關于OKR和KPI，有這樣一個梗：KPI就像人扔飛盤，狗去撿回來。而OKR就是狗自己決定飛盤扔哪里，然后自己去撿。關鍵在于，到底是你想指揮狗去撿飛盤，還是希望狗自己思考，怎么去撿這個飛盤。

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聽起來，貌似OKR和KPI是個矛盾綜合體。究竟：

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OKR和KPI是親兄弟，還是新仇人？

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它們能否在組織內(nèi)和平共存？

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OKR要不要考核啊？

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應用時是不是還在用OKR走KPI的老路?。?/p>

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文稿來源：【善小星的咖啡廳】第一期直播內(nèi)容

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OKR和KPI為什么是敵人

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OKR和KPI都是目標，本質上沒有任何區(qū)別。但兩者的目標設定形式是相互排斥的：KPI是自下而上，而OKR是自上而下。從目標設定的角度上看，二者是替代關系，也就是有了OKR就不要KPI了。

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舉個例子，當全公司推行OKR的時候，要求所有員工只能寫三個OKR，但實際上，員工承擔的目標是不止三個，這時候就陷入困局，未被列入OKR的目標，是不是就不需要被考核了，但實際卻事與愿違。所以，當目標設定難以兼顧，OKR其實回到了KPI的老路，兩者是矛盾綜合體。

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在績效管理上，OKR是目標管理工具，不是績效考核工具；而原來的KPI既是目標管理工具，又是考核工具。假如在組織內(nèi)，先推倒了KPI，緊接著推行OKR的時候，無論是管理者，還是員工，都會覺得OKR和KPI就是仇人。

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OKR和KPI為什么也是親兄弟

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但如果從OKR和KPI的緣起來說，它們是有“血緣關系的親兄弟”。

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KPI起源于第二次工業(yè)革命中出現(xiàn)的新興工業(yè)，鼎盛于上個世紀的80-90年代。OKR起源于1950年代的德魯克的《管理的實踐》，發(fā)明于1970年代的英特爾，發(fā)揚于1990年代谷歌。從出生考古，OKR可以說是”大哥“，而KPI則是“小弟”。

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OKR和KPI的相同點

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在許多組織中，KPI中結果性指標部分與OKR的管理方式應該是相同的，都需要從行為或者結果的維度進行考核。在不少企業(yè)，尤其是國企，發(fā)明了“年度重點工作”。在他們對于每個干部的考核中含有2個部分，一個部分是各種很細致的KPI，另一部分是目標管理，例如[年度十大重點工作] 。而在互聯(lián)網(wǎng)公司，比如阿里靈犀互娛，KPI做考核，OKR做過程管理。

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OKR和KPI的不同之處

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純粹的KPI就是做過程指標管理的，以維持穩(wěn)定為導向的，其DNA是控制和穩(wěn)定。OKR就是做結果性目標管理的，其DNA是更好、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)。二者的激勵考核方式是不同的。

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OKR的特別價值：OKR在2012年左右傳入國內(nèi)，最開始在今日頭條、知乎、360等互聯(lián)網(wǎng)公司風靡。2021年似乎是OKR爆發(fā)的一年，不僅僅互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)也在實踐OKR，比如萬科地產(chǎn)，中國電信，博世汽車等等。

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為什么OKR會風靡大廠呢？它的特別價值在哪里？

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我們認為，OKR可以彌補KPI設定挑戰(zhàn)性目標的不足，同時OKR可以進行過程管理。

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OKR的特別價值體現(xiàn)在以下5個方面：

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1、精準定義目標，投放資源

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OKR會始終貫穿”定目標—抓過程—追結果“的過程，讓自主管理發(fā)生。用OKR在制定目標的時候，會讓目標的表述更加精準。（一個O的定義，會包括目的以及拆解的關鍵結果，即KR)

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2、戰(zhàn)略性聚焦共打一場打仗和協(xié)同

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OKR更應該聚焦于核心戰(zhàn)役上，對于組織內(nèi)相對穩(wěn)定的部門，工作有成熟的SOP ,他們相對維穩(wěn)的指標，建議沿用KPI和規(guī)章制度進行管理。

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3、破除筒倉效應，加強橫向協(xié)同

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OKR的特點是，由一個部門主導確立，但會需要其他部門的協(xié)同配合，因此部門墻會被推倒。所以，在一些實踐OKR比較成功的組織，周會不再是部門內(nèi)的周會，而是按照戰(zhàn)役來開會。

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4、目標設定回歸業(yè)務本質

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OKR設定的初衷，是讓組織更有創(chuàng)新，業(yè)績達到新的高度?？己穗m然會被弱化，但會讓團隊思考如何讓組織變得更好、更強、更快。

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5、實現(xiàn)團隊自主賦能

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曾經(jīng)實踐過共創(chuàng)式OKR的新員工表示，他們會認為目標因為共創(chuàng)過，所以認可，對項目的目標和理解會達到新的高度。這就是賦能的發(fā)生。真正培養(yǎng)團隊，就是帶領團隊成員探討業(yè)務本身，以及深度復盤。

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OKR和KPI的應用場景

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總體來講，凡是需要穩(wěn)定、保持、成熟、需要掌控的，采用KPI；凡是需要更好、更快、更容易、更省、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、變革的，采用OKR。二者不是純粹的取代關系，而是組合起來適合于不同的場景。

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比如汽車工廠，如果你是以人而不是以機器為主的工作，并且是知識型工作，那么OKR會更加適合。但在工廠中有KPI類的事件，例如生產(chǎn)成本下降，汽車產(chǎn)線生產(chǎn)效率提升等。再比如產(chǎn)品開發(fā)團隊，這類創(chuàng)造類工作，一定以OKR為主。但產(chǎn)品開發(fā)關于代碼的BUG率，一定是要控制的關鍵KPI。在谷歌，甚至把代碼的引用率作為衡量代碼優(yōu)劣的非常重要的指標。

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從企業(yè)發(fā)展階段來講，不同階段采用的方式不同。越是變化、動態(tài)、不確定就越適合OKR，越是固化例行的部分就越適合KPI。

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OKR到底要不要考核

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科技媒體The Information發(fā)表了一篇報道稱，谷歌將啟用新系統(tǒng)GRAD，以減少員工用在對待績效考核方面的時間和精力。

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這是因為谷歌做過一個調(diào)研，47%的谷歌員工認為績效考核過于繁瑣，浪費時間。為了防止人才流失，且不考慮全員漲薪的情況下，谷歌選擇優(yōu)化績效考核系統(tǒng)，即啟用GRAD，提升員工滿意度，即谷歌員工評估和發(fā)展。

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把“谷歌啟用新的GRAD系統(tǒng)進行績效考核優(yōu)化”和“谷歌放棄OKR系統(tǒng)”劃上等號，完全搞錯了一件事——OKR不是績效考核系統(tǒng)。在那些應用了OKR的企業(yè)中，OKR只是目標管理系統(tǒng)，360環(huán)評才是績效考核工具。在谷歌，360環(huán)評要考核的還包括谷歌精神、領導力、執(zhí)行力、存在感等特質的評估和自我評估。

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谷歌把晉升決定權收回到高層管理組成的晉升委員會手中，搭建了新的評估系統(tǒng)方便管理層打分，等級分為“變革性影響”、“突出影響”、“重大影響”、“適度影響”和“影響不足”，明確大多數(shù)谷歌員工處于中間位置“重大影響”。（不是簡單的符號化，也不是優(yōu)良中差，而是用影響的貢獻度來衡量）

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這兩點簡化了員工和經(jīng)理們在績效考核時的工作，他們無需再填寫長篇大論的表格以論證自己或對方的工作成果。而這一切都是在簡化績效考核體系，優(yōu)化360環(huán)評的內(nèi)容項，讓員工能更專注于實際工作。

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曾經(jīng)另一位字節(jié)前員工也提到過，他所在部門的360環(huán)評和OKR完全不掛鉤。而在研發(fā)、銷售等部門，績效考核不看OKR完成了多少，而看實際產(chǎn)出，包括產(chǎn)品DAU、營收額等量化數(shù)據(jù)和推動一個重要項目落地的工作付出這類無法量化的產(chǎn)出等。

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所以，當進行OKR考核的時候，評分除了和績效結果相關，同樣也和影響程度，工作成果是否體現(xiàn)崗位期望值相關。在績效管理的過程中，并不是到年末（或績效考核周期結束時）才反饋期望，而是在過程中，領導和下屬不斷對焦，進行反饋和溝通。

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