)同連接過(guò)程中，阻力重重，因而士氣低落。

另一類(lèi)學(xué)員，除了來(lái)上課以外，課后什么都不做，分享體驗(yàn)總結(jié)的時(shí)候，多數(shù)采取回避，探詢其原因，他們認(rèn)為這不過(guò)是公司在走過(guò)場(chǎng)，形式主義，不論什么先進(jìn)的工具和方法論，在公司應(yīng)用一段時(shí)間后，都會(huì)消失，變回老樣子，他們眼中充滿了懷疑和抱怨。

還有一類(lèi)學(xué)員，很少來(lái)上課，分享會(huì)上拒絕發(fā)言，他們認(rèn)為目前都很好，根本沒(méi)必要變革，自身幸福感非常強(qiáng)，而且堅(jiān)信未來(lái)會(huì)更好。

3，OKR是人才篩選器

組織和個(gè)體的傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，伴隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，早已消亡。今天的組織和個(gè)體之間是互為主體的共生關(guān)系，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系來(lái)自工業(yè)化時(shí)代的控制理論，結(jié)合科層管理，在外部環(huán)境及生產(chǎn)要素相對(duì)靜止的環(huán)境下，個(gè)體基于就業(yè)安全感依附于組織。

而今天外部的動(dòng)態(tài)化給組織的生存帶來(lái)巨大的不確定性，個(gè)體間只有基于共同目標(biāo)而凝結(jié)在一起，完成個(gè)體的成長(zhǎng)和知識(shí)交換，進(jìn)而促動(dòng)組織在市場(chǎng)上的生存空間。那些只能依靠多次重復(fù)性行為中壓榨出效率的員工，終將被淘汰，因?yàn)楫?dāng)下更需要的是創(chuàng)造，而那些對(duì)組織缺乏信任或者不愿意投入的個(gè)體，也許是因?yàn)橹R(shí)和技能導(dǎo)致的生產(chǎn)力匱乏，同時(shí)組織也會(huì)缺少動(dòng)力，投入資源幫助這群個(gè)體發(fā)展技能，因此已經(jīng)失去了長(zhǎng)期合作的可能性。

4，OKR賦能個(gè)體

OKR帶給個(gè)體的成長(zhǎng)，不再是制度化控制，而是嵌入式的信任，不再是維持現(xiàn)狀，而是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，不再是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而是目標(biāo)的設(shè)計(jì)者，不再是靜態(tài)被動(dòng)的重復(fù)，而是動(dòng)態(tài)積極的創(chuàng)新。OKR賦予個(gè)體三大品格：自律，堅(jiān)毅，勇往直前。

5，寫(xiě)在最后的話

人類(lèi)總是在苦難中成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)，知識(shí)在積累中沉淀，在沉淀中反思，在反思中尋求智慧，OKR告訴我們“什么叫挑戰(zhàn)不可能”，OKR詮釋了一種極致創(chuàng)新。