浙江集團組織架構(gòu)優(yōu)化咨詢公司，筆者還是比較推薦-博海咨詢，通過組織設計、組織變革和組織整合等方法,幫助客戶更好地管理組織和員工,為組織發(fā)展帶來持久的價值。

對于一個集團型企業(yè)而言，推動管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設計的意義在于：

■“管控流程與組織架構(gòu)”是集團管控模式落地的載體

集團管控模式設計出來后還不能直接、有效地指導集團公司管控的實際操作，尤其是細節(jié)運行。因為管控模式是對集團管控基本準則與運行機理的原則性界定，無論是治理模式、管控準則與邊界、組織定位等任一要素都僅僅是大原則的規(guī)定，它們基本不涉及詳盡的管控操作細節(jié)。因此為了確保管控模式能夠真正落地，我們還必須在基本準則與管控實際運行之間構(gòu)建起一座橋梁，這座橋梁就是管控流程與組織架構(gòu)。我們只有按照管控模式的要求設計管控流程與組織架構(gòu)才能確保管控基本原則的最終落地，才能確保集團管控模式的設計報告不被遺忘在集團總裁的文件柜里。

■通過管控流程優(yōu)化與組織再設計，引導樹立大集團的全局觀念

集團如果缺乏統(tǒng)一管控流程，就會導致集團各層級的管理者按照自己的管控偏好來進行自發(fā)式管控，而這種管控方式實際是將集團管理與控制置于一種無序狀態(tài)下，所帶來的危害是顯而易見的。同時傳統(tǒng)的勞動分工理論使得我們的集團與分子公司的各級管理干部“只見樹木不見森林”，他們往往片面地夸大自身職能的重要性并經(jīng)常嘗試將其凌駕于集團整體運作之上，使得集團內(nèi)部發(fā)生管控沖突與混亂。

而如果將管控流程優(yōu)化與集團組織再造作為管控變革的重心，可以預先設定、建立管控流程規(guī)則并讓集團與子公司依照規(guī)則實施管控運作，避免其自發(fā)與無序。同時集團管控流程與組織架構(gòu)變革還打破了傳統(tǒng)的部門壁壘，引導集團組織各層面的管理者用嶄新、全面的視角看待大集團的整體運作。所以管控流程與組織架構(gòu)是集團實現(xiàn)有規(guī)則管理與控制的重要手段，它能夠?qū)⒓瘓F管控的各項職能實現(xiàn)有效地鏈接與互通。