來談一談響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式以及尋找提高交付效率的核心方法

在前面的一段時間中，曉閑用了多篇文章系統(tǒng)介紹了有效型供應(yīng)鏈模式，以及如何打造一個有效型供應(yīng)鏈模式。

今天來談一談這一模式的另一極，那就是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式。

首先需要陳述的一點(diǎn)是：有效型供應(yīng)鏈模式與響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式屬于完全對立的一種模式，極端而言，這兩種模式是沒有共同點(diǎn)的，就好像一根木棍的兩端一樣，我們不能期望在完好無損的前提下一根木棍的兩端會挨著。

一、什么是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式

響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，又名反應(yīng)型供應(yīng)鏈模式。這一模式是一種為了提高向下游客戶的交付效率而誕生的一種供應(yīng)鏈模式。

簡單的來說，響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式是一種縮短交期的供應(yīng)鏈模式?；蛘哒f，響應(yīng)型供應(yīng)鏈?zhǔn)菫樘岣呓桓缎识哪Ｊ剑康木褪翘岣呓桓缎省?/p>

假設(shè)以前某企業(yè)采取的供應(yīng)鏈模式為產(chǎn)品平均交付效率為120天內(nèi)交付產(chǎn)品，現(xiàn)在公司調(diào)整為以響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式來管理，結(jié)果平均產(chǎn)品交付效率提高到45天內(nèi)交付產(chǎn)品，這就是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的功勞。

有效型供應(yīng)鏈模式與響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之間存在著巨大差異。

有效型供應(yīng)鏈模式的目的是為了降低成本，結(jié)果企業(yè)會忽略掉交付效率問題，進(jìn)而會導(dǎo)致產(chǎn)生缺貨率和缺貨成本。

而響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的目的是為了提高交付效率，讓企業(yè)以更快的效率向客戶交付產(chǎn)品。

那么，這里曉閑要向大家提一個問題讓大家思考一下。

企業(yè)以交付效率提高作為供應(yīng)鏈模式的第一目標(biāo)，那么，這樣的模式是否會導(dǎo)致為了快速交付而出現(xiàn)交付成本的快速上升呢？

通常而言，交付效率與交付成本之間是矛與盾的關(guān)系。

當(dāng)交付效率不斷下降時，企業(yè)可以獲得較低的交付成本，此處即指庫存成本和庫存獲取成本；而當(dāng)交付效率不斷增加時，企業(yè)要為此而投入更高的交付成本以保證效率的實(shí)現(xiàn)。

曉閑認(rèn)為：通常情況下，隨著交付效率的提高，企業(yè)需要為此付出更高的成本，當(dāng)然，過低的效率會產(chǎn)生一些不容易看到的成本。

企業(yè)選擇追求哪個目標(biāo)，需要取決于其現(xiàn)實(shí)的處境與企業(yè)的價值訴求。

而在此處的文章中，曉閑希望我們所要談?wù)摰脑掝}不至于過于寬泛而讓大家不知所措。因此，曉閑希望大家將觀點(diǎn)簡化，即——響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式會增加供應(yīng)鏈管理的庫存成本、庫存獲取和庫存交付成本。

綜合而言，我們對這一模式的理解為：響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式在大幅提高供應(yīng)鏈的交付效率時，也同步增加了供應(yīng)鏈的成本。

二、如何找到響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的關(guān)注點(diǎn)

對于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，它的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)都是為了更快的產(chǎn)品交付效率。

嚴(yán)格而言，可以簡單理解為：對執(zhí)行這一供應(yīng)鏈模式的企業(yè)而言，凡是會導(dǎo)致產(chǎn)品交付效率下降的因素都是企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)，同時，凡是會提高企業(yè)的產(chǎn)品交付效率的因素和方法都是企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)。

這是一段對響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式放之四海皆準(zhǔn)的底層原理性的規(guī)律，適應(yīng)性極強(qiáng)。

不過，這種原理過于寬泛，非常遺憾的是：如果我們用這種原理去指導(dǎo)我們企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐活動時，我們不會取得我們預(yù)期中的成功，因?yàn)榉椒ㄟ^于寬泛，雖然我們可以在所有的環(huán)節(jié)中努力，但并不是每個環(huán)節(jié)都能產(chǎn)生顯著的效果。

因此，我們必須基于企業(yè)自身的現(xiàn)狀而對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)而深入梳理，我們方能找到導(dǎo)致產(chǎn)品交付效率下降的因素，以及找到提高產(chǎn)品交付效率的因素和方法。

其中的關(guān)鍵在于：管理層及供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)需要用“二八法則”和“五WHY法則”對發(fā)現(xiàn)的全部的上述因素進(jìn)行深入底層的分析，確認(rèn)其中的真正因素和問題，并進(jìn)一步確認(rèn)要害性的因素和問題，如此方可成事。

A.二八法則

二八法則是目前企業(yè)管理（尤其是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢管理）中最常用的一種管理方法和思維，當(dāng)然，二八法則還適合于眾多的應(yīng)用場合，比如職場人的個人成長和工作管理，以及企業(yè)的日常管理和戰(zhàn)略規(guī)劃等等方面。

二八法則是指：大量因素會對我們所關(guān)注的事項(xiàng)產(chǎn)生一定的影響，或者會有很多的方法可能會影響我們所關(guān)注的事項(xiàng)的結(jié)果，但這些方法中大概只有20%的方法是最好的，全部因素中通常只有20%的因素會對最終結(jié)果產(chǎn)生重大影響，另外，還有80%的因素和方法并不會對結(jié)果產(chǎn)生重大的影響，我們只要關(guān)注這相對重要的20%的因素即可。

本質(zhì)上來說，二八法要求我們將關(guān)注點(diǎn)放在關(guān)鍵因素和重要因素上，也就是俗稱的“抓大放小”，另外，二八法則的思想原理與《毛澤東思想》這個理論體系的思想內(nèi)涵如出一轍，都是要求我們——“抓住事物的主要矛盾，而忽略事物的次要矛盾”。

雖然我們使用了二八法則來限定重要因素的比例，但是，這個比例只是一個虛數(shù)，真實(shí)世界中的重要性因素和方法的占比一般是不足20%的，其比例可能僅有10%，甚至只有5%，也就是說，可能發(fā)揮重要作用的因素和方法僅有10%，甚至5%，或者更低。

回到響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的關(guān)注要點(diǎn)這個話題，當(dāng)我們在使用二八法則時，我們需要從眾多降低交付效率的因素和眾多提高交付效率的方法中選出其中20%以下的重要因素和方法，我們只要抓住這少數(shù)的主要矛盾，即可明顯提高供應(yīng)鏈的交付效率。

具體來說，在供應(yīng)鏈管理中，我們又該如何使用二八法則呢？

在評估供應(yīng)鏈交付效率的影響因素和方法時，我們采用兩個維度進(jìn)行評估，這2個維度分別是：產(chǎn)生影響的概率以及影響發(fā)生后的效果。

每個因素的重要性程度都采用公式進(jìn)行評估：重要程度=概率*效果

其中，打分制與影響量化是評估影響因素的最有效的2種工具。打分制關(guān)注的是概率，而影響量化關(guān)注的是效果。

打分制是指：供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)對全部可能會影響交付效率的因素的發(fā)生概率進(jìn)行評估，并根據(jù)評估的結(jié)果對概率給予一個評分，最大分值為100分，最低分值為0分，發(fā)生的概率越高，得分也就越高。

需要注意的是：對發(fā)生概率的評估往往具有主觀性，因此，評估發(fā)生概率時，需要結(jié)合3個方面進(jìn)行操作。

其一、結(jié)合歷史數(shù)據(jù)評估

分析交付效率的影響因素時，我們需要調(diào)取過去多年的交付延期數(shù)據(jù)，判斷每個環(huán)節(jié)、每個供應(yīng)商、每一次的交付的延期情況，并根據(jù)交付延期的占比次數(shù)評估出這個供應(yīng)商、每個環(huán)節(jié)現(xiàn)在發(fā)生交付延期的概率情況。

這種思路和方法不僅對交付延期具有作用，還可以幫助我們判斷實(shí)際交付效率低于預(yù)期效率的概率，請注意：交付效率低于預(yù)期效率并不代表一定發(fā)生了延期交付的問題。

其二、客觀的評分標(biāo)準(zhǔn)

由于評分略帶一定的主觀性，而我們希望追求的是一個相對靠譜的評分結(jié)果，因此，企業(yè)需要制定相對靠譜的評分標(biāo)準(zhǔn)，這個評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適合于每個供應(yīng)商以及每個環(huán)節(jié)。

在制定評分標(biāo)準(zhǔn)時，不應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)實(shí)的困難，不能因?yàn)榭紤]某個因素好控制或者某個因素不好控制而給予不同的評分標(biāo)準(zhǔn)。

另外，標(biāo)準(zhǔn)制定者的選擇有一定的講究，標(biāo)準(zhǔn)的制定人的選擇最好從供應(yīng)鏈非關(guān)聯(lián)部門選擇。

對于生產(chǎn)型業(yè)務(wù)而言，標(biāo)準(zhǔn)制定者不應(yīng)當(dāng)從生產(chǎn)部、物流部、倉儲部、供應(yīng)鏈部門中選擇人員；

而對于貿(mào)易型業(yè)務(wù)而言，標(biāo)準(zhǔn)制定者不應(yīng)當(dāng)從銷售部、物流部、倉儲部和供應(yīng)鏈部門中選擇人員。

上述的幾個部門都是關(guān)聯(lián)方，其制定的標(biāo)準(zhǔn)可能會喪失真正的客觀性。

其三、多人打分模式

雖然企業(yè)采用了相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，并參考了歷史數(shù)據(jù)；但是，標(biāo)準(zhǔn)的制定可能依然不夠公正，而且企業(yè)可能也缺少歷史數(shù)據(jù)，這一點(diǎn)尤其適合于成立時間不長的公司。

在這種情況下，企業(yè)需要采用有效的方法來解決問題。

曉閑認(rèn)為：采用多人打分模式可能是相對靠譜的方法，采用多人打分時，能夠有效地避免出現(xiàn)個人主觀意愿和想法對最終結(jié)果的影響。

打分人數(shù)最好在9人以上，而且，打分人員應(yīng)當(dāng)從各個部門抽調(diào)人員。

由于非關(guān)聯(lián)部門不清楚供應(yīng)鏈產(chǎn)品交付的情況，往往沒有能力參與評分。因此打分人員選擇應(yīng)當(dāng)從相關(guān)部門選擇，也就是從供應(yīng)商部門、銷售部、等幾個部門選擇，最好選擇3個以上的部門，每個部門不少于3人參加。

最終計(jì)算各因素的得分時，扣除一個最低分和最高分后選擇各個部門打分的平均分，以保持評分結(jié)果的相對可靠性。

通過上述3個維度，企業(yè)可以對各個環(huán)節(jié)影響交付效率的概率給予相對靠譜的評分。

影響量化是指：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某個因素會降低供應(yīng)鏈的交付效率后，我們?nèi)ザ抗浪氵@個因素會對交付效率的影響有多少。

通常而言，當(dāng)我們?nèi)ピu估交付效率的影響時，最適宜的方法是將結(jié)果量化為這一因素會導(dǎo)致最終的交付周期延長多少天，或者這一方法可以將交付效率提前多少天交付。

簡單來說，影響量化的評估標(biāo)準(zhǔn)就是這個因素導(dǎo)致交期延長多少或者縮短多少天，其結(jié)果用數(shù)字表示，交期延長多少天，其結(jié)果就是幾。

對于導(dǎo)致交付周期變長的因素，其影響量化的結(jié)果為正數(shù)；對于導(dǎo)致交付周期縮短的因素，其影響量化的結(jié)果為負(fù)數(shù)。

比如：因素A會導(dǎo)致產(chǎn)品B交付周期延長15天，那么，因素A對產(chǎn)品B的交付效率的影響量化的結(jié)果即為15。

比如：方法C會導(dǎo)致產(chǎn)品D的交付周期縮短30天，那么，方法C對產(chǎn)品D的交付效率的影響量化的結(jié)果即為-30。

不過呢，某些企業(yè)的交付延期或者提前的主流單位可能不是天哦，有些企業(yè)是按照小時或者分鐘來計(jì)算結(jié)果的，那么，在實(shí)際實(shí)施上述的影響量化方法時，企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇不同的打分單位。

比如：如果企業(yè)全部產(chǎn)品或多數(shù)產(chǎn)品的交付效率的時間維度為小時時，企業(yè)此時應(yīng)當(dāng)選擇將具體的影響量化的時間定義為小時，即某因素導(dǎo)致交付延期了30分鐘，此時，其影響量化的結(jié)果即為0.5。

另外，如果某些產(chǎn)品的交付周期維度按照天算，有些產(chǎn)品的交付周期的維度按照小時算，那么，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)需要評估交付效率是否屬于同一維度。

判斷是不是同一維度的方法主要是看：這些因素是否發(fā)生在同樣的產(chǎn)品身上，這些產(chǎn)品是否與同一類客戶或者同一個客戶有關(guān)系。

如果不屬于同一維度的因素，那么，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)采用不同的交付時間維度來做評估；如果屬于同一維度的因素，那么，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)采用同樣的交付時間維度做評估。

比如：某企業(yè)同時從事豬飼料銷售和房屋銷售，假設(shè)企業(yè)采用響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式管理這2個業(yè)務(wù)板塊，由于企業(yè)業(yè)務(wù)的行業(yè)并不相同，此時，豬飼料和房屋銷售的交付延期的時間維度不應(yīng)該統(tǒng)一。

比如：某企業(yè)同時從事酸奶和奶粉產(chǎn)品銷售，企業(yè)采用了響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，由于客戶群體相同，此時，企業(yè)對酸奶和奶粉的交付效率的時間維度就應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，同時選擇天、周或者月。

在評估影響量化時，企業(yè)同樣應(yīng)當(dāng)采取一定的方法。

一方面，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先調(diào)取過去數(shù)年的交付效率數(shù)據(jù)，以此作為最優(yōu)先的評估標(biāo)準(zhǔn)。

另一方面，除了調(diào)取歷史數(shù)據(jù)外，此時還應(yīng)當(dāng)由供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)介入其中，去評估每個因素的影響量化的結(jié)果。

最終企業(yè)根據(jù)打分制的結(jié)果與影響量化的結(jié)果，綜合計(jì)算出每種因素的最終影響，請注意：最終結(jié)果會存在負(fù)數(shù)和正數(shù)這2種情況，負(fù)數(shù)代表該因素是一種提高交付效率的有利因素，而正數(shù)則代表該因素會導(dǎo)致交付效率的下降。

我們需要將正數(shù)和負(fù)數(shù)分開進(jìn)行排名，從正數(shù)和負(fù)數(shù)中分別選擇排名在前20%的因素，這些因素就是我們需要關(guān)注的重點(diǎn)因素，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在后續(xù)環(huán)節(jié)中重點(diǎn)優(yōu)化這一方面。

B.五WHY法則

五WHY法則說起來比較簡單，這種方法也是比較實(shí)用的。

這一法則原本用于企業(yè)管理，當(dāng)然也是我們職場人（包括管理者）的重要工作方法。

五WHY法則是指：對現(xiàn)象進(jìn)行深入分析，找到其根本原因；在深入分析時，我們要不斷地問為什么；通常能夠問5個為什么后，我們就能找到重要因素的真正真相。

舉例來說：比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)采購團(tuán)隊(duì)采購的貨物的交付周期不穩(wěn)定，有時候該供應(yīng)商交付周期為3天，有時候交付周期又是7天，有的時候交付周期是30天，還有些時候交付周期會延長到90天，而且這種不穩(wěn)定現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

交付周期不穩(wěn)定只是一種現(xiàn)象，如果不經(jīng)過深入分析，我們會認(rèn)為影響因素就是該供應(yīng)商的貨物交付不穩(wěn)定，這種不穩(wěn)定的方面是不可控的。

此時，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該深入分析出現(xiàn)的問題，團(tuán)隊(duì)首先要問的第一個問題就是：為什么這家供應(yīng)商的交貨周期這么不穩(wěn)定？

此時要對這個問題進(jìn)行分析，從供應(yīng)商的地位、庫存管理情況、業(yè)務(wù)模式等等多個方面分析。

比如該供應(yīng)商是貿(mào)易商，而且它不是生產(chǎn)商的指定代理商或者分銷商，那么，可能首次分析出來的原因是該供應(yīng)商因?yàn)闆]有代理資質(zhì)而導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定。

這個答案是第一層次的答案，但我們還會有一些疑問：難道沒有代理資質(zhì)的企業(yè)就不能穩(wěn)定供應(yīng)貨物嗎？

比如：很多國內(nèi)的貿(mào)易商從來沒有代理資質(zhì)，但是，它們的貨源一直都很穩(wěn)定，產(chǎn)品交貨周期一直都很穩(wěn)定，一直都很快。

此時，我們需要進(jìn)一步分析問題，經(jīng)過一番分析，我們可能會發(fā)現(xiàn)更深層次的問題在于：這個產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品，這個供應(yīng)商做這個產(chǎn)品的市場推廣效果不好，該公司不敢備很多庫存，結(jié)果斷貨問題經(jīng)常發(fā)生，但不是一直發(fā)生斷貨。

如果我們進(jìn)一步分析，可能還會發(fā)現(xiàn)：造成該供應(yīng)商不敢備貨的更深層次的原因是沒有客戶愿意跟它簽訂長期合同以鎖定訂單，導(dǎo)致該供應(yīng)商只敢一點(diǎn)點(diǎn)備貨，以防貨物砸在自己手里。

那么，如果繼續(xù)分析下去，我們可能還會找到更深入的原因。

比如：自己公司已經(jīng)是這家供應(yīng)商的最大客戶了，對自己公司的銷售量占比超過70%，公司不跟它簽訂戰(zhàn)略合同，為什么公司不跟他簽訂戰(zhàn)略合同呢？

原因可能是：自己公司內(nèi)部的供應(yīng)鏈行為的最終決策者擔(dān)心承擔(dān)簽訂戰(zhàn)略合同后必須采購原料的風(fēng)險和后果。

當(dāng)然，我們還可以繼續(xù)分析下去，最終可能找到真正的原因。

如果按照上述原因，導(dǎo)致該供應(yīng)商交付不穩(wěn)定的真正原因反而可能在自己公司內(nèi)部，它的根本原因可能是：公司的制度存在缺陷，屬于一人拍板而導(dǎo)致流程和制度形同虛設(shè)，或者公司缺乏戰(zhàn)略思維。

我們通過五WHY法則，最終可以找到供應(yīng)鏈交付效率低下的最終原因，進(jìn)而對最終原因可以采用二八法則進(jìn)行分析，找到其中最核心的方面。

通常，通過上述兩種方法和思維，企業(yè)最終可以找到影響響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式交付效率的核心因素，并可以根據(jù)核心因素找到解決方案。

上述內(nèi)容為曉閑關(guān)于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的理解和介紹，在下周的文章中，曉閑將會繼續(xù)介紹響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的其他內(nèi)容，請各位讀者朋友繼續(xù)關(guān)注。