每一天，我們很多人，都在解決質(zhì)量問題和預(yù)防質(zhì)量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質(zhì)量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量問題一直不斷發(fā)生或復(fù)發(fā)，這究竟是為什么呢？

質(zhì)量管理者的奢望

當發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復(fù)雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳墓。于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

什么是質(zhì)量問題

說一個故事：

多年以前，我們的先驅(qū)者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負責質(zhì)量）時，在一次高層會議上說：“根本沒有所謂的‘質(zhì)量問題’。我們質(zhì)量人員從來不去設(shè)計一件產(chǎn)品，從來不去采購一個產(chǎn)品，從來不去銷售一件產(chǎn)品，從來不去制造一件產(chǎn)品……我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的‘質(zhì)量問題’！我們應(yīng)該學(xué)會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做‘質(zhì)量問題’，把什么亂七八糟的東西都往‘質(zhì)量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。”

看完了，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責部門去，多簡單哪。

工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學(xué)會了什么？

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責任。

于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結(jié)果，顯然收效甚微。于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？于是，我們又學(xué)會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，豁然開朗啊；我們試圖把培訓(xùn)作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)模式：原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可；原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領(lǐng)導(dǎo)口頭告知；原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小。上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情。

我們捫心自問，在我們培訓(xùn)員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是什么水平；當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么想的；當我們認為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導(dǎo)者自己是怎么做的。然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

溝通，這是一個問題

我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……精益爭霸

原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

究竟誰是誰的供方？

在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的建立我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？精益爭霸似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

質(zhì)量者的生存空間

作為質(zhì)量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過。現(xiàn)狀依然是我們仍逐個部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。

如何減少質(zhì)量問題

我們搞好質(zhì)量就能提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”→“領(lǐng)班”→“質(zhì)控員”→“技術(shù)員”→“技術(shù)主管”→“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導(dǎo)者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？

注：9段口號：1.喊口號；2.聽反饋；3.靠檢查；4.抓基礎(chǔ)；5.管現(xiàn)場；6、盯關(guān)鍵；7.重預(yù)防；8.按標準；9.求完美。