企捷科技? ?洪武敬

本人基于對(duì)流程架構(gòu)的理解以及多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)認(rèn)為，流程架構(gòu)至少應(yīng)含有如下幾點(diǎn)意義和價(jià)值。
1. 流程架構(gòu)是企業(yè)價(jià)值及其定位的呈現(xiàn)，有助于企業(yè)價(jià)值及定位的梳理、宣傳和固化，從而得到普遍認(rèn)同。
對(duì)于這一點(diǎn)，理解上存在一定的難度，并很有可能存在爭(zhēng)議，因此，還是先看個(gè)案例。
該案例描述的是一個(gè)集團(tuán)公司，涉及多個(gè)行業(yè)及數(shù)百家下屬二級(jí)、三級(jí)單位，集團(tuán)公司主要履行整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃、項(xiàng)目投資以及對(duì)下級(jí)單位的管理監(jiān)控等職責(zé)，不對(duì)具體項(xiàng)目的運(yùn)作負(fù)責(zé)。
在項(xiàng)目運(yùn)作的過(guò)程中，我們咨詢項(xiàng)目組出現(xiàn)了兩種方案：
? 方案一：按照各項(xiàng)目生命周期構(gòu)建，即按照項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、工程建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等幾個(gè)核心里程碑來(lái)構(gòu)建；
? 方案二：按照投資周期構(gòu)建，即按照資本運(yùn)作規(guī)劃、項(xiàng)目投資、資產(chǎn)保值與增值、資產(chǎn)處置等幾個(gè)核心里程碑來(lái)構(gòu)建。
在以上兩種方案，本人認(rèn)為方案二更加適合該集團(tuán)公司，這與其集團(tuán)公司價(jià)值及定位更為匹配，如果采用方案一，將有可能使集團(tuán)公司及下屬企業(yè)員工產(chǎn)生誤解，導(dǎo)致集團(tuán)與下屬企業(yè)定位不清，價(jià)值導(dǎo)向不明。
應(yīng)該說(shuō)，流程是一系列有價(jià)值活動(dòng)的組合，因此，流程架構(gòu)便是價(jià)值活動(dòng)的集中體現(xiàn)，流程架構(gòu)不當(dāng)，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)得不到合理和有效展示，勢(shì)必影響對(duì)企業(yè)價(jià)值的理解。
2. 流程架構(gòu)是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的有效途徑，也是幫助企業(yè)分析和診斷企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在問(wèn)題的工具。
對(duì)于這一點(diǎn)，其實(shí)與上一點(diǎn)有同理之處，如果要說(shuō)其中的差異，便是所涉及的業(yè)務(wù)層級(jí)不一樣，更多的涉及到業(yè)務(wù)層面，如供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。
我們知道，供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式有按庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）、按訂單生產(chǎn)（MTO）、按訂單設(shè)計(jì)（ETO）等。業(yè)務(wù)模式的差異——如戴爾與聯(lián)想，雖然生產(chǎn)、銷售的都是臺(tái)式PC，但前者為MTO模式，后者是MTS模式——?jiǎng)荼貙?dǎo)致流程存在差異，如果沒(méi)有流程架構(gòu)，而是將各自業(yè)務(wù)模式直接通過(guò)多個(gè)流程來(lái)體現(xiàn)，勢(shì)將大大降低對(duì)業(yè)務(wù)模式差異的表現(xiàn)力，如此也將大大增加企業(yè)管理人員、員工對(duì)該業(yè)務(wù)模式的理解難度。
圖三和圖四便是在MTO以及MTS模式下的流程架構(gòu)中某一層的圖示結(jié)構(gòu)，通過(guò)該層次，將能直觀、清晰的幫助企業(yè)理解自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式及企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也將有效幫助企業(yè)員工理解各業(yè)務(wù)模塊的價(jià)值構(gòu)成。
通過(guò)這種層次化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的流程，除了滿足與企業(yè)所確定的業(yè)務(wù)模式做有效匹配外，還將有效幫助企業(yè)開(kāi)展對(duì)自身業(yè)務(wù)運(yùn)作所存問(wèn)題的分析和診斷：
? 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程體系否與企業(yè)所確定的業(yè)務(wù)模式相匹配。
? 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程體系是否存在缺失？
曾為一家煉油企業(yè)做過(guò)咨詢，該企業(yè)除了生產(chǎn)汽油、柴油、石油氣等外，還生產(chǎn)石腦油、聚丙烯等，從工藝上考慮，雖汽油等產(chǎn)品產(chǎn)出結(jié)構(gòu)相對(duì)比較固定，但石腦油、聚丙烯等可調(diào)整范圍較大，且這些產(chǎn)品又是完全的市場(chǎng)化。
從該公司的產(chǎn)品市場(chǎng)分析，我們認(rèn)為，對(duì)于石腦油等產(chǎn)品，應(yīng)采用MTO模式開(kāi)展供應(yīng)鏈運(yùn)作，但遺憾的是，該公司未能明確這一點(diǎn)，在日常運(yùn)作中，銷售部門(mén)在未能給供應(yīng)鏈銷售計(jì)劃的同時(shí)，卻經(jīng)常給供應(yīng)鏈傳遞銷售訂單信息，導(dǎo)致默認(rèn)采取MTS方式的供應(yīng)鏈體系中的采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更；為了滿足訂單需求，供應(yīng)鏈疲于奔命，被動(dòng)至極。
3. 流程架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)管理體系一體化提供基礎(chǔ)平臺(tái)。
流程是企業(yè)運(yùn)作中所需活動(dòng)的集中展現(xiàn)，而企業(yè)的每個(gè)活動(dòng)都應(yīng)考慮資源配置、質(zhì)量、成本、效率以及風(fēng)險(xiǎn)，如此，流程便成為各種管理要求的統(tǒng)一載體。
基于以上認(rèn)識(shí)，一個(gè)好的流程結(jié)構(gòu)體系的規(guī)劃，應(yīng)該考慮管理各方面的需要和要求，如人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理，成本管理等，就像小區(qū)規(guī)劃，除了對(duì)主體功能建筑加以規(guī)劃外，同時(shí)還要考慮污水處理、消防等方面的需要和要求，而不是獨(dú)立于主體建筑再單獨(dú)對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃一樣。
由于缺乏統(tǒng)一的流程架構(gòu)，各套體系都有自己的流程或制度，因此“多張皮”現(xiàn)象必然產(chǎn)生，這種結(jié)局在企業(yè)界并不少見(jiàn)，如：
? ISO9000文件、ISO14000文件等體系各有自己的文件；
? 部門(mén)職責(zé)說(shuō)明、崗位職責(zé)說(shuō)明與部門(mén)或崗位實(shí)際所做的不相符；
? 績(jī)效考核體系與考核對(duì)象所做的或所影響的不相干，甚至沖突；
這些問(wèn)題的存在，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作。
本人曾刊發(fā)過(guò)《業(yè)務(wù)流程體系中如何涵蓋其它管理體系要求》一文，其中就如何通過(guò)流程架構(gòu)實(shí)現(xiàn)管理體系一體化做了較為詳細(xì)的闡述。
4. 流程架構(gòu)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)、變革與優(yōu)化的基礎(chǔ)。
流程是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)的邏輯組合，組織是滿足流程運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的資源，因此，不難理解，組織設(shè)計(jì)應(yīng)滿足流程的要求，保障和促進(jìn)流程高效運(yùn)作。按照這個(gè)思路，那么在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革及優(yōu)化之前，首先要明確都需要做什么，哪些工作是重點(diǎn)，這些創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是如何有效銜接與協(xié)作的等問(wèn)題，而這些正好是流程架構(gòu)的內(nèi)容。
在組織建設(shè)與流程架構(gòu)的匹配方面，國(guó)內(nèi)某知名通訊設(shè)備公司是個(gè)正面的案例。比如它在市場(chǎng)與銷售體系下設(shè)Marketing部、產(chǎn)品行銷部、商務(wù)部等部門(mén)，這些部門(mén)正好與市場(chǎng)與銷售業(yè)務(wù)體系下的市場(chǎng)營(yíng)銷、解決方案以及銷售合同管理等業(yè)務(wù)模塊相匹配。
不幸的是，對(duì)于國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言，對(duì)于組織設(shè)計(jì)的做法正好與之相背離，如有個(gè)典型的普遍現(xiàn)象，便能很好的說(shuō)明這一點(diǎn)，即在很多具有供應(yīng)鏈模塊的企業(yè)，未設(shè)置供應(yīng)鏈綜合計(jì)劃部，甚至不具有綜合計(jì)劃功能，導(dǎo)致采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與市場(chǎng)等多個(gè)業(yè)務(wù)相脫節(jié)、運(yùn)作不協(xié)調(diào)等諸多問(wèn)題。此外，目前多數(shù)企業(yè)或多或少存在類似以下問(wèn)題：
? 部門(mén)與部門(mén)之間相互扯皮，責(zé)任不清；
? 管理存在空白地帶，“三不管”；
? 業(yè)務(wù)協(xié)作不暢，溝通成本大，效率比較低；
以上問(wèn)題的存在，都是應(yīng)為在組織設(shè)計(jì)與流程架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)不相匹配導(dǎo)致的，要解決這些問(wèn)題，首先就得做好“流程架構(gòu)”。
對(duì)于流程架構(gòu)，除以上意義和價(jià)值外，還將有利于提高流程開(kāi)發(fā)與優(yōu)化的有序性和系統(tǒng)性，防止出現(xiàn)流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化過(guò)程中“打架”現(xiàn)象；另外，對(duì)分級(jí)管理、IT規(guī)劃及組織能力建設(shè)等方面，都具有積極意義。
正是基于流程架構(gòu)對(duì)企業(yè)流程管理以及企業(yè)綜合管理所發(fā)揮的價(jià)值和作用，我們企捷科技公司在提供流程咨詢服務(wù)過(guò)程中，更為關(guān)注和注重流程架構(gòu)的原因所在。