正如之前所說，天行健六西格瑪顧問向企業(yè)推廣六西格瑪系統(tǒng)管理方法，是要讓更多的企業(yè)管理者意識到企業(yè)在運營和管理流程中存在的不足，進而尋找到更好的解決辦法，避免上述事情的發(fā)生。然而，六西格瑪系統(tǒng)的推廣和運用并不是一朝一夕的事情，國內(nèi)很多人還停留在觀望和試探的階段。

現(xiàn)在，作為一項品質(zhì)管理概念，六西格瑪已經(jīng)擁有了成熟的系統(tǒng)和眾多成功的案例。這個概念最早是由摩托羅拉公司的麥克·哈里提出的，但六西格瑪真正流行并發(fā)展起來，是美國通用電氣公司的功勞。

20世紀(jì)90年代，盡管通用電氣在資本上依然擁有雄厚的實力，卻不可避免地面臨著摩托羅拉、惠普科技公司等企業(yè)的巨大威脅，如何從產(chǎn)品的品質(zhì)戰(zhàn)中脫穎而出，成為當(dāng)時通用電氣掌門人杰克·韋爾奇的一塊心病。

在一次公司會議上，韋爾奇對所有的與會人員說：“我們犯了一個邏輯上的錯誤，在品質(zhì)競爭中讓對手成了我們的衡量標(biāo)準(zhǔn)，成了我們的榜樣。當(dāng)我們明確差距準(zhǔn)備前進的時候，對手的品質(zhì)早已提升到了另一個水平。我們給自己的發(fā)展設(shè)立了一個陷阱，所以現(xiàn)在我們需要一個能夠真正引領(lǐng)我們前進的評估標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

在這次會議之后，通用電氣開始了六西格瑪之旅。韋爾奇在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗、提煉了流程管理的精華之后，形成了一種旨在提高企業(yè)績效與競爭力度的管理模式。1995年，通用電氣的年營業(yè)毛利率達到大約13.6%；到了1998年，這個數(shù)字上升到了16.7%。這意味著六西格瑪使通用電氣從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到了7億美元的收益；到1998年，它已為通用電氣的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。六西格瑪給通用電氣帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砟詈头椒íq如旋風(fēng)般迅速傳遍全球，并在東芝、索尼、IBM等跨國企業(yè)中得到應(yīng)用，并起到了卓有成效的作用。

目前，我們國內(nèi)的很多機構(gòu)、華人世界的諸多公司也在逐漸地引導(dǎo)自己的部門推行六西格瑪管理系統(tǒng)。隨著六西格瑪?shù)耐菩?，企業(yè)對于六西格瑪?shù)睦斫獾玫搅颂嵘?，從一開始的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工具，再到最后的企業(yè)戰(zhàn)略，六西格瑪也從一開始的管理工具逐漸發(fā)展為精益六西格瑪，并最終成為系統(tǒng)六西格瑪。