| 前 言 |

- 現(xiàn)代企業(yè)的績效管理歷經(jīng)怎樣的演進？

- 為何說業(yè)績管理要回歸“人本”呼喚？

- 面對VUCA和BANI的沖擊，自然界的鳥類集群給了我們哪些啟示？

- 業(yè)績管理中，容易被忽略的本質(zhì)問題是什么？為什么要關(guān)注人之間的關(guān)系交互？

- 業(yè)績管理者如何從強管控變成為團隊賦能？

以上問題我們都將在本篇解讀。文章由泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力小編，根據(jù)王晶老師在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力第88期直播《業(yè)績管理的領(lǐng)導(dǎo)力思考》的內(nèi)容，匯編而成。直擊現(xiàn)代企業(yè)在業(yè)績管理中的痛點，并給予建設(shè)性的核心建議。內(nèi)容豐富，觀點前瞻，建議重視業(yè)績管理的領(lǐng)導(dǎo)者們收藏閱讀。以下敬請enjoy：

| 全文共計5959字，預(yù)計6-8分鐘 |

Part 1

業(yè)績管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

——量化指標(biāo)無法涵蓋所有工作

01.現(xiàn)代企業(yè)績效管理的演進：追求最大程度的可信與可控

在西方，現(xiàn)代企業(yè)績效管理的演進，大概有100年歷史。最早，是由小的作坊轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)化生產(chǎn)，從規(guī)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售相結(jié)合，再變成區(qū)域化和全球化。

縱觀現(xiàn)代企業(yè)績效管理的演進，最初出現(xiàn)量化標(biāo)準(zhǔn)時，投資人希望財務(wù)報表更準(zhǔn)確、企業(yè)運營效率更透明、業(yè)績交付更穩(wěn)定、投資匯報可預(yù)測、企業(yè)行為更可控。

諸如ROI、KPI、平衡記分卡等工具，也是伴隨著資本世界各種不良公司做出各種欺騙投資人、政府等不當(dāng)行為出現(xiàn)的。

這些績效管理的工具和流程，雖然在形式上不斷演變進化，但追求的都是對企業(yè)實現(xiàn)最大程度的可信與管控，追求的是穩(wěn)定性、透明化、可預(yù)測性的投資和商務(wù)關(guān)系；試圖以純理性的措施和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，降低人為偏差造成的負(fù)面影響。

02.“中國速度”與“水土不服”

在中國，這一歷史進程被快速學(xué)習(xí)。短短30多年，我們就把西方管理近百年積累演化的路數(shù)，迅速“復(fù)制”過來，也因此出現(xiàn)了只知其然而不知其所以然的現(xiàn)象。

比如說OKR：

最早出現(xiàn)于西方的互聯(lián)網(wǎng)大廠。企業(yè)在追求客戶體驗而驅(qū)動創(chuàng)新時，發(fā)覺過度使用KPI、平衡記分卡等常規(guī)管理方式，會制約創(chuàng)新的原動力。于是出現(xiàn)了鼓勵員工自主行為，鼓勵創(chuàng)新精神的OKR。所以它并不是作為業(yè)績考量的指標(biāo)而誕生的。

但是，目前國內(nèi)不少公司把它變成一個業(yè)績管理和考評的工具。這其實恰巧違反了ORK設(shè)計初衷。硬要把它當(dāng)作業(yè)績管理的流程去實施，常常令人感到雖然打了各種補丁，效果仍然差強人意。

因此，我們應(yīng)該花更多時間和精力，來理解業(yè)績管理理論的底層邏輯，而不是簡單抄襲和復(fù)制工具本身。

03.商業(yè)模式復(fù)雜化挑戰(zhàn)現(xiàn)有的指標(biāo)評價體系

我們觀察到西方理想化的績效管理設(shè)計，在當(dāng)今實踐中面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

比如在工作、獎金的分配上，績效管理中設(shè)立的量化指標(biāo)的公平性（工作分工與獎金分配匹配度）、客觀性（工作內(nèi)容的可衡量性）和及時性（反饋流程相對實際表現(xiàn)的滯后）不斷受到質(zhì)疑，往往隨評價者的視角，仁者見仁智者見智。

這是因為隨著企業(yè)商業(yè)模式和社會環(huán)境進一步的復(fù)雜化，企業(yè)商務(wù)活動的內(nèi)容和維度，都產(chǎn)生了許多改變。很多工作都已經(jīng)難以用簡單的量化指標(biāo)，去衡量了，而一些量化指標(biāo)已經(jīng)過時。

舉個小小的例子：

我們經(jīng)常使用的一個HR工具叫做崗位定級。

最初的崗位定級，是定級記分員在生產(chǎn)線上觀察工人在一天中實際生產(chǎn)多少產(chǎn)品，計算這些產(chǎn)品的銷售額和利潤，扣除成本之外所創(chuàng)造的價值，以此來判斷這個崗位的價值并定義崗位職級。

在工業(yè)化初期，對于機器、生產(chǎn)資料的估值，往往比對人的估值高許多。反映到崗位定級系統(tǒng)中，三個主要維度（以Hay體系為例）里邊有形的固定資產(chǎn)權(quán)重很高，對于崗位環(huán)境的復(fù)雜性權(quán)重較低。

而當(dāng)今社會已經(jīng)步入知識經(jīng)濟，無形資產(chǎn)的價值大大增長，以有形固定資產(chǎn)為中心的簡單量化標(biāo)準(zhǔn)，顯然無法正確評估知識技術(shù)崗位的價值。

而現(xiàn)代管理學(xué)，到目前為止，也還沒有給出所謂更”科學(xué)“的替代方法。

假如企業(yè)堅守以純理性的角度，去對待管理中的缺失，就只能采取漸進式思路。針對現(xiàn)有的平衡記分卡等管理工具進行升級，增添新的量化標(biāo)準(zhǔn)、從各種不同的角度拆解和細(xì)化管理指數(shù)等等，意在通過這些改良繼續(xù)強化企業(yè)對業(yè)績的操控效果。

但從實際角度來說，這種管理思路存在著重大缺失。

Part 2

探究本質(zhì)，傳統(tǒng)路徑失效？

—— 從VUCA到BANI的，回歸“人本”的呼喚

在業(yè)績管理中，我們需要回答的一個根本性的問題是：業(yè)績管理的主要對象，到底是你要交付的商務(wù)內(nèi)容和商業(yè)目標(biāo)，還是需要交付業(yè)績的那群人呢？

01.績效反饋的雙重對話：對業(yè)績管理 “內(nèi)卷”的嘲弄

早期的管理理論與實踐，實際上是投資人站在企業(yè)的角度，把員工作為生產(chǎn)工具，關(guān)注的是在付出了人工成本后，以何種手段不斷提升員工的生產(chǎn)效率。

后來漸漸認(rèn)識到人的主觀能動性，可以帶來巨大的差異，開始把員工稱做“人力資源”。近年來這個調(diào)子被繼續(xù)拉升，改而采用“人力資本”的稱呼。

這個微妙詞匯的轉(zhuǎn)換，映射出管理學(xué)對于人在管理體系中的重要性的認(rèn)知進程。

然而，不管是工具、資源還是資本，它們的本質(zhì)，還都是站在管理者的角度，去審視員工是否仍然具有被開發(fā)的更大可能。

為了不斷開發(fā)“人力資源“的潛力，提升”人力資本“的回報率，企業(yè)持續(xù)不斷地量化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，這就是業(yè)績管理的“內(nèi)卷”過程。

許多人可能注意到，在管理層與員工進行績效反饋時，經(jīng)常會發(fā)生雙重對話：

對話中，領(lǐng)導(dǎo)往往更多地關(guān)注于按照管理意愿設(shè)定的業(yè)績內(nèi)容、指標(biāo)、交付結(jié)果，以及員工到底能夠給企業(yè)帶來什么價值。

而員工內(nèi)心可能更多關(guān)注的是：領(lǐng)導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)對我是否公正，我在他眼里是什么樣的人，他對我是否有誤判，企業(yè)的做法對我是否公平。

02.從VUCA到BANI的沖擊：不可阻擋的時代趨勢和無法控制的世界

我們在全面工業(yè)化的進程中，企業(yè)的盈利生存，可以依賴幾件傳統(tǒng)的法寶——以標(biāo)準(zhǔn)化的線性管控體系提升效率和ROI、以英明領(lǐng)導(dǎo)做出戰(zhàn)略決策、以穩(wěn)定的金字塔組織強有力地執(zhí)行。

當(dāng)邁入信息時代，企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式復(fù)雜多變；組織生態(tài)更是形態(tài)各異、全球開花；各種人文的、社會的、非經(jīng)濟的、不完全的、沒有邏輯的因素，紛紛參與到經(jīng)濟活動中。

在這樣的大環(huán)境里，高管個人視野的局限性明顯突出，僅靠一個人的判斷去做戰(zhàn)略決策，已經(jīng)難以實現(xiàn)，即便能夠?qū)崿F(xiàn)也會產(chǎn)生很高的誤判風(fēng)險。

而穩(wěn)定的金字塔型組織形式，也更加難以即時響應(yīng)復(fù)雜多變的客戶需求。這些就是我們常常提到的來自VUCA的挑戰(zhàn)，V代表易變性，U代表不確定，C代表復(fù)雜性，A代表模糊性。

最近還出現(xiàn)了一個更時髦的詞，叫BANI，Brittleness易崩塌，Anxiety 焦慮感，Nonlinearity 非線性，Incomprehensibility 不可知。

我認(rèn)為這二者雖然沒有本質(zhì)區(qū)別，但是它們描述世界時的主觀視角卻是不同的。假如VUCA是站在一個傳統(tǒng)管理角度，比較理性地去描繪這個世界的狀態(tài)；那么BANI，則更多是在敘述人們處于這個動蕩環(huán)境中的主觀情緒反應(yīng)。

有意思的是，BANI是人類學(xué)家提出的，而VUCA是經(jīng)濟學(xué)家提出的。BANI取代VUCA這個潮流趨勢，反映了現(xiàn)代管理學(xué)的一個進步可能：隨著人類自我認(rèn)知的不斷加深，人本主義可能開始真正滲入管理學(xué)的靈魂。

其實， BANI或VUCA、理性或感性，它們最終都在告訴大家世界是我們無法改變、也不能控制的。

對比一下，這些對世界的描述恰好與傳統(tǒng)管理的意圖針鋒相對，它們讓業(yè)績管理的傳統(tǒng)意圖（管控以實現(xiàn)高效）更加難以實現(xiàn)。既然如此，與這種大趨勢逆向而動肯定會非常累，而且很多時候是費力不討好的。

如果金字塔型組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化和集中管控的組織流程不再湊效，那么是否存在著逆向突圍的可能？

所有的組織形式的改進，實際上是權(quán)力的平衡與再分配。當(dāng)權(quán)力要從一個特別集中的過程走向分散的時侯，會給所有人會帶來很大的沖擊。

企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？也許我們可以從自然界得到一些啟示。

Part 3

業(yè)績管理之“道”——

鳥類集群啟示、教練式賦能、重心的微妙再平衡

01.鳥類集群給管理的啟示

2021年獲得諾貝爾獎的鳥類集群研究，揭示了鳥群如何在沒有單一領(lǐng)導(dǎo)的情況下能夠協(xié)同一致，逾越障礙，迷惑和消耗天敵，避免彼此沖突，并朝同一目標(biāo)前進的規(guī)律。

研究表明，這些鳥群有3個特征，即“體積排斥”、“速度對齊”、“聚集傾向”。

體積排斥，即每個個體都會避免與最近的個體發(fā)生碰撞；速度對齊，即每個個體與其近鄰的個體們保持速度同步；聚集傾向，即每個個體會盡量與附近個體靠近，避免被孤立。

從管理學(xué)的角度來說，如果VUCA世界需要企業(yè)分散授權(quán)而依然保持戰(zhàn)斗力，自然界已經(jīng)給出了可行的樣版。這些鳥群的特征至少可以給人類的領(lǐng)導(dǎo)者帶來如下啟示：

啟示1：

管理者需要改換心態(tài)——從實施有效控制，轉(zhuǎn)向為整個群體創(chuàng)造更大的空間

啟示2：

對組織自身規(guī)則的一致理解與共同遵守的氛圍，至關(guān)重要；

啟示3：

規(guī)則的核心，是對“關(guān)系”的管理。

細(xì)看一下，“體積排斥“是個體與團隊之間的關(guān)系，“速度對齊”是團隊內(nèi)部個體之間的關(guān)系,“聚集傾向”是組織層面（不同個體、不同團隊之間）的關(guān)系。

啟示4：

群體內(nèi)部的“關(guān)系”，由于外界環(huán)境的不同刺激不斷發(fā)生著實時調(diào)整，聚而有隙，擴而不散，我姑且將之稱做 “動態(tài)張力”。

我們把這些啟示應(yīng)用到人類的組織形態(tài)中，就需要提示企業(yè)的高管，除了企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向，他們最需要關(guān)注的就是企業(yè)內(nèi)部與外部的張力。

而業(yè)績管理，就是內(nèi)部張力的管理的重要環(huán)節(jié)之一。

02. 業(yè)績管理的張力轉(zhuǎn)變之一：從“管控”到“賦能”的心態(tài)轉(zhuǎn)變

學(xué)習(xí)鳥群調(diào)動群體的力量，以自如應(yīng)對各種突發(fā)的環(huán)境威脅。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該完成從強管控到賦能組織的轉(zhuǎn)變。

站在個人角度，企業(yè)中不同世代的員工有不同的驅(qū)動力，而被”賦能”是不同時代人群的共同訴求。

年輕的員工希望自己有空間去嘗試。人們在初涉人生缺乏自信的時候，需要有一些外界認(rèn)可和成功來做印證自我的價值。

通過教練式的指導(dǎo)賦能，可以讓員工在相對安全的環(huán)境下嘗試挑戰(zhàn)新的工作，獲得成功的體驗和自信，繼續(xù)向前奔跑。

而那些有經(jīng)驗、有能力的員工，更不愿意被指手畫腳。他們更多需要的是同理心，是陪伴他們修復(fù)、給他們充電、為他們打氣的人。

這個賦能的心態(tài)轉(zhuǎn)變，說來容易，實際上挑戰(zhàn)巨大。我們所處的大環(huán)境不確定性越多，給每一個人心理造成的不安全感越大。

我們越是害怕不安，越是本能地希望自己能牢牢把控所有環(huán)節(jié)，以期達到最終目標(biāo)避免失敗。這是人類的生存本能。

個人如此，企業(yè)也一樣。

因此要放棄“內(nèi)卷”，實現(xiàn)以賦能代替管控的心態(tài)轉(zhuǎn)變，必須從公司最高級別的領(lǐng)導(dǎo)開始。賦能需要學(xué)會撒手、后撤，學(xué)會不當(dāng)英雄。這些行為的背后需要高管能夠有高度的接納自我，以普通人的平常心面對員工和其它各方利益相關(guān)者。

03. 業(yè)績管理的張力轉(zhuǎn)變之二：從“結(jié)果”到“可能”的重心再平衡

大多數(shù)的業(yè)績管理，管理者的時空關(guān)注重心在于“過去”，即從業(yè)務(wù)周期開始之日到業(yè)績評估之日截止。

領(lǐng)導(dǎo)站在“今天”這個節(jié)點上，回顧已經(jīng)發(fā)生的商務(wù)活動，并用當(dāng)下的目標(biāo)結(jié)果對標(biāo)來論證管理的有效性，評價員工表現(xiàn)。

這種關(guān)注，自始至終都是在回看，是對歷史的蓋棺定論。把主要精力放在評判昨天，對明天并沒有太大作用。

因此，業(yè)績管理的重心再平衡，就是要把心理關(guān)注節(jié)點，從歷史和評判轉(zhuǎn)向未來和探索。

在業(yè)績目標(biāo)設(shè)定和實踐的過程中，不斷通過商業(yè)嘗試檢驗決策者的商業(yè)假設(shè)，在經(jīng)常性的業(yè)績回顧討論中，更加關(guān)注從業(yè)績狀態(tài)的復(fù)盤中獲取新的商業(yè)洞見，并通過調(diào)整下一步工作計劃對新的商業(yè)假設(shè)進行測試與修正，不斷開拓新的疆界，帶來業(yè)務(wù)突破與員工成長的雙重紅利。

這樣的業(yè)績管理，領(lǐng)導(dǎo)和員工都像是好奇的孩子，不斷一起探索新的玩法，通過對未知世界的探索，啟迪更深的自我發(fā)現(xiàn)。這會令整個業(yè)績管理不斷循環(huán)的過程充滿期待。

這種重新平衡，要求管理者時時調(diào)試心理關(guān)注的重心，以為員工搭建更宏偉的舞臺、創(chuàng)造更多的可能性為追求，需要把對事的偏執(zhí)轉(zhuǎn)移到與人的關(guān)系（和張力）上來。

這是賦能的過程，即管理者不斷激發(fā)員工的主觀意愿，觀察員工的個人特點，發(fā)掘員工的潛能。在員工疲意初現(xiàn)的時候及時鼓勵鞭策，在員工收獲成長時及時喝彩。

而這些不斷付出的努力，其實就是在動態(tài)實時地管理著人的關(guān)系和張力。常用的關(guān)鍵詞是“信任”和“激發(fā)”。

這個和教練的提問思考方式很類似。

在回顧業(yè)績挑戰(zhàn)時，如果領(lǐng)導(dǎo)和員工都陷于對各種錯誤的分析與悔恨之中，那大家就都還活在昨天，而昨天是無法改變的。讓思維和情緒留在過去對于未來沒有太大幫助。

假如領(lǐng)導(dǎo)者和員工把關(guān)注放在未來的潛力和可能性上，雙方不斷從對過去商業(yè)實踐的討論中，獲得新的認(rèn)知和商業(yè)洞察。

這樣的業(yè)績回顧才能為未來帶來新的可能性，花在業(yè)績管理上的時間和精力才沒有被白白浪費。

這個管理重心的再平衡，闡述起來非常微妙。能夠做到的話，業(yè)績管理將會更加有效。

04.業(yè)績管理的張力轉(zhuǎn)變之三：從“ 溝通結(jié)論”到“管理預(yù)期”

賦能組織是否意味著管理者不能夠給員工不良業(yè)績評分？答案是否定的。

首先，管理者需要不斷向員工明確的一個重要的績效評分的理念就是“盡人事聽天命”，即業(yè)績結(jié)果有許多無法影響的客觀因素，績效評分是針對業(yè)績結(jié)果的自然計算，根據(jù)實際情況有好有壞。評分高低并不等于對員工整個人的判決。

其次，假如管理者和員工在整個業(yè)績周期保持動態(tài)循環(huán), 在過程中充分互動，對于具體工作的特定目標(biāo)不斷達成深度默契，那么對于年終業(yè)績水平和評分就會彼此的共識。而在一個賦能型組織里，這些工作的主要目標(biāo)可以是多樣化的，不僅僅是提高銷量、拉升回報，也可能是市場試水、檢驗假設(shè)、創(chuàng)新探索等等……。

如果沒有對業(yè)績評分理念的共識以及持續(xù)實時的互動，員工只是在年底一次性被告知最終的負(fù)面評分，就會感到失望不解甚至拒絕接受。

05.業(yè)績管理的張力轉(zhuǎn)變之四：短期生存與基業(yè)長青

公司創(chuàng)始人，如何管理來自不同方向的矛盾需求？

追求短期業(yè)績，往往意味著對供應(yīng)鏈、員工、渠道的效率擠壓，使得企業(yè)的這些關(guān)鍵資源無法修養(yǎng)生息，還可能造成惡性的市場競爭，其實威脅的是企業(yè)自身長遠的生命力。

管理這個張力，更多需要的是創(chuàng)始人的自我管理。

想要基業(yè)長青，很大的挑戰(zhàn)是，創(chuàng)始團隊創(chuàng)辦企業(yè)過程中所追求的個人意義感和為公司確立的意義感之間的兼容度，以及這些意義感的社會接受度。

一個只有利己之心的企業(yè)，對于社會是沒有價值的，難以長期健康生存下去。

因此，創(chuàng)始團隊需要不時自問，企業(yè)給他人和社會帶來了什么價值。而日益惡劣的競爭環(huán)境使得利他的、長期的戰(zhàn)略選擇變得更加艱難。

這些極端的張力，對創(chuàng)始團隊成員的信仰和格局，是非常大的挑戰(zhàn)。

再高明的“道”都需要從“術(shù)”的層面執(zhí)行，才能顯化結(jié)果。從組織層面的設(shè)計實施，到管理者個人的自我修煉，到底該如何做？

我們將在下篇作詳細(xì)分解。敬請期待！

作者簡介：

王晶

The Conference Board 中國人力資源委員會總監(jiān)；前殼牌大中華地區(qū)人力資源副總裁；北京外企服務(wù)總公司高級顧問；ICF ACC 教練；IEC教練；MAW 認(rèn)證變革教練 (Immunity-to-Change? Coach)；LEGO? 團隊引導(dǎo)師，ISODC注冊首席企業(yè)發(fā)展與變革咨詢師

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機構(gòu)。我們致力于提升高管團隊領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。