- 如何理解戰(zhàn)略是做正確的事，而非把事情做好？

- 為什么說(shuō)重要且復(fù)雜程度高的戰(zhàn)略問(wèn)題，需要有不同背景的能人，從多個(gè)角度給予建議？

- 中國(guó)文化中“求大崇大”的情節(jié)，如何影響著企業(yè)家的戰(zhàn)略和心態(tài)？

- 為什么在今天，多元化戰(zhàn)略的失誤，可直接讓企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

- 全球領(lǐng)先的CEO發(fā)展機(jī)構(gòu)的偉事達(dá)決策模型，又是什么？

- 哪些人性的弱點(diǎn)，正成為影響中國(guó)企業(yè)家持續(xù)成功的底層因子？

上述問(wèn)題，我們都將在本篇詳解。

本文作者周戌乾，于2002年創(chuàng)立泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力并運(yùn)營(yíng)至今，于2014年成為偉事達(dá)私董會(huì)全球認(rèn)證總裁教練，他帶領(lǐng)的偉事達(dá)私董會(huì)中國(guó)CE010組?已7年；曾先后執(zhí)教于上海財(cái)經(jīng)和復(fù)旦大學(xué)，也曾擔(dān)任外資跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人；還參與創(chuàng)建國(guó)內(nèi)企業(yè)家與學(xué)術(shù)界交流平臺(tái)——春秋書院，許紀(jì)霖教授、劉擎教授等學(xué)術(shù)大咖都是書院?？汀?/p>

在近20年顧問(wèn)及7年總裁教練的觀察中，他總結(jié)和分析了中國(guó)企業(yè)家在戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面，最常見(jiàn)的問(wèn)題。而國(guó)企/外企的職涯，為眾多民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)期服務(wù)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又使他在觀察問(wèn)題上有多樣視角和深度體悟。

相信對(duì)每一位中國(guó)企業(yè)的管理者，尤其是企業(yè)一把手，會(huì)有所啟發(fā)。以下敬請(qǐng)enjoy：

本篇，我們談?wù)勂髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，另一個(gè)常見(jiàn)且可以避免的錯(cuò)誤——戰(zhàn)略及商業(yè)模式。

商業(yè)模式（可實(shí)現(xiàn)盈利或獲取有利市場(chǎng)地位的業(yè)務(wù)模式）的不確定，需要不斷探索適合當(dāng)前和未來(lái)發(fā)展的最佳模式。而這也是許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展過(guò)程中較突出的問(wèn)題。

而企業(yè)家在這方面的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1. 長(zhǎng)期機(jī)會(huì)主義，關(guān)注風(fēng)口，而不注重戰(zhàn)略，尤其是長(zhǎng)期定位；

2. 在資源尚不充分的階段，便實(shí)施超過(guò)企業(yè)能有效支持的商業(yè)模式和擴(kuò)張戰(zhàn)略；

3.?當(dāng)原有核心金牛產(chǎn)品已收獲多年時(shí)，仍停留在舒適區(qū)，不去聆聽市場(chǎng)的聲音。

下面，我們就來(lái)逐一分析這幾大問(wèn)題：

- 01 -?問(wèn)題一：企業(yè)家的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)主義

我們先來(lái)談?wù)勂髽I(yè)家的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)主義。

對(duì)于靠自己一路白手創(chuàng)業(yè)起家的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)主義是再正常不過(guò)的。當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段，基本上都是看到一個(gè)風(fēng)口，再抓機(jī)會(huì)的。而在改革開放早期，創(chuàng)業(yè)風(fēng)口確實(shí)遍地都是。

但許多企業(yè)家的問(wèn)題在于：當(dāng)企業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期，而且遍地是紅海時(shí)，繼續(xù)關(guān)注風(fēng)口而不注重戰(zhàn)略，一旦國(guó)家政策或市場(chǎng)情況發(fā)生重大變化，企業(yè)則會(huì)陷入困局。

比如，最近政府對(duì)醫(yī)療器械、耗材、藥品等集中采購(gòu)的指導(dǎo)要求，就會(huì)使國(guó)內(nèi)一大批醫(yī)療產(chǎn)品分銷商的業(yè)務(wù)，難以為繼；再例如，前些年高鐵投入極為迅猛，今年政府開始控制高鐵發(fā)展，大批高鐵配套供應(yīng)商不得不另辟市場(chǎng)。

這類企業(yè)非常多，行業(yè)分布也很廣，比如專注渠道的各類產(chǎn)品的分銷商，各行業(yè)中比較依賴國(guó)家政策形成市場(chǎng)的各種企業(yè)。最近一段時(shí)間，由于市場(chǎng)及國(guó)家政策的巨大變化，有不少這類企業(yè)面臨重新界定戰(zhàn)略，或梳理商業(yè)模式的壓力。

其實(shí)，靠銷售和組裝進(jìn)口交換機(jī)起家的華為，早年也是這類企業(yè)。但是，作為企業(yè)家的任正非，很早就意識(shí)到：不能僅僅靠原有商業(yè)模式，企業(yè)要發(fā)展，需要確定新的戰(zhàn)略。華為后來(lái)的成功，與任正非超越長(zhǎng)期機(jī)會(huì)主義的戰(zhàn)略思維和前瞻眼光，是密切相關(guān)的。

●

企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位不清晰

企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和產(chǎn)品定位不清晰，也是非常普遍的情況。?

對(duì)戰(zhàn)略和產(chǎn)品進(jìn)行定位，需要企業(yè)對(duì)自身所處的環(huán)境因素、市場(chǎng)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、SWOT情況等方面的信息，有深入的分析和討論。

許多企業(yè)家商業(yè)意識(shí)極強(qiáng)，但習(xí)慣依靠直覺(jué)判斷；而非結(jié)構(gòu)性的分析手段，來(lái)確定企業(yè)的短期戰(zhàn)略；或者不講戰(zhàn)略，只講短期如何獲利。在當(dāng)前不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，風(fēng)險(xiǎn)是極大的。

●

偉事達(dá)決策模型

在偉事達(dá)私董會(huì)的小組會(huì)上，我們會(huì)常常提到偉事達(dá)決策模型（見(jiàn)下圖1和2）。?

這個(gè)決策模型，倡導(dǎo)我們作為領(lǐng)導(dǎo)者，在解決圍繞著愿景、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、文化，所作的客戶、人才、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)方面的決策時(shí)，要根據(jù)問(wèn)題復(fù)雜度和重要性的遞增，依次使用本能直覺(jué)（instinct）、邏輯判斷（judgement）和多個(gè)角度（perspectives），進(jìn)行探討。

重要而復(fù)雜程度高的問(wèn)題，一定要由不同背景的能人，從多個(gè)角度給與建議。

事實(shí)上，注重戰(zhàn)略以及梳理可持續(xù)的商業(yè)模式，已經(jīng)是所有市場(chǎng)化企業(yè)面臨的重大優(yōu)先事項(xiàng)。?

- 02 -?問(wèn)題二：在資源尚不充分時(shí)，就開始盲目擴(kuò)張

這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，是由于一些企業(yè)家過(guò)于浮躁的心態(tài)所致。

中國(guó)文化里有一種求大崇大的情結(jié)（也許和國(guó)家的幅員廣大有關(guān)），各類事情凡冠以“大”或表現(xiàn)“大”者，似乎較易受到尊崇。

所以，受世風(fēng)影響，中國(guó)的企業(yè)家，很少有像歐美和日本的一些同行，意在做“小而美”的企業(yè)，大都志在讓企業(yè)成為“巨無(wú)霸”。

在改革開放以后，中國(guó)幾十年順風(fēng)順?biāo)慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)環(huán)境里，中國(guó)本土企業(yè)以小博大的做法十分普遍。雖然失敗例子不少，但確實(shí)也有一些幸運(yùn)事例。

但是，以往成功之法，并不一定適用于當(dāng)下。在近幾年新常態(tài)之下，這樣的做法，且不說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較大，即使有驚無(wú)險(xiǎn)，也會(huì)有礙于企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

實(shí)施超過(guò)企業(yè)能有效支持的商業(yè)模式和擴(kuò)張戰(zhàn)略，主要問(wèn)題體現(xiàn)在：

1）當(dāng)企業(yè)在資源還很有限的條件下，就進(jìn)行跨區(qū)域，甚至跨國(guó)界擴(kuò)張，使得資源更加緊張；

2）在產(chǎn)品多元化發(fā)展上，只考慮機(jī)會(huì)，沒(méi)有充分利用企業(yè)原有的核心能力，也沒(méi)有與原有產(chǎn)品線形成協(xié)同效應(yīng)。

前一種情況非常普遍。

●

跨區(qū)域擴(kuò)張前，你是否有考慮過(guò)這些問(wèn)題？

中國(guó)地大物博，做企業(yè)的人，極容易有地域擴(kuò)張沖動(dòng)，加上全球化時(shí)代和跨國(guó)公司的榜樣，許多規(guī)模不大的企業(yè)都在跨區(qū)域，甚至跨國(guó)界擴(kuò)張。

但問(wèn)題在于，企業(yè)在做出多地域布局決策時(shí)，是否考慮過(guò)自己的企業(yè)在本地區(qū)、全國(guó)的占有率水平？多地域運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的管理復(fù)雜度以及運(yùn)營(yíng)成本的因素？

跨區(qū)域乃至跨國(guó)界擴(kuò)張，對(duì)于內(nèi)部管理的協(xié)同性要求極高，當(dāng)內(nèi)部管理還處在體系不順和低效階段時(shí)，多地運(yùn)營(yíng)會(huì)明顯增加管理成本，使得效率問(wèn)題更為突出。

●

成本領(lǐng)先思維中，潛藏的誤區(qū)

從現(xiàn)實(shí)條件看，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用的通用戰(zhàn)略，還是成本領(lǐng)先（cost leadership）。一個(gè)誤區(qū)是，大部分企業(yè)控制比較緊的，還是物料成本和人力成本；但對(duì)于運(yùn)營(yíng)成本以及時(shí)間和空間的使用成本，則不夠重視，因而導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳。

中國(guó)幅員廣闊，不同地區(qū)發(fā)展水平差別很大，同一種經(jīng)營(yíng)模式在另一個(gè)地方的推行，很可能會(huì)有不同效果。這對(duì)于成立時(shí)間不長(zhǎng)，規(guī)模不大的企業(yè)，會(huì)有很大的挑戰(zhàn)。

上世紀(jì)90年代及本世紀(jì)10年代，進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，大都以財(cái)富500強(qiáng)為主的歐美日大公司。即便它們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、管理良好，不過(guò)還是有鎩羽而歸的。而當(dāng)今不少中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家，在這一方面的認(rèn)知，還是不夠清晰的。

例如，一家總部在廣東的海外上市公司高管，告訴我：

他們?cè)诔啥几懔艘粋€(gè)研發(fā)中心。本想降低人工成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高級(jí)研發(fā)人才的薪酬成本和沿海地區(qū)，幾乎相差無(wú)幾。雖然租金和中初級(jí)研發(fā)人員的薪酬成本低了一點(diǎn)，但因人員的交通和時(shí)間成本上升，加上分支機(jī)構(gòu)的管理費(fèi)用支出，總的運(yùn)營(yíng)成本降低有限。

●

多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

很多企業(yè)，在多元化上的誤區(qū)，也是個(gè)較為突出的問(wèn)題。

在到處是風(fēng)口的時(shí)代，投機(jī)性和多元化所造成的問(wèn)題，最多是企業(yè)浪費(fèi)一筆投資。但在各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，資源日趨緊張的當(dāng)下，多元化上的失誤代價(jià)，可能使得企業(yè)元?dú)獯髠?，而很快落后于同行?/strong>

企業(yè)在核心業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，且進(jìn)入到增長(zhǎng)平臺(tái)期時(shí)，要想多元化經(jīng)營(yíng)，本是一個(gè)正確的選項(xiàng)。

風(fēng)險(xiǎn)最低的多元化，一般總是企業(yè)在核心業(yè)務(wù)周圍，尋找機(jī)會(huì)點(diǎn)。可能與現(xiàn)有的產(chǎn)品有關(guān)，如同一種技術(shù)開發(fā)不同的應(yīng)用；也可能與現(xiàn)有的市場(chǎng)有關(guān)，如開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大對(duì)既有市場(chǎng)和客戶的銷售。

這方面多元化經(jīng)營(yíng)成功的例子，舉不勝舉。包括華為在內(nèi)的許多企業(yè)，都從原先的進(jìn)口產(chǎn)品代理商，發(fā)展成為產(chǎn)品制造商，這些都是可借鑒的經(jīng)典案例。

另外，人才的儲(chǔ)備和引進(jìn)，也是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)非常重要的條件。

我在《識(shí)人用人、空降兵與“老臣”》中提到：中國(guó)的人很多，但真正適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的專業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)人才，確實(shí)又很少。即使企業(yè)產(chǎn)品不錯(cuò)，突破進(jìn)入新市場(chǎng)的潛力也很大，但若新業(yè)務(wù)的帥才以及核心團(tuán)隊(duì)跟不上，多元化經(jīng)營(yíng)還是只會(huì)步履蹣跚。

不幸的是，在浮躁之風(fēng)的感染下，現(xiàn)實(shí)中還是常常有許多民營(yíng)企業(yè)家，沒(méi)能夠真正重視這些商業(yè)邏輯上的基本條件，因而在多元化經(jīng)營(yíng)方面付出了昂貴的代價(jià)。

- 03 -?吃老本，長(zhǎng)期停留在舒適區(qū)，忽視市場(chǎng)的聲音

第三個(gè)方面的問(wèn)題，表面看似乎不太多，實(shí)際上也相當(dāng)常見(jiàn)，也有兩種情況：1）認(rèn)識(shí)上不足；2）有意識(shí)，但應(yīng)對(duì)不當(dāng)。

中國(guó)本土的民營(yíng)企業(yè)家，雖然大都身手不凡，但畢竟大都存在人性的弱點(diǎn)，即內(nèi)心還是喜歡舒適區(qū)的。

創(chuàng)業(yè)不易，找到一個(gè)“風(fēng)口”或持有一塊能帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，更是不容易。所以，一旦進(jìn)入“手上有金牛產(chǎn)品，現(xiàn)金滾滾入袋”的境地，大家松一口氣，是完全可以理解的。

但問(wèn)題就在于，若產(chǎn)品有明顯優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期需求又較旺，則企業(yè)很可能失去對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性。而從產(chǎn)品乃至業(yè)務(wù)本身來(lái)看，都是有生命周期的。長(zhǎng)期呆在舒適區(qū)十分危險(xiǎn)，尤其對(duì)沒(méi)有自己品牌的各類產(chǎn)品分銷商來(lái)講，更是如此！

有意識(shí)卻應(yīng)對(duì)失當(dāng)?shù)那闆r，最容易出現(xiàn)在“早年是銷售的一把好手”的企業(yè)家身上，他們重視客戶關(guān)系，也知道要拓寬產(chǎn)品線以避免單一產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。然而在執(zhí)行上卻會(huì)出現(xiàn)具體深入的分析不夠，時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排及資源分配不到位；再加上人才儲(chǔ)備不足，組織能力不強(qiáng)，常常功虧一簣。

所以，面對(duì)一個(gè)變化超過(guò)預(yù)期的市場(chǎng)，企業(yè)家要躺在舒適區(qū)，不聆聽市場(chǎng)的聲音的話，風(fēng)險(xiǎn)甚大！

- 04 -?尊重常識(shí)和邏輯，給希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)家6個(gè)建議

為了避免以上的問(wèn)題，有強(qiáng)烈發(fā)展意愿，且有足夠資源的企業(yè)家，可以考慮以下的建議：

1．聘用專業(yè)顧問(wèn)

就像沒(méi)有職業(yè)運(yùn)動(dòng)員，會(huì)不需要教練；專業(yè)的商界人士，也不可以沒(méi)有自己的顧問(wèn)。這可能通過(guò)多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：同道團(tuán)體（如有專業(yè)教練主持的私董會(huì)，比如偉事達(dá)私董會(huì)）、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、咨詢師、投資者等。值得信賴的顧問(wèn)非常最重要！如果顧問(wèn)不能每月看到業(yè)績(jī)方面有意義的細(xì)節(jié)，那么他們就不太可能為你的業(yè)務(wù)提供真正有意義的建議。

2. 建立專業(yè)性董事會(huì)

沒(méi)有專業(yè)性董事會(huì)，容易使企業(yè)錯(cuò)誤頻頻。與顧問(wèn)不同，董事會(huì)可以作為智囊團(tuán)，提供與外部資源的鏈接，并成為企業(yè)對(duì)外形象的重要組成部分。處于處于重要波動(dòng)狀態(tài)的企業(yè)，更應(yīng)如此！當(dāng)增長(zhǎng)和投資的道路，不甚明確之際，那就是該把外部專業(yè)人士帶到董事會(huì)之時(shí)。

3.?不要滯留平臺(tái)期

企業(yè)進(jìn)入發(fā)展平臺(tái)期，并滯留一段時(shí)間，十分常見(jiàn)。然而，安于現(xiàn)狀和滯留在平臺(tái)期，往往是倒退的第一步。通常，處于平臺(tái)期，說(shuō)明企業(yè)的管理流程和組織能力已經(jīng)達(dá)到極限；超越平臺(tái)期，通常需要直率而善意的提示（希望還不是太晚）。很多時(shí)候，外界的影響和沖擊，可以幫助企業(yè)重回前進(jìn)的軌道。當(dāng)然，這需要企業(yè)家的眼界和悟性。

4.?不要重復(fù)過(guò)去

過(guò)去讓你成功的事情，往往不足以保證你以后成功?！斑@是我們慣用的方法”，可能是企業(yè)被困在自己故事中的第一個(gè)線索。每個(gè)人和每個(gè)組織，內(nèi)在都傾向于抗拒變革，但沒(méi)有采取新的舉措，是沒(méi)辦法前進(jìn)的。離開舒適區(qū)進(jìn)入挑戰(zhàn)區(qū)，本身會(huì)很不舒服，但這是公司成長(zhǎng)的唯一途徑。

正如馬歇爾·戈德史密斯在全球頂尖領(lǐng)導(dǎo)力教練談：阻礙領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的20個(gè)壞習(xí)慣?中所說(shuō)：
已經(jīng)取得一定成功的人，常常會(huì)被過(guò)去的成功模式和習(xí)慣行為所困，他們既沒(méi)有意識(shí)到自己過(guò)去取得的成功也存在著行為上的缺陷，也不明白這些習(xí)慣性行為正阻礙著自己發(fā)揮最大的潛力。

5.?一定要去聆聽市場(chǎng)的聲音

在不驗(yàn)證假設(shè)的情況下決定客戶需求，是很危險(xiǎn)的，卻很常見(jiàn)的。提供市場(chǎng)需求的更準(zhǔn)確方法，是從客戶反饋開始，然后小規(guī)模地進(jìn)行試點(diǎn)測(cè)試。那么，只有表明新思路可行，才能推廣和更大規(guī)模的運(yùn)作。這種增量方式，通過(guò)每一步的驗(yàn)證，可以消除許多錯(cuò)誤，避免失控的成本，并提高長(zhǎng)期成功的可能性。

6.?時(shí)常考慮5個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題

1）什么是不合適的？

2）行外人會(huì)怎么做？

3）我的組織，是否匹配我的戰(zhàn)略？

4）我明白為什么我們要這樣做嗎？

5）什么是可能的長(zhǎng)期后果？

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國(guó)際化背景的資深顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)教練，依托CPI人才測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會(huì)等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。

標(biāo)簽：