在2023中國零售業(yè)供應(yīng)鏈年會上，成都市奧特樂商業(yè)管理有限公司創(chuàng)始人及總裁陳誠分享了“硬折扣核心在于產(chǎn)品力”主題演講，以下為內(nèi)容整理。

關(guān)于奧特樂：成立不到兩年時間，奧特樂在川渝地區(qū)開了100家門店，單店面積200- 300平方米，單店營業(yè)額月平均百萬以上。奧特樂是一家依托全球供應(yīng)鏈，整合美妝護膚、環(huán)球百貨、精品零食、酒水飲品的硬折扣連鎖品牌，全場大牌一折起。

01國外三大硬折扣品牌

一籃子購物車的價格比競爭對手少3-5%或幾個點，我們叫軟折扣。而硬折扣是，商品不做任何營銷活動，直接價格少10%左右。硬折扣零售企業(yè)代表德國的ALDI、日本折扣零售范本唐吉訶德、零售巨頭沃爾瑪，這些企業(yè)都誕生于經(jīng)濟下行的時期。

ALDI：誕生于1913年，主打物美價廉，滿足了二戰(zhàn)后百姓的需求，得以在極度缺乏物資的情況下快速擴張，到1960年在德國擁有300家店。唐吉訶德：誕生于1989年，日本經(jīng)濟泡沫發(fā)生后，憑借價格優(yōu)勢，用“探寶式體驗”鎖定目標(biāo)人群，店鋪管理等一系列方式，找到保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定的辦法，成為折扣零售范本。

沃爾瑪：成立于1962年，恰逢二戰(zhàn)后超市逐漸替代傳統(tǒng)雜貨店，并邁入爆發(fā)時期的階段，憑借“天天特價”快速擴張。

以唐吉訶德為例，其產(chǎn)生的背景：一是，此前幾十年的消費增長，導(dǎo)致顧客對于高品質(zhì)的認(rèn)同；二是，老百姓在幾十年高速增長過程當(dāng)中形成了旺盛的消費需求，但當(dāng)經(jīng)濟下行時支付意愿是下降的。所以，消費者希望更低的價格獲得過去同品質(zhì)的商品或者服務(wù)。

中國經(jīng)歷了二三十年的消費升級，從短期來看來，受疫情以及國際地緣政治影響，PPI（生產(chǎn)價格指數(shù)）持續(xù)增長，CPI（居民消費價格指數(shù)）趨于穩(wěn)定，差值越來越大。這意味著，消費端仍有壓力，工業(yè)企業(yè)對應(yīng)的利潤減少。

另一方面，消費者對于“性價比”產(chǎn)品的需求趨于旺盛。這樣的環(huán)境下，像奧特勒這類型的企業(yè)就開始出來。

02核心產(chǎn)品邏輯：精準(zhǔn)選品，限制毛利

第一：結(jié)合門店性質(zhì)與目標(biāo)人群，只做適合的品類，4:4:2邏輯。奧特樂與京東、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)有著天然的區(qū)別。奧特樂深耕20- 40歲的顧客，無論是選址的邏輯還是引流的邏輯，都是針對這一部分特定人群來做。在精準(zhǔn)選品方面，奧特樂門店的商品大致是分成4：4：2。美妝日化SKU 占比40%，我們的營業(yè)額占比是40%；休閑零食的SKU和營業(yè)額占比都是40%；酒水飲料包含調(diào)味品等，SKU和營業(yè)占比20%。

第二：減少SKU數(shù)量，把每一類商品做深、做精，盡可能達(dá)到極致的性價比。奧特樂的品類是很全的，但每個品類可能只有一個產(chǎn)品。以洗手液為例，沃爾瑪可能有50個SKU，但奧特樂只有一個SKU。

第三：每個產(chǎn)品都是爆品，極致的單品運營選品邏輯。在四川地區(qū)，大部分商品在奧特樂門店的銷量，與其他渠道對比，都是第一。我們能做到第一，是選擇了最適合我們系統(tǒng)的SKU。因為SKU少，所以會受到很大的重視——讓顧客能夠充分看見商品，所以供應(yīng)商也會更加支持我們這種業(yè)態(tài)。

供應(yīng)鏈管理方面，我們的進(jìn)貨量從供應(yīng)商之后，是按整車來的，往門店送都是整車，按貨車的運量去把供應(yīng)鏈的效率、運費做到極致。進(jìn)口方面，從全球運營的角度，在世界各地找到適合我們的商品，比如在印尼去做自有品牌，從德國進(jìn)口啤酒、西班牙進(jìn)口橄欖油、德國新西蘭進(jìn)口牛奶等。

奧特樂的爆品邏輯就是指商品是全網(wǎng)最低價，比京東的618、薇婭、李佳琦直播帶貨的價格要低。所以我們做全網(wǎng)，同時我們做爆品的邏輯，現(xiàn)在幾乎單品月銷量都在10萬以上，低于10萬我們會直接淘汰。

第四：以低于其他任何地方的價格出售產(chǎn)品，對毛利率保持克制，不允許超過限定毛利。

限制毛利，包括標(biāo)品的毛利和自有品牌的毛利。我認(rèn)為，自有品牌本身沒有品牌，如果高毛利就會出現(xiàn)問題。奧特樂把每一個SKU做精，盡可能達(dá)到極致的性價比，盡量保證每一個商品都是極致的。

第五：知名品牌與自有品牌的相互結(jié)合，打造消費者認(rèn)可的門店商品結(jié)構(gòu)。無論是什么商品，在或不在奧特樂的店里售賣，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)相似的商品在抖音里能夠買到，我們會打造自己品牌與知名品牌相結(jié)合的產(chǎn)品，打造消費者認(rèn)可的商品結(jié)構(gòu)。03質(zhì)量為首的自有品牌奧特樂的自有品牌包括：自有品牌、海外直采、聯(lián)名雙品牌、品牌代理、知名品牌專屬規(guī)格。

奧特樂雖成立的時間只有一年半左右，但一直是以產(chǎn)品質(zhì)量為首要發(fā)展前提。產(chǎn)品上除了以口感為主外，這也是我們與其他競爭對手差異化的一種手段。我們找知名的代工商、品牌商來幫我們做，工廠直接出貨，省去更多中間環(huán)節(jié)，毛利可以更好優(yōu)化。同時我們擁有定價權(quán)和控制權(quán)，可以樹立平臺和品牌形象，調(diào)配來自其他品牌的多方面壓力，提高顧客的忠誠度與復(fù)購率。

奧特樂始終忠實自有品牌的質(zhì)量，是給顧客創(chuàng)造價值的一種方式。04極簡的企業(yè)文化奧特樂在顧客端非常受歡迎，總結(jié)原因就是門店體現(xiàn)出的顧客文化。從門店的選址開始，奧特樂只做兩三百平方，能夠大概800 個SKU；組織機構(gòu)也很簡單，現(xiàn)在 100 多家店，總共就幾十個人。

采購也很簡單，團隊成員負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購。針對不同選題對粉絲顧客邀請試吃，再去找價格，最后在店里試銷，整個公司的運行效率非常高。從前年開始，大概有 100 多家店，是依托全球供應(yīng)鏈的一種全新店，包含各個洲各個國家的選品，大部分的都創(chuàng)立了戰(zhàn)略合作伙伴中心。

奧特樂跟大家熟知的品牌不一樣的地方，就是我們沒有怎么做現(xiàn)場。奧特樂沒有辦法滿足顧客所有的需求，我們只有兩三百個品牌門店，既要商品豐富，又要價格合理，供應(yīng)鏈的效率強，又要性價比強。我覺得我們沒有能力做，那我們把性價比這件事做到極致就好。

以及豐富的產(chǎn)品矩陣，為有短途（同城）貨運需求的企業(yè)和個人用戶提供多樣化運力解決方案。