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書接上文，

為什么華為的模式總是只有華為能用，

外面的公司一學一個死呢？

其實非常簡單，不管是出于刻意，還是處于無意，很多人在寫東西或者學東西的時候，都習慣于絕對理論條件下的套用。說的簡單點，就是忘記了事件的關聯(lián)性。

就像華為的狼性模式，華為的狼性模式結合的是華為的股權結構和分潤方式，所以才能玩出狼群模式。而華為這種特殊的全民持股類型的公司，大概國內(nèi)都沒有幾家，學習狼性模式，最終沒把員工變成狼，反而養(yǎng)出來了一群狗。

所以華為的模式不是不能用，而是華為的模式本來就是一個體系架構，而企業(yè)體系架構的基礎是人資。你必須要建立和華為一樣的人資結構，才能夠采用華為的模式。

而華為的這個鐵三角模式

也是需要搭配人資績效模式才能用的。

鐵三角這個模式最大的問題在于如何把售前/研發(fā)/銷售這三個不同部門的人綁定在一起，讓他們能夠利益一致化，這樣才能使他們能相互監(jiān)督，又能相互協(xié)助。

而利益一致化的最簡單的方式就是綁定他們的收入，讓售前和研發(fā)能夠從銷售的簽單中獲利，而且還要能使得售前和研發(fā)能平等的對待每一個銷售，不能搞馬太效應，使資源能最大效率的利用起來。

因此，

華為采用的方式就是：

取消銷售提成制和弱化部門分割制。

怎么理解呢？

首先，銷售的提成不以項目的方式發(fā)放了，不是說簽了一個項目就發(fā)多少的提成。而是說個人會有一個獎金包，獎金額度要遠大于同等項目簽單能夠獲得的提成，并且自己的獎金包和銷售小組的獎金包相綁定，小組的業(yè)績情況越好，小組獎金包才能越大。

而小組的獎金包越大，自己個人的獎金包才能越多。所以光自己完成了任務還不行，得整個銷售部門都完成了任務，這個獎金包才能足夠大，拿的錢才能足夠多。

同時，售前和研發(fā)部門也分成不同小組和銷售小組相綁定，售前和研發(fā)需要督促和協(xié)助銷售小組不停的擴展客戶，一起開發(fā)和服務客戶，才能保障小組的獎金包越大，只有小組的獎金包越大，自己的獎金包才能越大。

由此把銷售/售前/研發(fā)綁定在了一起，讓售前和研發(fā)在監(jiān)督銷售不能隨便許諾之外，也促使售前與研發(fā)不會成為限制銷售簽單的攔路虎，更不會出現(xiàn)售前研發(fā)給銷售支持時的馬太效應。

所以華為的東西不是不能用，而是用華為的管理模式，需要對應的調(diào)整人資和薪酬策略。我一直說人資是現(xiàn)代管理的核心，更是現(xiàn)代制度的核心就是這個道理。

管理，管的是人，管人靠的是利益趨同，而利益怎么趨同與綁定，就需要人資來設置模式，從而調(diào)動起員工的積極性，保障人才流失率。

人資，才是管理的核心～

下期再和大家聊

“創(chuàng)業(yè)靠生產(chǎn)和銷售，守業(yè)靠什么？”