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在企業(yè)生產(chǎn)管理中，生產(chǎn)計劃占據(jù)著重要的地位，傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，隨著科技不斷發(fā)展，制造企業(yè)也逐漸向信息化、數(shù)字化進行轉(zhuǎn)型升級。大部分的制造企業(yè)選擇部署一套適合自己企業(yè)的生產(chǎn)ERP系統(tǒng)，通過ERP系統(tǒng)建立生產(chǎn)信息共享的機制和平臺，加強企業(yè)生產(chǎn)資源及生產(chǎn)過程的數(shù)字化治理與控制。通過科學制定生產(chǎn)計劃，讓生產(chǎn)管理更規(guī)范化，更好的為企業(yè)降本增效。

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企業(yè)管理標準化，標準管理流程化，流程管理數(shù)字化，數(shù)字管理智能化。ERP“四化”目標的達成，要求企業(yè)具備相應的應用能力，這不僅表現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的配置和開發(fā)等技術層面，更重要的是企業(yè)需要有ERP實施和應用的“組織土壤”，即企業(yè)需要具備流程管理、數(shù)據(jù)管理和項目管理等方面的基礎管理能力。

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企業(yè)的流程管理需要關注三個方面：

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（1）業(yè)務流程層面：具體包括流程定義（包括流程的范圍、流程的SIPOC要素和使能器），流程的設計和建模（流程圖的制作），流程挖掘，流程是如何進行監(jiān)控與改進的。

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（2）實施和資源層：如何把作業(yè)的要求轉(zhuǎn)化為崗位的要求，如何通過培訓、知識管理和人力資源開發(fā)來確保相關人員能夠勝任流程運行的要求，如何通過流程管理系統(tǒng)（BPMS）或ERP等管理信息系統(tǒng)來支持業(yè)務流程的落地和數(shù)字化。

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（3）企業(yè)層面：包括企業(yè)愿景、目標和戰(zhàn)略如何，企業(yè)的業(yè)務舉措、業(yè)務模式和流程架構如何，企業(yè)如何去度量業(yè)務流程的績效，企業(yè)是否建立了流程治理的機制，企業(yè)中是否有專門的團隊來負責業(yè)務流程的定義、實施和優(yōu)化。

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只有通過上面三個層面的關注，企業(yè)才有可能建立面向流程運營的組織和文化，ERP管理系統(tǒng)才有可能在正確的指導下來實施和應用，這不是簡單地以流程管理的端到端、以客戶為中心的流程管理等話語來搪塞就可以過關的。對于企業(yè)而言，盡早識別出這幾項能力，對上述能力做成熟度評估，再根據(jù)評估結果做針對性的能力提升，不僅僅是ERP應用的基礎，也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以順利進行的前提。