基于所有的考核方案，考核的核心基本都是績(jī)效目標(biāo)、KPI、或者是OKR的達(dá)成程度，有的考核還結(jié)合了行為，比如阿里考核企業(yè)價(jià)值觀符合度；當(dāng)然也有結(jié)合了能力項(xiàng)的，比如一些美國企業(yè)，他們會(huì)考核員工的能力。

而從實(shí)際效果來看，通過聚焦于考核來驅(qū)動(dòng)員工主動(dòng)追求高目標(biāo)、高挑戰(zhàn)和高績(jī)效，這些考核方式本身做得都不那么太好。

即便做得很好的很多互聯(lián)網(wǎng)公司，其高目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)也是來自于高層的驅(qū)動(dòng)，股東的壓力，文化的力量。

那么如果除去這些因素，單純從績(jī)效考核的角度來看，我們需要做一些什么樣的思考呢？

今天我們要從三個(gè)角度來做分享：1、不能考核“投入和過程”；2、要考核“結(jié)果和貢獻(xiàn)”；3、如何考核（也就是考核當(dāng)中的注意點(diǎn)是什么？）。

一、不能考核“投入和過程”——不看苦勞——OKR也要考核

如果我們從管理定義的角度研究一下，績(jī)效考核究竟要考核什么呢？

我們管理定義是“將有限的資源轉(zhuǎn)化成更好的結(jié)果的過程”。

所以，做績(jī)效考核，重點(diǎn)就是要考核結(jié)果，是資源的利用效率，是投入產(chǎn)出比。而不是過程 、不是行為、更不是資源投入多少。

我個(gè)人認(rèn)為，過程和行為是值得看見和回顧的，值得研究和分析的，但絕對(duì)不是考核的重點(diǎn)內(nèi)容。

既然我們要考核結(jié)果，那么要考核哪些結(jié)果，那就是管理結(jié)果有四大維度。分別是：績(jī)效達(dá)成、機(jī)制規(guī)范、人才發(fā)展和文化塑造。

從目標(biāo)管理的角度上來講，我們說過，如果你想在哪里取得成果，我們就要在哪里設(shè)定目標(biāo)。但是，一旦要把設(shè)定的目標(biāo)作為考核的依據(jù)，就一定會(huì)出現(xiàn)上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)，折衷妥協(xié)，強(qiáng)行攤派。在這種情況下呢，有些企業(yè)做得還不錯(cuò)，有些企業(yè)則做的就不是很好，有時(shí)候還適得其反，這會(huì)讓管理者困惑不已，難以解決。

我設(shè)定了目標(biāo)你又不讓我考核那我怎么辦？這樣來看，定目標(biāo)進(jìn)行考核似乎有點(diǎn)行不通。

這時(shí)，OKR來了，并且告訴我們“OKR不用于考核”，似乎從不考核的角度解決了考核的困難和窘境。設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候我們要定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后呢，大家理所當(dāng)然地，毫無顧忌地往前沖？

其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工心里會(huì)想“你是不是在考慮秋后算賬呢？”

一來從員工的角度上來講，他們認(rèn)為，做出努力取得績(jī)效就要得到評(píng)估和認(rèn)可，那么OKR需要評(píng)估和考核；二來作為組織來講，總有一部分物質(zhì)和金錢的激勵(lì)，要有所依據(jù)地發(fā)放，那么也需要評(píng)估和考核。

如果OKR不用于考核，當(dāng)這個(gè)游戲玩了一次之后，大家就明白了，最后還是要算賬的。等到下次再玩這個(gè)游戲，誰還愿意來設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)呢？

好，這是我們的第一部分，不能評(píng)估資源和過程。

二、考核績(jī)效結(jié)果和貢獻(xiàn)——要看功勞——目標(biāo)打不成也可能有貢獻(xiàn)

那么，績(jī)效評(píng)估不評(píng)估行為、不評(píng)估能力，而且評(píng)估目標(biāo)本身似乎是也有問題，那么績(jī)效評(píng)估要評(píng)估什么？

答案是“貢獻(xiàn)”！績(jī)效評(píng)估在本質(zhì)上要評(píng)估員工對(duì)于組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)度。

1. 目標(biāo)達(dá)成是貢獻(xiàn)：一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，雖然沒有完成，可能貢獻(xiàn)更大。甚至一個(gè)失敗的項(xiàng)目，真正快速地驗(yàn)證了我們的商業(yè)假設(shè)是錯(cuò)誤的，避免了組織在這個(gè)方面進(jìn)行極大的無畏的投入，也是重要的貢獻(xiàn)。

2. 方法論沉淀是貢獻(xiàn)：完成新產(chǎn)品研發(fā)，做出了卓越的銷售業(yè)績(jī)自然是貢獻(xiàn)，而如果在這個(gè)基礎(chǔ)之上進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和方法論的提煉，并且將其進(jìn)行有效的推廣，同樣這也是貢獻(xiàn)。

3. 團(tuán)隊(duì)發(fā)展是貢獻(xiàn)：另外發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員、師傅培養(yǎng)新同事、帶出新店長，同樣更是貢獻(xiàn)。海底撈就是把新店長的培養(yǎng)作為店長的考核關(guān)鍵內(nèi)容之一。

4. 文化塑造是貢獻(xiàn)：同理，我們激發(fā)了團(tuán)隊(duì)斗志、引領(lǐng)了正向的價(jià)值觀、促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)關(guān)系融合，也是當(dāng)然貢獻(xiàn)。而且，越是軟性的貢獻(xiàn)，其作用可能就越長久。

關(guān)于貢獻(xiàn)，我們?cè)诮M織當(dāng)中會(huì)鼓勵(lì)員工做出更大的超出自己和團(tuán)隊(duì)預(yù)期的貢獻(xiàn)。為此我們需要設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)為員工能夠?yàn)榻M織和團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)提供了機(jī)會(huì)提供了一種可能。

有些重大的OKR即便沒有達(dá)成，一樣可以就團(tuán)隊(duì)成員的在這里面產(chǎn)生的貢獻(xiàn)和價(jià)值，對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的意義，進(jìn)行挖掘并予以認(rèn)可。

這樣可以解決一個(gè)問題——就是OKR不能夠達(dá)成的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就沒有激勵(lì)感、沒有成就感、戰(zhàn)斗力下降、狀態(tài)低迷的問題。

這是我們的第二部分評(píng)估結(jié)果和貢獻(xiàn)。

三，如何評(píng)估——四個(gè)要點(diǎn)

評(píng)估貢獻(xiàn)，這個(gè)概念聽起來很好，但實(shí)施起來似乎是有難度，因?yàn)樨暙I(xiàn)很難量化，也很難給出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。

關(guān)于這個(gè)點(diǎn)，首先要說明的就是，在我們管理當(dāng)中，越是難以量化的，往往就是越重要，越能體現(xiàn)管理者的意識(shí)和能力。

比如說信任能量化嗎？團(tuán)隊(duì)凝聚力能量化嗎？信心度能量化嗎？

但你能發(fā)現(xiàn)，這些都特別特別的重要。有一次一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，就找到我，要做一次工作坊，他們的目的就是要提升團(tuán)隊(duì)信心，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整，關(guān)鍵管理者頻繁更換，團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員流失，產(chǎn)品還不給力、有部分老員工留下了又招了新員工。這種情況下，大家面對(duì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)要去作戰(zhàn)要去拿下它，這時(shí)候你想想團(tuán)隊(duì)信心以及相互的信任有多么重要，這個(gè)就是工作坊要解決的問題。

那么，面對(duì)相對(duì)難以量化和客觀評(píng)價(jià)的“貢獻(xiàn)度和價(jià)值”，我們?nèi)绾稳ツ軌蜃龅接行У脑u(píng)估，這里我會(huì)給出四個(gè)基本要點(diǎn)：

1、具備管理者的責(zé)任、勇氣、正直

首先，管理者要敢于直面這個(gè)問題，不能偷懶或者逃避。因?yàn)槟闶枪芾碚?，有?zé)任全面了解下屬行為，認(rèn)可下屬的貢獻(xiàn)，讓下屬的價(jià)值能在整體的結(jié)果中得以彰顯和體現(xiàn)。

而作為管理者，如果因?yàn)檫@事不好評(píng)估，認(rèn)為即使評(píng)了團(tuán)隊(duì)也很難認(rèn)同，就草率地做一做，或者推卸給其他人比如人力資源（你們來做這個(gè)我做不好），這就相當(dāng)于放棄了管理者的重要責(zé)任。

小伙伴信任你，跟著你干，到了年末，對(duì)其努力和貢獻(xiàn)你卻沒有任何說法，僅僅拿一些量化的數(shù)字來對(duì)其蓋棺定論，這是說不過去的。

要履行管理者這個(gè)角色，應(yīng)該承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。這是我的人，他為我打工為我干活，我就要對(duì)他的結(jié)果對(duì)他的貢獻(xiàn)進(jìn)行認(rèn)可。

所以，作為管理者，你要在內(nèi)心升騰起這種責(zé)任感、內(nèi)在的正直和真誠，要勇于去面對(duì)這個(gè)難以量化不好評(píng)估的這個(gè)挑戰(zhàn)。那么，你的管理能力才會(huì)有機(jī)會(huì)有可能得到提升。

在第三講我們說過，對(duì)于管理者來說，挑戰(zhàn)就是機(jī)會(huì)，是自我成長的機(jī)會(huì)。

2、制定合理的評(píng)估流程和工具

任何事情要去實(shí)施，總是需要方法、工具和流程，這能助你事半功倍。

績(jī)效評(píng)估的三個(gè)階段，需要不同的步驟和工具。在上一講中，我們介紹過面談準(zhǔn)備的“”一張白紙法——10問”，其實(shí)另外還有相應(yīng)的方法和工具：

• 面談時(shí)用的“七步法”

• 下屬平時(shí)績(jī)效信息收集的“紅寶書”

• 反饋認(rèn)可時(shí)要用到的“ORID”模型

• 未來目標(biāo)溝通的“GROW”模型……

這是具體的工具，而針對(duì)整個(gè)評(píng)估，你還需要建立一個(gè)總體的流程，即在績(jī)效評(píng)估的整個(gè)過程中，上司、下屬、人力資源、甚至BP、上司的上司、系統(tǒng)地來看這些角色要在什么時(shí)機(jī)要完成什么樣的事情，以對(duì)全流程做出規(guī)定，使績(jī)效評(píng)估整體有流程可以依據(jù)。

3、鍛煉相應(yīng)的能力和技巧

績(jī)效評(píng)估從能力和技巧上來講，特別需要教練式的對(duì)話技能。即首先要具備的是良好的“提問和傾聽”能力，其次才是表達(dá)的能力。

對(duì)于表達(dá)力，往往不是管理者特別缺乏的，而提問和聆聽才是成功的績(jī)效對(duì)話的關(guān)鍵。這是需要學(xué)習(xí)、準(zhǔn)備和訓(xùn)練才能有效提升的。

管理者內(nèi)在的一些特別需要的意識(shí)，會(huì)對(duì)我們的提問、聆聽和表達(dá)有幫助的。比如，作為管理者，經(jīng)過半年或者一年：

• 你是否確信自己所了解的、自己所掌握的，就是下屬的全部重要事實(shí)？

• 對(duì)于下屬成功和失誤的分析，你是否能100%地分析全面到位？

• 對(duì)于下屬的意愿，以及未來的打算，你是否真正了解？

• 下屬對(duì)你的態(tài)度和期望，你是否確切的有所感知？

如果能在評(píng)估面談前，認(rèn)真地回答了這幾個(gè)問題，我相信在與下屬溝通時(shí)：

• 你就會(huì)抱有更多的好奇心。

• 他到底怎么想的，他怎么認(rèn)為的？

• 你就會(huì)更加愿意提問和聆聽。

在表達(dá)的時(shí)候，你的那種斷言式、絕對(duì)式、命令式的語言就會(huì)少很多，會(huì)出現(xiàn)更多的協(xié)商和探討。你們的談話也就會(huì)更加深入、更加有效，當(dāng)然時(shí)間也許會(huì)更長?？?jī)效評(píng)估時(shí)間長才是正常的。

4、相關(guān)的機(jī)制予以支持

機(jī)制要起到激勵(lì)和公平兩個(gè)方面。關(guān)于考核機(jī)制的設(shè)計(jì)，本講暫且給以下3個(gè)注意點(diǎn)：

• 處理好OKR與KPI的關(guān)系：有些組織運(yùn)用OKR，但卻不考核。而原有的KPI還在，并且還在考核，這簡(jiǎn)直就是開玩笑！要么不要KPI，要么處理好OKR與KPI的權(quán)重關(guān)系。另外KPI與挑戰(zhàn)性O(shè)KR的評(píng)價(jià)方式應(yīng)該分開：比如KPI是扣分制，OKR是加分制

• 激發(fā)挑戰(zhàn)欲望，合理公平評(píng)估：?jiǎn)渭兛己四繕?biāo)達(dá)成情況時(shí)，如果年初定的目標(biāo)非常挑戰(zhàn)，后來形勢(shì)不好沒有達(dá)成，盡管員工很努力，還是依據(jù)目標(biāo)給員工的績(jī)效打的很低，這會(huì)極大地挫傷員工積極性。而如若形勢(shì)很好，績(jī)效達(dá)成，就大發(fā)獎(jiǎng)金。這會(huì)養(yǎng)成一種靠天吃飯的心態(tài)。順則興奮，逆則萎靡。要考慮不論順利與否團(tuán)隊(duì)都能得到有效激勵(lì)的機(jī)制，以及實(shí)際產(chǎn)出合理與否的評(píng)估機(jī)制。

• 即要評(píng)估成員絕對(duì)貢獻(xiàn)，也要兼顧相對(duì)貢獻(xiàn)。不但要激勵(lì)不同能力和經(jīng)驗(yàn)的人員努力做出自己的貢獻(xiàn)，還能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的良性競(jìng)爭(zhēng)。首先在個(gè)人績(jī)效上要針對(duì)其進(jìn)行時(shí)間維度的縱向比較，其次才是成員之間的橫向比較。這樣做的關(guān)鍵就是要給不同的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)置不同的績(jī)效目標(biāo)，而不是設(shè)定同樣的目標(biāo)。橫向比較用數(shù)字來看比較容易操作，721的基本原理如此，但很容易造成不公平，因?yàn)闆]有任何兩個(gè)人是一樣的。

績(jī)效評(píng)估沒有絕對(duì)的公平與合理，沒有絕對(duì)的好的、絕對(duì)有效的機(jī)制，只是哪一種更加符合組織的實(shí)際情況。人員素養(yǎng)、企業(yè)文化、創(chuàng)始人偏好，所處行業(yè)特點(diǎn)等等，都會(huì)影響績(jī)效評(píng)估的有效性。實(shí)際當(dāng)中阿里的三人組和做到相對(duì)的公平，PMO運(yùn)作的OKR工分制也也可以做到相對(duì)的有效，而如果照搬抄作業(yè)，就要特別小心。