很多人說六西格瑪方法沒什么作用，沒給公司帶來改變和效益，花拳繡腿，只不過是一個時髦的概念而已。事實真的如此嗎？

作為過程績效改進的一套系統(tǒng)性方法論和工具，六西格瑪方法的確具有可操性，有條件的企業(yè)如果執(zhí)行得當(dāng)，完全可以帶來明顯的績效提升甚至突破性的改變，取得成功的企業(yè)也不少。

注意剛強調(diào) “有條件的企業(yè)”，為何意呢？我們先來個歷史假設(shè)，如果沒有前年難遇的傳奇人物“杰克韋爾奇”，GE能取得這大么的成就？六西格瑪方法能這么流行？好比沒有喬布斯，蘋果能風(fēng)靡全球？實際上，杰克在GE實施6sigma之前都取得驕人的成就，而且在一掌舵GE就對內(nèi)部等級森嚴(yán)、官僚盛行的人事管理和臃腫的業(yè)務(wù)進行了大刀闊斧改革，吸引人才，這些都是之后六西格瑪方法取得成功的基礎(chǔ)。除了是管理天才，他也是商業(yè)領(lǐng)袖，當(dāng)時他把塑料推廣全美，從此很多產(chǎn)品塑料取代金屬。取得巨大商業(yè)成功的通用電器和杰克韋爾奇固然會受到人們頂禮膜拜，成為行業(yè)標(biāo)桿benchmark，最佳實踐best practice。

從中不難看出當(dāng)初GE成功實施6sigma的條件或基礎(chǔ)：高層領(lǐng)導(dǎo)、資源到位、較高的人員素質(zhì)等，這就是現(xiàn)在所謂的企業(yè)環(huán)境。如果你的企業(yè)有如此條件，實施6sigma一定能取得效益。不具備條件的話，最好不要導(dǎo)入6sigma，霸王硬上弓沒有效果，就不要矮化它。

比如某跨國大公司，搞過幾個6sigma項目，開始轟轟烈烈，高層出面，時間一久就四不像，不倫不類，最后也沒有個項目總結(jié)。秀給外行客戶看還行，如果是內(nèi)行的客戶審核員，問幾個深一點的東西，就可以輕易記幾個Finding。

從中還可得知六西格瑪方法不是成就GE的唯一因素，所以不要以GE的成功來神化6sigma。作為專業(yè)的培訓(xùn)師，不要一味地夸大6sigma，把GE的成功和6sigma聯(lián)系的太緊密。我也是培訓(xùn)師，我們做的是專業(yè)，而非商業(yè)！還有一些質(zhì)量專家學(xué)者，把能想到的管理理念和工具都往6sigma里面塞，無所不包，成了個大雜燴，反而忘記它的核心：通過建立無邊界項目團隊來改進過程績效。

在導(dǎo)入之前，企業(yè)要充分調(diào)查和評估企業(yè)環(huán)境，從組織、系統(tǒng)、資源、工藝、產(chǎn)品、客戶市場要求、供應(yīng)鏈等綜合考慮。如果你的企業(yè)只是幾個工序就搞定的簡單產(chǎn)品，人員連基本的統(tǒng)計工具都沒掌握好，我看還是免了吧。日本、德國有N多企業(yè)連6sigma為何物都不知道，人家照樣成了“隱形冠軍”。

好吧，總結(jié)一下：不光是六西格瑪方法，其它管理技術(shù)和方法也如此。豐田的精益管理、DELL的直銷模式等聽起來頭頭是道，那是在豐田和DELL自己企業(yè)特定的環(huán)境下，甚至與特定的時代背景有關(guān)。