11月22日晚間，拉夏貝爾發(fā)布關(guān)于被債權(quán)人申請破產(chǎn)清算的提示性公告。24日“拉夏貝爾被申請破產(chǎn)清算”登上熱搜第一。

拉夏貝爾的跌落，從2017年埋下伏筆。

2017 年 9 月份，拉夏貝爾登陸內(nèi)地 A 股市場，成為首家滬港兩地上市的服裝企業(yè)。此后，拉夏貝爾便面臨接連虧損，2018年虧損為1.6億元，2019年虧損21.66億元，2020年，凈虧損達(dá)到了13.48億元。

2017年，拉夏貝爾經(jīng)營網(wǎng)點一度達(dá)到9448家。從巔峰到谷底，不過短短兩年時間，2019年，拉夏貝爾關(guān)閉4400家門店。

回顧拉夏貝爾的發(fā)家史，乘上Shopping Mall 渠道的東風(fēng)，吃到電商渠道的紅利，但最終卻因“破產(chǎn)”新聞重登熱搜，在直播間里靠折扣“傾銷”。

一時的熱度解難解拉夏貝爾之困，想要靠著授權(quán)貼牌成為下一個“南極電商”也難以遂愿。

消費者固然可以詬病其款式、質(zhì)量，品牌老化，但這些細(xì)枝末節(jié)，早在2012年就已經(jīng)開始出現(xiàn)，當(dāng)品牌力足以支撐其價格，這些根本不成問題。

網(wǎng)紅品牌的卷入，快消品牌的深化，拉夏貝爾的直播間，熱鬧必定短暫。

飲鴆止渴的擴(kuò)張

拉夏貝爾董事長邢加興曾表示，“發(fā)展中的公司是停不下來的，國內(nèi)消費市場每年都是20%多的增長，如果不開新店就意味著倒退。”

在紅利期，快速擴(kuò)張自有其合理性。

從2008年開始，在風(fēng)險投資的支持之下，拉夏貝爾把握住 Shopping Mall 趨勢，并從小店（100平方米到200平方米）模式轉(zhuǎn)型大店（面積1 000平方米以上）模式完美轉(zhuǎn)型。

現(xiàn)在來看，從2013年開始，零售業(yè)態(tài)升級，百貨商場進(jìn)入下行期。提前轉(zhuǎn)戰(zhàn)Shopping Mall 的拉夏貝爾吃到渠道紅利，依靠擴(kuò)張快速占領(lǐng)市場。

然而，紅利期之后，快速擴(kuò)張帶來的不確定性開始凸顯，拉夏貝爾的重資產(chǎn)模式難以支撐。拉夏貝爾門店以直營店為主。直營店模式自有其優(yōu)勢所在，但對資金和管理成本更高。

快速擴(kuò)張背后，拉夏貝爾債務(wù)激增，2020年度截止12月31日止的短期借款金額為11.67億元，一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債為3.79億元，流動負(fù)債總計為38.73億元。

而服裝行業(yè)的特殊性，更決定了拉夏貝爾類的擴(kuò)張難以持續(xù)。

如果說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒錢擴(kuò)張，以求規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)未來利潤。服裝業(yè)瘋狂擴(kuò)張之后，下場只會更加慘烈，難有回報。

與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同，女裝行業(yè)對“差異化”要求更高，而差異化天然地與“規(guī)模效應(yīng)”相抵觸。需求變化快，需要大量備貨以及資本投入，規(guī)模越大，系統(tǒng)性風(fēng)險也就更大。

從女裝市場集中度來看，2019年中國女裝行業(yè)前十大品牌為8.5%，2020年前十大品牌合計占女裝市場的比重降至8.2%。市場集中度較低，市場格局分散。

2020年，女裝市場規(guī)模受疫情影響下降至9407億元。集中度低的市場，往往都存在增長極限。意味著當(dāng)服裝企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模后，邊際效應(yīng)遞減，企業(yè)難以獲得應(yīng)有回報。

企業(yè)在發(fā)展過程中，存在著經(jīng)營模式的制約。也就是說，女裝市場，難以靠規(guī)模取勝。

然而，從巔峰跌落的國產(chǎn)品牌，班尼路、真維斯、美特斯·邦威、以純、達(dá)芙妮……這些品牌服裝的共同選擇，卻是瘋狂開店。

真維斯在巔峰時間，有2000多家門店；班尼路在2012年的全國門店數(shù)量，則達(dá)到驚人的4404家。森馬的門店數(shù)量，甚至在巔峰時超過8000家；至于達(dá)芙妮在2012年的鼎盛時期，門店數(shù)量也有6881家。

而其最終，也都難逃厄運。

?渠道品牌的宿命

中國經(jīng)歷了從“渠道品牌”到“消費品牌”的階段。

早期并稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家最愛的鱷魚和皮爾卡丹、夢特嬌三大夢幻品牌，到邦威、森馬、Jack Jones，沒有形成真正的品牌力，在渠道煥新之后只能走下坡路。

拉夏貝爾是渠道變革的受益者。

2008年，拿到投資的拉夏貝爾改變之前開設(shè)小店的策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)當(dāng)時尚未成為主流的Shopping Mall，開設(shè)大店、集合店，這都成為拉夏貝爾渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位?！?/p>

此時，百貨商場還在零售行業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢，中心化、功能性強的模式，也造就一批該渠道下的“品牌”。2012年到2013年，百貨商店業(yè)關(guān)店潮起。因百貨渠道而興的百麗，也隨百貨市場的下行而暴露業(yè)績疲態(tài)。

成功把握零售業(yè)趨勢的拉夏貝爾迎風(fēng)而起。

同樣，在線上購物的最初，曾經(jīng)憑借淘寶平臺流量紅利與營銷的東風(fēng)，淘品牌也一度風(fēng)生水起，但隨著品牌影響力，也漸漸淡出消費者的視線。

初代淘品牌的勢力在 2017 年達(dá)到單品牌銷售額至十幾億峰值后，淘品牌集體碰到第一層天花板。在外部市場環(huán)境變化之下，品牌內(nèi)部缺少品牌意識，這波雙重擠壓，淘品牌紛紛陷入轉(zhuǎn)型瓶頸期。

拉夏貝爾在電商平臺上的布局也頗有收獲，據(jù)拉夏貝爾上市招股書顯示，收購七格格后拉夏貝爾全線品牌線上業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，線上業(yè)務(wù)收入占比從2014年0.61%增長至2016年的10.82%。

然而，隨著線上流量成本上升，線上盈利縮減，線上銷售占比在2018年達(dá)到14.13%后，2019年即下降至10.65%。拉夏貝爾方面明確指出，后續(xù)“品牌授權(quán)＋運營服務(wù)”將成為公司線上業(yè)務(wù)日常運作的新模式，不再使用自有資金采購線上貨品，也不再獨立經(jīng)營電商平臺銷售業(yè)務(wù)。

同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把錢花在廣告投放，以燒錢求擴(kuò)張一樣，在線下的擴(kuò)張是“流量”獲取的一種方式。商業(yè)街上的門店，正如分眾傳媒的電梯間。

單一新開店渠道驅(qū)動模式，沒有核心競爭力，吃到的早期紅利，化成巨額回報。然而正如今日快時尚在直播間、小紅書和抖音投下的巨額廣告費用，5000篇小紅書+2000篇知乎問答+薇婭李佳琦帶貨=一個新品牌的紅利期之后，拉夏貝爾的命運，只是一個縮影。

?“快時尚”沒有基業(yè)長青

時尚易逝，快時尚更易逝！

從2018年開始New Look關(guān)閉全部門店開始，快時尚品牌關(guān)店潮涌現(xiàn)。

Forever 21，Old Navy撤出中國，Espirit關(guān)閉所有門店，ZARA旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivirus關(guān)閉所有中國門店……

環(huán)球同此涼熱。Inditex關(guān)閉全球門店；Jcrew 宣布破產(chǎn)?

快時尚的“快”周轉(zhuǎn)模式，憑借快速反饋和周轉(zhuǎn)搭建起護(hù)城河。然而，沒有在供應(yīng)鏈、設(shè)計和規(guī)模沒有特別突出的一項，在前有強敵后有追兵的情況下，護(hù)城河也不再堅挺。

快時尚品牌在線上快時尚的沖擊之下也毫無還手之力。同樣作為女裝快消費品牌，ZARA每周2次上新，而SHEIN每日上新；ZARA每年上新約1.2萬款，截至2021年7月18日，一周內(nèi)SHEIN上新SKU為3.4萬款。

當(dāng)下在國內(nèi)市場保持持續(xù)增長的快時尚品牌，只有優(yōu)衣庫，其成功的秘訣在于“快”?？焖俑习l(fā)展趨勢，從2008年開始就主打基本款，也是在2008年就和阿里巴巴合作開通電商，搭上電商的順風(fēng)車，優(yōu)衣庫連續(xù)5年是天貓雙11銷售額第一。

同時，優(yōu)衣庫在2016年就打通了線上線下，可以做到網(wǎng)上下單店內(nèi)取貨。在營銷手段上，除了與國際連鎖企業(yè)分棲共存，綁定營銷。近來的熱門小紅書等，優(yōu)衣庫也開始廣泛地和小紅書KOL、KOC合作。

拉夏貝爾的尷尬之處，在于即沒有“快”，也并不時尚；即沒有把握住趨勢，更難以躺在不豐厚的資產(chǎn)上吃老本。

快時尚沒有基業(yè)長青，而拉夏貝爾的基業(yè)只有庫存！