精益生產(chǎn)管理

“自下而上的控制、模塊化生長(zhǎng)、鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤……”熟悉凱文·凱利的朋友一定知道，這是他在《失控》一書中，提出的著名“九律”。只要堅(jiān)守這九律，就能夠有如神助一般無往而不利。

有意思的是，豐田，這家最傳統(tǒng)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)超級(jí)復(fù)雜的汽車制造企業(yè)，銷量在過去40年里持續(xù)保持增長(zhǎng)，并成為全球利潤(rùn)最高的車企。而豐田公司的管理模式，早已將這種規(guī)律融入到了自己的骨血之中。

豐田精益模式的核心，即為“如何通過自我調(diào)整和持續(xù)改善邁向卓越”，不僅僅是告訴制造業(yè)老板們該如何持續(xù)穩(wěn)定地賺錢，保持組織體基業(yè)長(zhǎng)青，更是一套教你如何面對(duì)商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

小編認(rèn)為，這套“通過方法管理”的精益模式，頗值正處在水深火熱之中的中國(guó)制造業(yè)老板們，認(rèn)真體味。

01

要學(xué)豐田

看得見的解決方案并不重要

豐田究竟有多牛？下面一組數(shù)字，會(huì)帶給你一個(gè)直觀的感受：

1.在美國(guó)汽車廠商的銷售遇到天花板甚至下降的時(shí)候，豐田的銷量在過去40年里持續(xù)保持增長(zhǎng)；

2.豐田的利潤(rùn)超過其他任何一家汽車制造商；

3.豐田的市場(chǎng)資本額已經(jīng)連續(xù)四年超過通用、福特和克萊斯勒，最近幾年甚至超過了它們的總和。

那么，與全球其他大型汽車制造商相比，豐田究竟做對(duì)了什么？你究竟該怎樣認(rèn)知和學(xué)習(xí)豐田？長(zhǎng)久以來，有那么多的人學(xué)習(xí)豐田，為什么到現(xiàn)在為止，還沒有任何一個(gè)公司能夠像豐田汽車那樣——系統(tǒng)、高效和持續(xù)地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)？

原因就在于大部分人將學(xué)習(xí)的重點(diǎn)放在了可以看得見的工具上面。

豐田一次又一次地對(duì)朝圣者敞開工廠的大門，但是我可以想象豐田的領(lǐng)導(dǎo)可能一直在搖頭私語：“歡迎你們來參觀，但是為什么你們對(duì)某個(gè)問題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個(gè)解決方案的？”

未來是不可預(yù)測(cè)的，現(xiàn)在采用的解決方案在未來不一定會(huì)適用。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于組織在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上找到合適的解決方案的能力，并不依賴于解決方案本身——例如精益方法、高利潤(rùn)的產(chǎn)品等。

舉個(gè)例子，很多年前，我的一個(gè)朋友參觀了日本的工廠，發(fā)現(xiàn)所有車型的零部件都通過流動(dòng)式貨架送到工位上。通過這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實(shí)現(xiàn)了混線生產(chǎn)。我們中的很多人復(fù)制了這個(gè)方法很多年。

不久前，我的這位朋友回到那個(gè)工廠，發(fā)現(xiàn)流動(dòng)式貨架都不見了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車的不同零件被放在一個(gè)“小車”上，隨著車身在裝配線上往下流動(dòng)。當(dāng)車身到達(dá)裝配工位時(shí)，操作者只看見這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。

我的這個(gè)朋友有些失望，于是問負(fù)責(zé)接待的豐田員工：“哪一種方式是正確的，或者說哪個(gè)更好？流動(dòng)式貨架還是成套配送？”豐田的員工沒有明白他的問題，只是這樣回答：“前些年，你到訪我們工廠的時(shí)候，我們這條線只生產(chǎn)4種車型。現(xiàn)在我們在同樣的線上生產(chǎn)8種不同的車型，已經(jīng)不可能在流動(dòng)式貨架上放置所有車型的零件。”

也就是說，如果我們希望組織能夠基業(yè)長(zhǎng)青，那么，如何應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部的變化至關(guān)重要，而且進(jìn)無止境。目標(biāo)不是贏，而是培養(yǎng)組織的能力——持續(xù)改進(jìn)、適應(yīng)和滿足不斷變化的顧客需求。想要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并生存下去，這種持續(xù)地、小步地進(jìn)化和改進(jìn)的能力才是最好的保證。

02

要基業(yè)長(zhǎng)青

你需要深度認(rèn)知豐田“改善”套路

在豐田，我將這套組織管理系統(tǒng)稱為“改善”套路。

從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)80年代，西方的汽車制造商在生產(chǎn)力和工廠流程上的進(jìn)展微乎其微，基本生產(chǎn)技術(shù)似乎在原地踏步。相反，豐田的發(fā)展方式是自我調(diào)整的流程改善，通過關(guān)注達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)所必須要做的事情，培養(yǎng)出有盈利能力的流程、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

豐田意識(shí)到，高的機(jī)器利用率并不會(huì)帶來低成本，只有零件從一個(gè)工序不間斷地流到下一個(gè)工序，中間沒有任何浪費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)真正的低成本。

也就是說，豐田的“改善”套路是在長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向下運(yùn)用的，這個(gè)方向最終也可能是根本無法實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)。不過，我們通常會(huì)在相對(duì)短期、更具體的目標(biāo)或者需要的范圍內(nèi)，實(shí)踐改善套路。

那么，豐田的“改善”套路是究竟怎么運(yùn)行的？這5個(gè)步驟是你必須要掌握的：

1.目標(biāo)狀態(tài)是什么？

2.實(shí)際情況如何？

3.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么？你目前要解決是哪個(gè)？

4.下一步的計(jì)劃？（新的PDCA循環(huán)）

5.什么時(shí)候能夠到現(xiàn)場(chǎng)去觀察已經(jīng)實(shí)施的改善？

什么是目標(biāo)狀態(tài)？

目標(biāo)指的是結(jié)果，而目標(biāo)狀態(tài)則是如果要達(dá)到期望的結(jié)果，流程應(yīng)該怎么運(yùn)行。

舉個(gè)例子，一家工廠曾設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，成品庫存不超過一天。于是為了達(dá)成目標(biāo)，大家就削減了庫存。但是以當(dāng)時(shí)裝配流程的生產(chǎn)批量和績(jī)效標(biāo)下，一天的成品庫存太少了，結(jié)果就是不停趕貨，大大增加了加急運(yùn)輸的成本。正確的做法，應(yīng)該放在流程上，而不是庫存上。

只有深入流程內(nèi)部，設(shè)目標(biāo)狀態(tài)，然后克服阻礙我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)的障礙，才能明白我們為什么需要那么多庫存。

03

要像科學(xué)家一樣，

塑造一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織

如何邁向目標(biāo)狀態(tài)？

目標(biāo)狀態(tài)建立后，遺憾的是，我們沒有辦法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)前進(jìn)的道路，灰色地帶自此產(chǎn)生。而豐田的做法是，像科學(xué)家一樣，沿路學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整，以小而快的步伐朝著目標(biāo)狀態(tài)前行。

這種實(shí)驗(yàn)的方法被總結(jié)為PDCA循環(huán)：

1.計(jì)劃（plan）：確定你期望去做或者發(fā)生的事情。這就是假設(shè)或者預(yù)測(cè)。

2.執(zhí)行（do）：檢驗(yàn)假設(shè)，也就是按照計(jì)劃的方式運(yùn)行流程。通常會(huì)在開始的時(shí)候小規(guī)模試行，仔細(xì)觀察運(yùn)行的情況。

3.檢查（check）：將實(shí)際結(jié)果和預(yù)測(cè)做比較。

4.行動(dòng)（act）：把有效的方法標(biāo)準(zhǔn)化，并穩(wěn)定下來，或者重新開始一個(gè)PDCA循環(huán)。

由此可見，PDCA是一個(gè)實(shí)用工具，可以幫助我們通過灰色地帶，達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)，塑造一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。

舉個(gè)例子，假設(shè)一個(gè)起床上班的流程，目標(biāo)狀態(tài)是醒來后60分鐘內(nèi)坐到車里準(zhǔn)備開車去上班。這個(gè)PDCA循環(huán)是這樣的：

計(jì)劃：醒來后60分鐘內(nèi)坐到車上（目標(biāo)狀態(tài)）；

執(zhí)行：醒來，完成早上的例行公事，坐到車里；

檢查：坐到車里的時(shí)候看一下總共花了多少時(shí)間；

行動(dòng)：下一步待定

當(dāng)我們坐到車里開始檢查早上的例行公事花了多長(zhǎng)時(shí)間的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是64分鐘，超過目標(biāo)狀態(tài)4分鐘。通過這個(gè)流程，我們說不出來早上的例行公事在哪里出了問題，更嚴(yán)重的是，任何可以讓我們達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)的調(diào)整都已經(jīng)為時(shí)過晚。

當(dāng)然，你也可能會(huì)馬上提出改善建議，例如把鬧鐘提前4分鐘，或者縮短洗澡時(shí)間等。我們想要直接提出對(duì)策并實(shí)施的沖動(dòng)是如此強(qiáng)烈，而以成果或者結(jié)果為基礎(chǔ)的主流管理系統(tǒng)正是形成這種強(qiáng)烈欲望的溫室。

事實(shí)上，這個(gè)PDCA的實(shí)驗(yàn)有兩件事情是錯(cuò)誤的：

1.“檢查”太晚，以至于無法學(xué)到有關(guān)這個(gè)流程的任何有用的東西，也就無法中間調(diào)整；

2.這個(gè)目標(biāo)狀態(tài)只明確了結(jié)果，也就是說根本不是一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)。

歷史告訴我們，很多看似巨大而突然的變化都是緩慢發(fā)展而來的。問題在于我們沒能注意到這些正在發(fā)生的小變化，也沒有認(rèn)真對(duì)待。反之，豐田清楚地指出，沒有什么問題小到不需要回應(yīng)。一個(gè)有意識(shí)自我調(diào)整的組織，在問題還很小而且容易掌握的時(shí)候就能發(fā)現(xiàn)。

回到起床上班這個(gè)流程。為了要在更短的周期內(nèi)進(jìn)行試驗(yàn)，我們需要一個(gè)更詳細(xì)的目標(biāo)狀態(tài)。一般來說，目標(biāo)狀態(tài)包含以下信息：

1.流程的步驟、順序和時(shí)間；

2.流程的特征；

3.流程的衡量指標(biāo)；

4.結(jié)果衡量指標(biāo)。

也就是說，更加有效的起床上班的目標(biāo)狀態(tài)應(yīng)該是這樣的：

?

?

?

?

步驟

順序

時(shí)間

計(jì)劃分鐘數(shù)（流程衡量指標(biāo)）

實(shí)際分鐘數(shù)

鬧鐘的間隔

5

啟動(dòng)咖啡機(jī)

3

洗漱

15

穿衣服

10

做早餐

7

吃早飯和看報(bào)紙

10

收拾碗盤

5

檢查日歷和公文包

3

離開家，做進(jìn)車里

2

結(jié)果衡量指標(biāo)：

60

接下來，我們就能夠沿路檢查、學(xué)習(xí)和調(diào)整了。如下圖所示，做早餐比計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)了4分鐘。我們不但知道問題出在哪里，也能調(diào)整剩下來的步驟，使自己仍然能夠達(dá)到60分鐘的目標(biāo)。

?

?

?

?

?

步驟

順序

時(shí)間

計(jì)劃分鐘數(shù)（流程衡量指標(biāo)）

實(shí)際分鐘數(shù)

鬧鐘的間隔

5

5

啟動(dòng)咖啡機(jī)

3

3

洗漱

15

15

穿衣服

10

10

做早餐

7

11

吃早飯和看報(bào)紙

10

收拾碗盤

5

檢查日歷和公文包

3

離開家，做進(jìn)車里

2

結(jié)果衡量指標(biāo)：

60

和第一次只有結(jié)果指標(biāo)的實(shí)驗(yàn)相比，第二次加入了流程指標(biāo)和短的PDCA循環(huán)，就像戴上了一幅眼鏡，第一次看清楚實(shí)際狀況。難怪有時(shí)候經(jīng)理們會(huì)惹惱一線操作員：短暫地看一下流程，就設(shè)定績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，胡亂地給出一些消除浪費(fèi)的建議，然后扭頭回到辦公室。

當(dāng)然，在這個(gè)案例中，下一步就是更仔細(xì)地觀察做早餐這件事情，并問：“是什么事情讓我們無法在7分鐘內(nèi)做完早餐？”

以上就是關(guān)于豐田改善套路的簡(jiǎn)單總結(jié)。當(dāng)然，這其中還有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要你特別注意：

1. 重視現(xiàn)場(chǎng)，掌握現(xiàn)狀。

在豐田，問題解決的核心關(guān)注并不是解決方案，而是非常深入地掌握工作系統(tǒng)的第一手現(xiàn)狀，然后合適的解決方案才能信手拈來。

所以，豐田的車間并沒有和IT系統(tǒng)相連，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在豐田工廠的現(xiàn)場(chǎng)根本沒有什么地位，因為豐田工廠的領(lǐng)導(dǎo)人不喜歡通過會(huì)計(jì)報(bào)告了解情況，公司教導(dǎo)他們直接去現(xiàn)場(chǎng)觀察實(shí)際情況。

2.快速的周期。

一般來說，豐田會(huì)培訓(xùn)你專注于單因素實(shí)驗(yàn)，也就是說，一次處理一個(gè)問題，在一個(gè)流程上一次只改變一件事情。這可以幫助我們理清因果關(guān)系，更了解流程。但如果一個(gè)循環(huán)就要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，那步伐就太慢了。

因此，單個(gè)的PDCA循環(huán)要盡可能快，有時(shí)候一個(gè)循環(huán)只要幾分鐘的時(shí)間。

與之類似，生產(chǎn)流程的目標(biāo)狀態(tài)持續(xù)的時(shí)間，我的建議是，最長(zhǎng)不要超過三個(gè)月。如果一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)延續(xù)超過三個(gè)月，那么需要把它分解為相對(duì)容易管理的時(shí)間段。而對(duì)于那些剛開始學(xué)習(xí)改善套路的人，最佳的時(shí)間周期是一至四周。

04

?小結(jié)：

績(jī)效指標(biāo)管理已過時(shí)，

實(shí)時(shí)掌握真實(shí)情況才是王道

總之，豐田為什么能夠在完成自我設(shè)定的挑戰(zhàn)（目標(biāo)狀態(tài)）上，比其他組織都成功？原因并不是我們經(jīng)常認(rèn)為的，豐田人更有紀(jì)律性或者遇到的問題更少。而是他們更早地發(fā)現(xiàn)流程層次的問題，在問題還微不足道的時(shí)候就去了解并采取措施。

現(xiàn)在，許多公司在管理上嚴(yán)重依賴結(jié)果目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效報(bào)表、以投資回報(bào)率為基礎(chǔ)的決策模式，但越來越多的證據(jù)顯示，這種機(jī)制無法使組織實(shí)現(xiàn)有效改善與調(diào)整，從而也無法在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

為什么？因為通過績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行遠(yuǎn)程管理會(huì)忽視和掩蓋小問題，從而錯(cuò)失了及時(shí)調(diào)整的機(jī)會(huì)，久而久之，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)由此衰落。

如果我們想要一個(gè)持續(xù)改善和調(diào)整的組織，就應(yīng)該找到方法，將更多的重心放在實(shí)時(shí)掌握真實(shí)情況的細(xì)節(jié)上。豐田的改善套路正擅長(zhǎng)于此。它提供了一個(gè)方法，讓人們以實(shí)證和創(chuàng)造性的方式努力工作，實(shí)現(xiàn)那些不那么容易達(dá)成的目標(biāo)。

也就是說，豐田經(jīng)久不衰的成就，并不是因為完美的事前決策或者計(jì)劃，而是無數(shù)個(gè)朝著目標(biāo)狀態(tài)前行的PDCA循環(huán)，一點(diǎn)一滴地積累了豐田在成本、質(zhì)量和市場(chǎng)上的地位。

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