店鋪的成就，乃至身為店長(zhǎng)的我的成就，都離不開(kāi)在我身邊工作的人。只有通過(guò)人才能創(chuàng)造成就。這句話(huà)乍一聽(tīng)來(lái)出乎意料，聽(tīng)罷又由衷感到是在“情理之中”。對(duì)于餐飲服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品研發(fā)很重要，服務(wù)質(zhì)量也很重要。但是這一樁樁、一件件都離不開(kāi)“人”。

培養(yǎng)人才十分重要，這一點(diǎn)我自然是心知肚明。在店長(zhǎng)培訓(xùn)項(xiàng)目中我也多次受教。然而被營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)當(dāng)頭一問(wèn)，這才第一次對(duì)此真切領(lǐng)悟。

店長(zhǎng)的首要職責(zé)便是培養(yǎng)人才。對(duì)于企業(yè)而言，人是一家公司最寶貴的財(cái)富。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的提問(wèn)至今已經(jīng)過(guò)去四十年，我依然如此篤信不疑。

可能許多企業(yè)都在為雇用和教育而發(fā)愁。我長(zhǎng)年從事的服務(wù)業(yè)尤甚。號(hào)稱(chēng)“就業(yè)冰河期”的時(shí)代已然成為過(guò)往，如今，各行各業(yè)都從“企業(yè)挑選人的時(shí)代”過(guò)渡到“人挑選企業(yè)的時(shí)代”。企業(yè)用工荒，就說(shuō)明這個(gè)企業(yè)“無(wú)人相中”。招不到人、留不住人的企業(yè)，務(wù)必要關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。

那么怎樣才能讓企業(yè)被人選中呢？關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠“讓人獲得成長(zhǎng)進(jìn)步”，也就是企業(yè)能否落實(shí)人才培養(yǎng)。在當(dāng)下這一時(shí)代，想要雇用清一色的優(yōu)秀人才談何容易。因此必須要轉(zhuǎn)變觀念，思考如何“培養(yǎng)現(xiàn)有的全部雇員”。本書(shū)正是希望將個(gè)中要點(diǎn)介紹給各位讀者。

我從讀大學(xué)的時(shí)候開(kāi)始在日本一家麥當(dāng)勞打工，隨后正式入職，工作了二十四年。最后就任的職位是公司的內(nèi)部大學(xué)——“漢堡大學(xué)”的校長(zhǎng)。之后我進(jìn)入了迅銷(xiāo)公司，成了“優(yōu)衣庫(kù)大學(xué)”新一任的主管。并在這兩家企業(yè)都建立了人才培養(yǎng)項(xiàng)目，制訂了培訓(xùn)計(jì)劃?；谏鲜鼋?jīng)驗(yàn)，2012年我創(chuàng)立了Hospitality&Growing Japan公司，并擔(dān)任“Growing·Academy”的校長(zhǎng)，開(kāi)辦培訓(xùn)服務(wù)。為了向中國(guó)本土企業(yè)也提供專(zhuān)業(yè)的人才服務(wù)，2020年在中國(guó)合資創(chuàng)辦了必熹企業(yè)管理咨詢(xún)（上海）有限公司。本書(shū)將結(jié)合這些正在實(shí)行的、專(zhuān)門(mén)針對(duì)服務(wù)行業(yè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，介紹“培養(yǎng)現(xiàn)有的全部雇員”的方法。

此外，本書(shū)將在下文統(tǒng)一使用“人財(cái)”一詞，而非“人才”。這是Hospitality&Growing Japan公司的內(nèi)部用語(yǔ)，正如前文所述，這個(gè)詞所表達(dá)的是“人是公司最寶貴的財(cái)富”這一觀點(diǎn)。

Hospitality&Growing Japan創(chuàng)立之初，我就深感人財(cái)培養(yǎng)勢(shì)在必行，然而業(yè)界依然認(rèn)為雇員在數(shù)量上綽綽有余?？扇缃瘢@種“綽綽有余”蕩然無(wú)存，大批企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者陷入了人員“數(shù)量不足”且“質(zhì)量不佳”的困境。這個(gè)變化同樣出乎我的預(yù)料。

而近來(lái)造訪的另一種變化則是“代際更迭”。我因人財(cái)培養(yǎng)而相熟的大部分企業(yè)都已經(jīng)傳承到了第二代、第三代，努力營(yíng)造嶄新的企業(yè)風(fēng)貌。

伴隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)而不斷壯大的企業(yè)迎來(lái)了增長(zhǎng)遲緩和人員減少的階段，以往靠“干勁、耐性、道義、人情”的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了脫胎換骨的變化，轉(zhuǎn)變?yōu)榱讼到y(tǒng)化的管理方式，導(dǎo)致許多經(jīng)營(yíng)者為此頭疼不已。如今勞動(dòng)力空前匱乏，過(guò)去那種把“不想干就別干了”掛在臉上的人事工作也成了無(wú)本之木。不少經(jīng)營(yíng)者懷揣著危機(jī)感，一心尋求變革。這些經(jīng)營(yíng)者們對(duì)我們提出的“體系化人財(cái)培養(yǎng)”都表示強(qiáng)烈贊同。

本書(shū)將以我們提倡的“成長(zhǎng)循環(huán)”（Growing Cycle）為核心，介紹培養(yǎng)人財(cái)?shù)睦砟詈头椒?，而這個(gè)成長(zhǎng)循環(huán)最顯著的特點(diǎn)就是它將現(xiàn)場(chǎng)主義囊括其中。方法切合生意場(chǎng)的實(shí)際情況，便于在實(shí)踐中加以使用。

時(shí)常會(huì)聽(tīng)到一些企業(yè)負(fù)責(zé)人抱怨說(shuō)“明明也扎扎實(shí)實(shí)地搞了培訓(xùn)，但員工就是不成才”。許多企業(yè)很容易把這種情況歸咎于所培訓(xùn)員工的能力問(wèn)題，或者是工作態(tài)度問(wèn)題，但事實(shí)上在絕大部分情況下，問(wèn)題都出在公司身上。公司并沒(méi)有試圖把難能可貴的培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中?；蛘呤菦](méi)有提供可供活學(xué)活用的環(huán)境。總而言之，大多數(shù)的培訓(xùn)都是走走過(guò)場(chǎng)。

上司的工作就是要解決這些問(wèn)題，而所謂上司的培養(yǎng)能力，最終要?dú)w結(jié)于能否把教授的知識(shí)應(yīng)用到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐當(dāng)中。因此必須要有“要求”，還要對(duì)是否合格予以“評(píng)價(jià)”?？傊?，“教育”不是“單純的教育而已”，而是要促成員工實(shí)踐、評(píng)價(jià)培訓(xùn)成果等環(huán)節(jié)的結(jié)合，只有這樣才能夠提升員工的能力。

這便是成長(zhǎng)循環(huán)的根本觀點(diǎn)，如果能夠切實(shí)運(yùn)行成長(zhǎng)循環(huán)，那么人必將成才?；仡^想想，日本麥當(dāng)勞和迅銷(xiāo)集團(tuán)的確都極為嚴(yán)格地落實(shí)了“要求”和“評(píng)價(jià)”。因此兩家公司實(shí)現(xiàn)了人財(cái)?shù)呐囵B(yǎng)。

恰逢日本政府主導(dǎo)推動(dòng)“工作方式改革”，如今，過(guò)去那種“能力不足時(shí)間來(lái)湊”的商務(wù)人士工作方式已經(jīng)行不通了。那么，怎樣在一定的時(shí)間內(nèi)完成人財(cái)培養(yǎng)呢？具體手段可能并沒(méi)有什么改變。但是關(guān)鍵在于要讓培養(yǎng)“體系化”，這樣才能夠讓人財(cái)培養(yǎng)上升為經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，形成人財(cái)培養(yǎng)的模式后再實(shí)施。

全員培養(yǎng)、全員能戰(zhàn)的必要條件是推行員工“義務(wù)教育”，提高整體水平。無(wú)需奇謀高論，只需將普通的方式形成體系并貫徹到底。而且我認(rèn)為這是一種具有普遍性的方法，不僅適用于服務(wù)業(yè)，也同樣適用于其他各行各業(yè)。