一個(gè)企業(yè)如果對精益生產(chǎn)改善沒有深刻的認(rèn)識，便導(dǎo)入精益生產(chǎn)，結(jié)果往往是以失敗而告終。一個(gè)企業(yè)，如果沒有營造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益生產(chǎn)工具必然大打折扣。

在推行精益生產(chǎn)時(shí)，如何營造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢？分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：

一、精益改善從“員工理解和支持”開始做起

當(dāng)今價(jià)格競爭愈演愈烈，企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把兩個(gè)人的工作量交給一個(gè)人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利。

這樣做的后果是什么呢？精益改善活動(dòng)往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動(dòng)。管理大師德魯克說：百分之六十的管理不良來自溝通。企業(yè)在推動(dòng)精益改善時(shí)，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時(shí)，須與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。

二、精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏

很多中基層人員認(rèn)為改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是中基層人員長期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬素質(zhì)不夠高，所以每一次改善都親力親為，但中基層員工卻積極性不高敷衍了事，在這種企業(yè)環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

員工喜歡去做收到獎(jiǎng)勵(lì)和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個(gè)問題然后在全廠推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時(shí)首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo),進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo),這樣才能上下同欲,最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步增長。

三、培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。

在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個(gè)尊重人，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、激勵(lì)、理解、人本化、雙贏”。