項目管理對一個組織是非常重要的，因為組織里面，大部分事情是通過項目管理來解決的。那么培養(yǎng)項目經(jīng)理，或者增強項目經(jīng)理的能力，對組織是非常重要的。

實際項目管理是比較通用的，是可以跨行業(yè)來應用的，甚至我們家里每一件事情也是一個項目，比如說要買房，你怎么去看房，怎么計劃？買多大面積，考不考慮學位，考慮哪個區(qū)域，然后還有首付多少錢？貸款計劃是多少？這些東西都要規(guī)劃，然后去執(zhí)行，所以來講這也是個項目。

家庭裝修，是一個項目，甚至你去找一個女朋友也是一個項目，所以來講項目本身是無處不在的，而且各有各的特點 項目也是千差萬別的，能做好項目，其實是不容易的，那么今天我要分享的是在軟件領域或者在技術領域，怎么做項目管理？我主要給大家介紹幾個大的誤區(qū)，因為這幾個誤區(qū)就是我曾經(jīng)邁過的坑，讓項目經(jīng)理避免再跳坑。

第一坑，省略開工會

萬事開頭難，良好的開始，是成功的一半。第1個坑，就是省略開公會，很多項目經(jīng)理，項目開始就很簡單，就安排任務就開始了，實際上這是不對的，就是說項目要正式的開工，而且要邀請上級主管來參加，也可以邀請了相關領域的主管參加，這樣的實際上是一種儀式感，讓大家感覺這個項目很重要，同時，也有參與感和找到存在感，這樣呢，大家做項目的時候呢，就知道搬磚是用來干什么？是修廁所，還是修教堂，這樣呢就容易發(fā)起大家的重視，激發(fā)大家的積極性。通過這個主管，相關領域的觀點分享，讓大家更有信心，更重視，這個是非常重要的，也是很多項目經(jīng)理的容易忽視的。

第二坑，計劃依賴工作量估計

根據(jù)工作量做計劃應該所有項目經(jīng)理認為是對的，但是軟件項目或者技術項目工作量是估計不準的，根據(jù)不準的工作量估計做計劃，顯然是有問題的。那么，第2個坑，就是計劃依賴于工作量估計。因為工作量估計很難估計準確，高手會把工量少估，低手會把工作量高估，那這樣來講，就很難準確，如果按工作量估計來做計劃呢，實際這句話，就沒法做了。 組織最好有個規(guī)則，就把項目分類，比如說一個月的項目，三個月項目，半年的項目，一年的項目，按分類來做計劃，根據(jù)各個項目階段的經(jīng)驗時間做計劃，如果有些需求，有些特性，實在納不進去呢，可以在這個項目體外循環(huán)，就說他跟項目計劃呢，不要那么緊，然后呢，讓他在這個項目里面掛著來做，也就是這個特性呢，如果做好了可以發(fā)布，如果沒做好就放在后續(xù)的版本，那這樣來講就避免了按工作量的來做計劃。

那工作量要不要估計呢？要估計，那么估計他用來做什么呢？就是來做一個參考，而不是，嚴格按照工作量估計來做計劃，這樣的話這個計劃呢，可能呢，效率會更高，而且呢，更好執(zhí)行，完全按照估計，很多項目就沒法做了。

第三坑，等長計劃

項目計劃是項目工作推進和監(jiān)控的準繩，因此做好項目計劃是非常重要的。那么第3個坑呢，就講講等長計劃有什么不好，大家知道，每個人負責的任務或者是需求，或者特性，他的工作量是不一樣的，也就是他需要的工作的是不一樣的；然后每個人能力也是不同的，那么他做這樣的一個特性呢，它需要的時間也不同的，那如果把每個人的計劃做成等長的，那么這里面，必然會有比較大的浪費，但是呢，很多項目經(jīng)理都是做等長的計劃。比如說編碼，a的特性需要三天，b的特性需要5天，c的特性需要8天，那么做計劃的時候，做成6天或者7天。那這樣來講，就會出現(xiàn)那個三天的5天的，就會浪費很多工作量，那這樣的話就會有很大問題，那么應該怎么做呢？就成不等長的計劃，比如說三天，就給他三天，5天就給他5天，8天就給他8天，那么如果8天是過長了，那么也給她5天或者6天，壓縮一下，那么把特性，可以分解，其他人一起做，或者呢，就壓縮一下，通過這個，其他的就是技術保證手段，或者是加班來解決，這樣的話就是通過不等長的計劃，按照特性的實際工作量來做計劃，而不是呢，大家反正這個階段時間等長，這樣的話就浪費了很大的工作量。

第四坑，單個任務項計劃時間太長

人的普遍性思維是離結(jié)束時間遠的，還不用著急，時間還多的是。

人對計劃的進展判斷不準，他標注的完成率，多半是不靠譜的，如果計劃項時間太長，當計劃快結(jié)束時發(fā)現(xiàn)原來標注的完成率不準，就比較麻煩。

項目每周監(jiān)控和計劃刷新，所以單任務項的時間在一周之內(nèi)比較好，最多不要超過兩周，一般3-5天為佳，這樣每周刷新計劃時可以看清楚進展，及時安排趕上計劃，周末兩天時間就成為了項目余量，沒完成計劃的，哪怕不加班，他也會利用周末查資料把困難點排除，上班時會加速趕上。

有超長任務項咋辦，那就把任務項分解，分解到原子操作，如果發(fā)現(xiàn)還長，那就接受上吧，也不用完全教條。我沒遇到過拆不了的。

第五坑，各階段銜接安排不及時，造成人力黑洞

項目管理的各個階段銜接要及時，而項目經(jīng)理往往會大意了。那么第4個坑，就是項目的各個階段點的銜接不及時，比如說拿一個軟件項目來說，那么編碼完了應該就是單元測試，單元測試完了應該是集成測試，集成測試完了應該是系統(tǒng)測試，那這樣來講，每個階段的銜接要及時的做任務安排，及時的召開階段開工會，這就很重要，如果你沒有及時開，那么上面是不等長計劃，那么員工就不會開始他的下一個階段的工作，這樣的話時間就浪費掉了，那么我把它叫做人力資源的黑洞，就是把人力就浪費掉了。

項目管理最可怕的是什么呢？就是時間花完了，工作還沒做，那這樣來講再回頭追你就來不及了，所以那個各個階段，及時的安排工作，及時的階段開工會是非常重要的。

第六坑，計劃不留余量

項目經(jīng)理做計劃學問比較大的，其中一點就是留一些管理余量，來應對特性增加，技術障礙，人員變化等風險。比如你是3個月的版本，那你排計劃的時候，就排2.5個月，這樣有半個月來應對不可控變化。如果你滿打滿算所有項目周期都用滿，一有變化就延期，那你這個項目經(jīng)理也不要做了。

第七坑，決策不及時先，及時調(diào)整安排

項目過程中，會遇到大大小小的事情需要決策，及時決策就非常重要，如果不及時決策，就會阻礙項目進度，浪費項目時間。

項目經(jīng)理要上天入地，想方設法解決決策的拍板，可能設計上一級主管，也可能更高級別領導，可能技術決策主管，可能要上決策會議。求助領導要有方法，主要是敢于敲門。

第八坑，計劃執(zhí)行不嚴肅，隨意延遲，不安排追趕計劃

項目成員的個人負責的工作延遲是家常便飯，怎么控制項目計劃不延遲很關鍵。

首先要嚴肅控制項目計劃，及時跟員工溝通，了解原因，確實有不可控因素的，要盡快調(diào)整，選擇合適的人接手，或者申請及時增加人手。

不是不可控原因的，鼓勵員工努力追回計劃，通過加班，安排其他成員在質(zhì)量保證活動中推一把，比如代碼走讀，集成測試讓其他人搭把手，這樣慢慢就趕上了。

如果項目計劃管理不嚴肅，那有樣學樣 項目計劃就會失控。

綜上，項目五花八門，各有各的特色，項目經(jīng)理要做精細化管理，這些坑，可以先學習了解一下。

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