對于一個(gè)公司而言，OKR的價(jià)值有兩個(gè)方面：

1、能讓公司更加聚焦，專注于真正重要的事情；
2、通過「對齊」讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

OKR對齊是整個(gè)OKR實(shí)施環(huán)節(jié)中最重要的部分。請務(wù)必認(rèn)真開展這工作并達(dá)成真正的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)對齊一致。

為什么要對齊？如果你的OKR只對自己產(chǎn)生影響，沒有和其他人產(chǎn)生對齊關(guān)系，說明你的OKR并沒有對組織的戰(zhàn)略、或團(tuán)隊(duì)的核心工作作出貢獻(xiàn)。所有人的OKR都需要手拉著手連在一起，自下而上，最終一定要指向公司戰(zhàn)略。OKR的對齊，說白了就是解決組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致性的問題。



**一定要避免OKR對齊僅停留在形式層面。**

這里面有兩個(gè)要點(diǎn)：

**1、幫助員工思考目標(biāo)的價(jià)值與意義**

各層管理者要幫助員工時(shí)刻思考目標(biāo)的價(jià)值和意義，以及個(gè)人目標(biāo)對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有做到這一層次，員工的動(dòng)機(jī)水平才更有可能向內(nèi)在動(dòng)機(jī)靠近，從而釋放更大的激發(fā)能量。這也就是說，O一定要定好，可以多花些時(shí)間在O上，想清楚一件事情的價(jià)值和意義，做到O真正鼓舞人心之后，再去制定挑戰(zhàn)的KR。



**2、要有相當(dāng)一部分目標(biāo)是員工自己提出來的**

OKR強(qiáng)調(diào)，員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。只有這樣，員工才會(huì)感知到目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的，從而顯著增強(qiáng)對目標(biāo)的承諾感，而承諾伴隨著付出，相應(yīng)帶來敬業(yè)度的提升。



**你必須逐一檢查每份OKR**

當(dāng)你的公司在實(shí)施OKR時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為低層級團(tuán)隊(duì)的OKR天然就是同上層級OKR對齊的，你必須逐一檢查每份OKR，確保它們同公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。



你需要考慮以下因素：

**1、目標(biāo)覆蓋情況**

下層團(tuán)隊(duì)在制定OKR時(shí)，不可能百分百地影響你所有的OKR。所以，你在評估對齊情況時(shí)，重要的是要確保整個(gè)企業(yè)里都已充分覆蓋了你最重要的Objective。

例如，如果公司層面確立了一個(gè)Objective，希望縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，如果在所有下層已對齊的OKR中，沒有任何一個(gè)OKR提到這一點(diǎn)，這就存在很大問題。



**2、上下對齊與左右對齊**

有效的管理需要在上下和左右兩個(gè)方向保持OKR目標(biāo)一致性，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)間存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系時(shí)。你應(yīng)該在已經(jīng)對齊的OKR中看到相當(dāng)比例的上下和左右OKR對齊。



**3、遵從統(tǒng)一的游戲規(guī)則**

為保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致，那么所有已對齊的OKR需要遵守統(tǒng)一的規(guī)則。比如，已要求一個(gè)人的OKR的數(shù)量不能超過2個(gè)，那么所有對齊OKR都應(yīng)該遵從。

同時(shí)，員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來的。但創(chuàng)新也不能漫無邊際。自下而上的精髓在于，讓員工自己去思考：“我該如何做，才能影響我上級的OKR”。



結(jié)語：當(dāng)整個(gè)公司全員圍繞一個(gè)共同目標(biāo)一起努力，當(dāng)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合二為一，公司的活力將真正被激活。