（三）國際化戰(zhàn)略

1.國際化進程

海爾國際化主要有四個時期。從1984年到1990年屬于內(nèi)向型發(fā)展。在開始建立企業(yè)時,海爾對我國消費者的需求愛好進行了調(diào)查,創(chuàng)新了產(chǎn)品的外觀性能,由于做到了當時市場上難得的創(chuàng)新,海爾很快于我國的家電行業(yè)贏得了很大市場, 品牌形象也樹立了起來。1990年到1996年是出口時期。1990年,海爾想要開始做出口,那時的出口市場選擇了德國美國。德國對生產(chǎn)產(chǎn)品的要求十分嚴格,為了打入這一市場,海爾想到了拿掉冰箱商標和德國生產(chǎn)的冰箱一同讓經(jīng)銷商選擇。結果,海爾的冰箱因為性能高價格低獲得勝利,拿到了2萬臺冰箱的大單子,由此開啟了國際化道路。通過一段時間的奮斗,海爾國際化有了很厲害的成績,產(chǎn)品源源不斷地銷售到美國、中東、日本等地。

1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，，年產(chǎn)能力50臺。2000年正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并通過高質(zhì)量和個性化設計逐漸打開市場。這意味著第一個“三位一體本土化”的海外海爾的成立，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2002年3月5日。海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個質(zhì)的飛躍，意味著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去。

在泰國海爾冰箱僅用一年的時間就進入了所有家電連鎖渠道，并且份額不斷上升。6月中旬，海爾冰箱在亞洲最大、泰國最高檔的購物中心-?SIAM?PARAGON?(暹羅帕拉根)拉開帷幕，展出了對開門系列冰箱，樹立了高端品牌形象。

在富庶的沙特，海爾擁有10%的市場份額，并有較好的品牌形象，到處可以看到海爾的服務車、物流車，在何渠道都可以看到海爾產(chǎn)品。在西班牙，海爾在西班牙最大的百貨商店渠道銷售高端洗衣機，8公斤大容量洗衣機深受當?shù)赜脩魵g迎。在阿爾及利亞，海爾成為當?shù)氐诙蟪鞘袏W蘭的新城市中心項目的供應商，將為項目提供價值數(shù)百方美元的產(chǎn)品和持續(xù)的技術服務。海爾在歐洲、泰國、巴基斯坦、日本，產(chǎn)品越來越受到消費者的青睞品牌知名度越來越高。海爾已經(jīng)天踏步成為全球知的大公司，其品牌影響已經(jīng)深深扎根在國內(nèi)外消費者心中。

2.國際化動因

（1）開拓市場，增加銷售渠道

在國內(nèi)市場中，由于家電行業(yè)的迅速發(fā)展，國內(nèi)市場競爭日益白熱化。價格戰(zhàn)在各種家電領域中，此起彼伏，愈演愈烈。海爾集團盡管作為國內(nèi)家電知名品牌的生產(chǎn)廠家，在國內(nèi)市場上占據(jù)明顯優(yōu)勢，但正是由于有了較高市場份額，才是積極向外擴張發(fā)展跨國經(jīng)營的最好時機與充要條件，內(nèi)在動力已經(jīng)具備。

在國際市場中，隨著世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，每個國家國內(nèi)企業(yè)都受到了來自以跨國公司為代表的外部經(jīng)濟力量的競爭與沖擊。發(fā)達國家及其跨國公司主宰著國際市場的發(fā)展，發(fā)展中國的企業(yè)能否在國際市場的激烈競爭中“幸分一懷羹”，是它們努力拓展生存空間的重要出路。海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產(chǎn)企業(yè)，還希望主動打入國際市場，將海爾產(chǎn)品在國外叫響，從國外同類產(chǎn)品的著名品牌中，搶得一塊國際市場份額。

（2）吸收和引進先進技術，提高產(chǎn)品科技含量

聘用高技術高素質(zhì)人才，促進企業(yè)自身管理、技術的提升。

（3）政策支持

改革開放以來，國家鼓勵企業(yè)走向世界，要“引進來”，更要“走出去”。國家對一些企業(yè)的國際化給予鼓勵和支持，出臺了相關的扶持政策,使企業(yè)加快了國際化步伐。由于海爾集團的發(fā)展涉及到國家經(jīng)濟發(fā)展問題，因此得到了國家在政策方面的大力支持，而且作為國有控股的大型企業(yè)，國際化經(jīng)營和改革也是國家政策導向所在。特別是隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，為更多企業(yè)不斷的走出去提供了更多政策、法律上的優(yōu)惠，保護和支持，使得企業(yè)的大規(guī)?？鐕?jīng)營成為一種大勢所趨。

3.國際化戰(zhàn)略

（1）業(yè)務層-差異化戰(zhàn)略

準確定位消費者人群，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。據(jù)統(tǒng)計，例如在進軍美國冰箱市場過程中，在美國180 L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30%的市場份額，但海爾大規(guī)格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，項目見效后，海爾冰箱在美國市場的產(chǎn)品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。在美國200 L以上的大型冰箱被GE、惠爾浦等企業(yè)所壟斷;160 L以下的冰箱銷量較少，GE等廠商認為這是一個需求量不大的產(chǎn)品，沒有投入多少精力去開發(fā)市場，然而海爾發(fā)現(xiàn)美國的家庭人口正在變少，小型冰箱將會越來越受歡迎，獨身者和留學生就很喜歡小型冰箱。海爾戰(zhàn)略的另一部分是對消費群體的定位，它針對的是年輕人老一代習慣于像GE這樣的老品牌，年輕人對家電還沒有形成任何習慣性的購買行為;因為他們剛有自己的第一個公寓或者正在建立自己的第一個家，買自己的第一臺電冰箱。所以，我認為定位于年輕人是明智的決策。根據(jù)以上調(diào)查分析，海爾決定在美國市場開發(fā)從60 L~160 L的各種類型的小型冰箱，這些冰箱的需求潛力很大。

（2）公司層-本土化戰(zhàn)略

“三位一體”是指不論是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造還是銷售都做到本土化。首先是開發(fā)研究的本土化。海爾公司開發(fā)研究的產(chǎn)品類別與市場想要的產(chǎn)品類別是一致的。?在對產(chǎn)品進行研發(fā)時,重點引進優(yōu)秀的技術人員，通過很多途徑降低生產(chǎn)成本，產(chǎn)品的研發(fā)一定要和市場銷售密切聯(lián)系在-起，讓自身的產(chǎn)品可以在很短時間內(nèi)適應一個未接觸過的消費市場。其次是產(chǎn)品制造的本土化。制造產(chǎn)品時,需要想到顧客的需求，讓企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠適應消費者的不同要求。同時產(chǎn)品的價格,不能比市場平均價格高。這種管理方式的使用，使海爾能夠根據(jù)消費者的需要進行生產(chǎn)。

第三是營銷方式的本土化。創(chuàng)業(yè)初期海爾海外投資最大的難點就是找不到適合的營銷渠道，所以，海爾將發(fā)展的重點放在不同營銷渠道的營造上。它用四年形成了自己的營銷網(wǎng)絡。美國海爾開始僅僅是海爾的客戶經(jīng)過發(fā)展變成了海爾自己的經(jīng)銷商最后產(chǎn)生了合作關系。另外，為了得到外國品牌的營銷渠道海爾還同當?shù)睾苡忻麣獾拇笮推髽I(yè)合作。如為開拓日本市場,海爾和日本三洋公司訂立了合約，該合約讓海爾能夠用該公司的嚴密網(wǎng)絡進入日本。并同該公司訂立了中日市場互換策略。為了把更符合當?shù)匚幕臓I銷工作做到位，海爾公司還設立了很多營銷課提供給零售商和經(jīng)銷商學習，同一些經(jīng)銷商產(chǎn)生了合作,成為合作同伴。

“三融一創(chuàng)”指的是當?shù)厝谫Y、融智和融文化，創(chuàng)立海爾世界名牌。第一是人力資源的本土化。海爾的美國公司管理人員就是很純正的美國人，當?shù)厝藢γ绹鴤鹘y(tǒng)文化和法律還有美國人的消費習慣以及需求的理解都是海爾本部的中國人沒法比較的。他帶領著海爾美國貿(mào)易公司在很了解市場的情況下取得了很好的成績。二是品牌本土化。就是企業(yè)在投資國生產(chǎn)的產(chǎn)品以及銷售都與本國不同，更符合投資國市場。海爾的品牌本土化主要是利用當?shù)靥厥獾拿浇樾问胶陀耙暶餍堑让藖碓黾油茝V力度。品牌的本土化，能夠讓當?shù)叵M者迅速積累起對該品牌的熟悉度和友好度。通過這種戰(zhàn)略,海爾很快在國外贏得廣闊市場。

4.國際化進入方式

海爾將其國際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營銷網(wǎng)絡；第三是“走上去”?！白叱鋈ァ保催M入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品；“走上去”，即成為當?shù)鼗闹髁髅啤??

從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在5年之后，這時海爾已經(jīng)積累了較多的有關美國市場的經(jīng)驗。在產(chǎn)品進入和投資方式上也是如此。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品冰箱進入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機用。

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（四）戰(zhàn)略推進

????早期，海爾集團并購紅星電器公司。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。紅星作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，兩者不謀而合。由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本。

通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈，出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。96年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的，在剛剛結束的中國消費者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)厖目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機產(chǎn)品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。借助紅星，海爾擴大了自己的生產(chǎn)能力，提高了產(chǎn)品線的長度，達到了擴大自己的市場份額的目的。

????全球化時期，跨國并購。我國本土家電品牌自改革開放以來，歷經(jīng)30年的發(fā)展，已經(jīng)在國際家電市場中取得了一席之地，我國每年的家用電器生產(chǎn)量位列全球第一，各個家電企業(yè)的盈利性、市場份額以及產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)在國際中享有盛譽。但隨著全球家電產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，家電企業(yè)在這種激烈的競爭環(huán)境下想要維持住自身的市場份額和市場影響力，就必須根據(jù)自身的實際情況找到適合自身的發(fā)展方式，在激烈的市場競爭中確立自身的競爭優(yōu)勢。

2016年年初，青島海爾發(fā)起對美國第二大家電制造商通用電氣家電部門(GEA)的并購，最終以56億美元價格完成收購，并于6月初完成交割。GEA在美國家電市場占有率接近14%，海爾希望借助GEA的品牌、技術和渠道資源，提升其在美國乃至全球市場的競爭力和影響力。根據(jù)青島海爾三季報，GEA并表對青島海爾的業(yè)績具有明顯的提升作用，前三季度青島海爾營業(yè)收入中GEA貢獻143億元，歸母凈利潤中GEA貢獻3.17億元。發(fā)揮協(xié)同效應，締造家電行業(yè)全球領導者銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、供應鏈／生產(chǎn)優(yōu)勢互補；銷售網(wǎng)絡互補、細分市場拓展、新產(chǎn)品開發(fā)和提升議價能力實現(xiàn)收入?yún)f(xié)同效應；通過提升采購規(guī)模優(yōu)勢、提升質(zhì)量能力和提高生產(chǎn)效率實現(xiàn)成本協(xié)同效應。

通過此舉，海爾從在美國市場以縫隙產(chǎn)品為主，到正向美國主流產(chǎn)品轉型，使其豐富和完善在美國的家電產(chǎn)品業(yè)務線。海爾和GE家電有13個產(chǎn)品品類共用供應商海爾全球５個研發(fā)中心和GE家電的美國、中國、韓國、印度４個研發(fā)中心全球研發(fā)資源共享，實現(xiàn)外延式發(fā)展，全球化布局，整合業(yè)內(nèi)資源，提升全球品牌影響力，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提升上市公司盈利能力。由此可以看出，海爾看重GE家電的品牌影響力和行業(yè)領先的市場地位，世界一流供應鏈網(wǎng)絡及渠道優(yōu)勢，創(chuàng)新精神及研發(fā)水平，一體化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同運作和資源共享，卓越的品牌矩陣。

海爾緊抓浪潮，從早期并購紅星擴大國內(nèi)市場，到后來的并購通用拓展海外市場，都凸顯了其對技術、資源、和市場的重視，對行業(yè)新業(yè)態(tài)的把控，對不斷變動的市場環(huán)境的適應。

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八、業(yè)務層戰(zhàn)略分析

（一）戰(zhàn)略發(fā)展歷程

海爾創(chuàng)立于1984年，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984年—1991年）、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991年—1998年）、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998年—2005年）、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）、生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段（2019年—至今）。

以上戰(zhàn)略無一不彰顯著海爾打響差異化之戰(zhàn)的決心，而究其原因，皆歸根于其“憂”與“優(yōu)”。

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（二）戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

1.家電行業(yè)的現(xiàn)狀堪憂

生于憂患，死于安樂，亙古不變的道理。

（1）市場競爭日益激烈

從1992年起，世界著名的家電企業(yè)紛紛進入中國市場，在市場具有一定規(guī)模，重貨加入WTO后，國外品牌家電加緊調(diào)整開拓中國市場的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，開始大舉進攻中國市場，國內(nèi)市場競爭演變?yōu)閲H市場的競爭，消費市場日益細化，競爭日益多元化。低成本戰(zhàn)略對于海爾長遠發(fā)展來說是行不通的，抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)、勇立潮頭、開拓創(chuàng)新才是正解，業(yè)務層差異化戰(zhàn)略就是成功發(fā)展壯大至今的重要舉措之一。

（2）城鄉(xiāng)市場需求差異大

我國農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展落后于城市，城鄉(xiāng)收入差距較大，客觀上造成市場差異明顯；一方面城市市場主要家電產(chǎn)品容量普遍接近飽和，另一方面廣大農(nóng)村地區(qū)保持較低家電保有水平，家電產(chǎn)品的邊際需求也長期得不到提高，城市過剩與農(nóng)村不足并存。

（3）市場份額向少數(shù)名牌企業(yè)集中

????主流家電品種和低端家電品種中，名牌大家電企業(yè)占絕對優(yōu)勢，空調(diào)、冰箱等都至少有7成以上的占比。

（4）聯(lián)合兼并

國內(nèi)家電由于擴長過快，生產(chǎn)力過剩較為嚴重，大企業(yè)利用兼并國內(nèi)外不景氣的企業(yè)和聯(lián)合國內(nèi)外一些有名氣的企業(yè)，進行規(guī)模化和強強聯(lián)手的戰(zhàn)略性結構調(diào)整和資源的重新整合。

2.家電業(yè)發(fā)展中問題諸多

（1）缺乏擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術，產(chǎn)業(yè)升級滯后

我國家用電器的生產(chǎn)大多走全盤引進生產(chǎn)線到消化吸收、自主開發(fā)的國產(chǎn)化道路。雖然部分企業(yè)具有一定自主研發(fā)能力，但總體上技術開發(fā)仍比較落后，生產(chǎn)所需核心技術和關鍵設備很多依靠進口。家電業(yè)產(chǎn)業(yè)升級進程受阻。

（2）價格戰(zhàn)影響發(fā)展后勁

供過于求，加上跨國公司進入，競爭環(huán)境惡化，為搶占有限市場份額，企業(yè)降價促銷，導致價格戰(zhàn)，企業(yè)利潤攤薄，許多企業(yè)缺乏研發(fā)資金，難以提高核心競爭力。

（3）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重

企業(yè)在品種、技術、經(jīng)營定位、市場細分策略等方面相似，產(chǎn)品品牌沒有個性化內(nèi)涵，有廣泛知名度而沒有差異化的忠誠度，品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動關系。

3.小結

綜上所述，在客觀事實上，家電行業(yè)現(xiàn)狀堪憂，競爭激烈；在主觀能力上，海爾海爾在財務、組織、實物、人力、技術、聲譽資源上都具有顯著的優(yōu)勢。因此這在主客觀因素商均為海爾的差異化戰(zhàn)略吹響了號角，故海爾化優(yōu)勢為長矛，主動出擊。

在當下的家電行業(yè)的幾個主要細分市場中，對于高品質(zhì)智能化的家電的需要已經(jīng)成為了市場的主要需要，滿足顧客對于高品質(zhì)智能化家電的需求已經(jīng)成為各大家電企業(yè)需要解決的主要問題。因此海爾集團針對當下市場問題，提出了差異化戰(zhàn)略。

接下來我們將基于產(chǎn)品劃分的海爾冰箱這一業(yè)務層依托于價值鏈流程進行分析，探討海爾集團具體如何實行差異化戰(zhàn)略。

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（三）基于價值鏈的差異化戰(zhàn)略分析

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1.支持活動

（1）企業(yè)基礎設施

????企業(yè)基礎設施包括與總體管理、計劃、財務、質(zhì)量控制、信息管理等對基本活動的業(yè)績變現(xiàn)發(fā)揮重要作用的體系。

①結算系統(tǒng)差異化

鏈式結算體系是海爾公司首創(chuàng)的，是海爾集團基于結算業(yè)?，內(nèi)部整合資產(chǎn)、費用、收付、平臺資源，外部鏈接稅務、?工商、金融機構等資源，有效并聯(lián)供應商、客戶、互聯(lián)網(wǎng)平臺，?形成的一個內(nèi)外協(xié)同的鏈式結算系統(tǒng)。該體系是海爾公司在“區(qū)塊鏈+會計”下流程重組的具體體現(xiàn)。

海爾通過鏈式結算系統(tǒng)在財務分析方面提高了結算效率，降低了結算成本；優(yōu)化資金運營，防止財務舞弊；加強財務風險管控。在管理分析方面促進信息共享，達到增值協(xié)同深化業(yè)財融合；促進管理的數(shù)據(jù)化與標準化。

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（2）人力資源管理

人力資源管理包括招聘、聘用、培訓、能力開發(fā)、激勵等。海爾在人力資源管理的多方面體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略。

①組織結構差異化

傳統(tǒng)的“正三角”組織結構就像一個金字塔,塔的頂端是擁有權利的管理者,他們獲取市場信息并根據(jù)市場需求做出決策,他們的指令被一層層地向下傳達到一線員工處,而一線員工只能被動地接受他們下達的指令并完成任務。而海爾集團的“倒三角”組織結構則是員工在上面獲取市場信息,識別用戶需求,管理者在下面為員工提供所需資源和服務。

在考慮員工價值提升的同時,海爾集團還考慮把用戶也融入自己的價值鏈,變成自己的創(chuàng)新資源，使用戶資源為自己所用,并同時實現(xiàn)用戶與企業(yè)價值的共同提升。為此,海爾集團提出了“人單合一”管理,“人”是指員工,“單”字面是指訂單,本質(zhì)是用戶,包含的是用戶的需求和價值?！叭藛魏弦弧本褪且褑T工和用戶合在一起,消除員工與用戶之間的距離,讓用戶成為企業(yè)的創(chuàng)新資源,讓員工能夠更好地識別用戶的需求,創(chuàng)造用戶認可的價值,同時,從用戶那里獲得自己應得的收益。

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②管理機制差異化

2.1加大補償，鼓勵發(fā)聲

海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

2.2個性培訓計劃

海爾集團一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

2.3OEC管理

每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。因此海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。

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2.4三工轉換制度

海爾為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。每次考評后都要按比例確定試用員工，使得人人都有危機感。遵循著“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，不然便會被嚴酷的競爭所淘汰。

（3）技術開發(fā)

技術開發(fā)是指產(chǎn)品和運營過程的設計，包括產(chǎn)品研究與開發(fā)、流程研究與開發(fā)、業(yè)務方案的改善等，海爾在其中的諸多方面實現(xiàn)了差異化。

①研發(fā)模式差異化

為了給用戶提供美好的生活體驗，海爾構建了“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系，并搭建開放式創(chuàng)新平臺。10+N是一個用戶和資源零距離交互的平臺，也是一個全球協(xié)同創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)、持續(xù)迭代產(chǎn)品和智慧生活解決方案。海爾在全球建立了以用戶為中心的“10+N”開放式創(chuàng)新生態(tài)體系,實現(xiàn)了用戶在哪里,創(chuàng)新就在哪里,海爾的研發(fā)就在哪里。同時海爾把傳統(tǒng)的瀑布式研發(fā)顛覆為迭代式研發(fā)，并搭建開放式創(chuàng)新平臺承接轉型。海爾創(chuàng)新的基本理念是讓全球用戶和創(chuàng)新資源零距離交互，實現(xiàn)對用戶體驗的迭代而非產(chǎn)品的迭代。

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②產(chǎn)品技術差異化

隨著高端家庭飲食結構的多元化，冰箱需要存儲的果蔬種類日趨豐富。目前多數(shù)冰箱的保鮮仍缺乏對冷藏室濕度和氧濃度的有效控制，果蔬存幾天就失水打蔫、干貨返潮。傳統(tǒng)冰箱已經(jīng)難以滿足多種類、精細化食材的苛刻儲鮮需求，海爾對冰箱保鮮技術進行了迭代升級，走在世界前沿。

2015年，海爾率先研發(fā)干濕分儲技術，終結了行業(yè)百年來保濕不保干的歷史。2019年，海爾首創(chuàng)阻氧干濕分儲，實現(xiàn)行業(yè)引領。在2019年中國家電及消費電子博覽會（AWE）上，海爾展出的創(chuàng)新黑科技阻氧干濕分儲技術引發(fā)密切關注，干濕分儲技術的“升級版”——阻氧干濕分儲技術。該技術通過納米級抑氧調(diào)濕分子膜HCS Plus三層濾化結構，經(jīng)歷溶解、搬運、蒸發(fā)三重作用，透水不透氣，阻抑氧氣進入，在減緩食材氧化的同時溫潤保濕90%，控濕不凝露；同時配以360°密封自鎖抽屜，對保鮮空間進行精密控制。通過阻氧干濕分儲技術保存的果蔬，失重率降低二分之一，保鮮效果提升一倍，實現(xiàn)果蔬保存3天仍如剛買回來般新鮮。在原干濕分儲技術上進行升級，以“抑氧+調(diào)濕”的方式提升果蔬保鮮效果，升級用戶儲鮮體驗，成功搶占行業(yè)制高點。且該技術已擁有11項國際專利和29項國內(nèi)專利，行業(yè)同價位段唯一自鎖抽屜結構還搭載了6項國內(nèi)發(fā)明專利，其行業(yè)領先性可見一斑，直到今天仍屬于世界前列。

③平臺差異化

阻氧干濕分儲技術的誕生，是HOPE開放創(chuàng)新平臺整合全球創(chuàng)新資源，實現(xiàn)技術共創(chuàng)的結果。在干濕分儲技術誕生后，研發(fā)團隊一直試圖嘗試進行技術升級，卻苦于沒有思路一直無法實現(xiàn)突破。

HOPE平臺接到研發(fā)團隊提交的技術需求后，與平臺上相關專家進行技術咨詢，通過全球創(chuàng)新資源網(wǎng)絡尋找資源，迅速匹配到了合適的技術提供方。研發(fā)應用在冰箱上的HCS Plus生態(tài)膜，通過“抑氧+調(diào)濕”的方法，實現(xiàn)冰箱內(nèi)部90%濕度精控和氧濃度自適應調(diào)控。

HOPE平臺已并聯(lián)全球上百萬個資源，獲得源源不斷的造血基因，共同創(chuàng)新顛覆性技術和迭代產(chǎn)品，實現(xiàn)對行業(yè)的引領。未來，HOPE平臺將打造“共創(chuàng)共贏共享”的創(chuàng)新生態(tài)，擴大開放領域，整合更多領先創(chuàng)新資源和更多行業(yè)企業(yè)，助推科技成果落地及產(chǎn)業(yè)升級。

（4）采購管理

采購管理是獲得各種基本活動所需的輸入資源的過程。海爾在多方面實現(xiàn)了差異化。

①采購方式差異化

海爾采用JIT采購方式，海爾作為全國最大的智能家電公司，有獨屬于自己的采購方法以確保海爾內(nèi)部供應。海爾物流整合了集團內(nèi)分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內(nèi)部資源，來獲取更優(yōu)的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網(wǎng)絡。供應商的結構得到根本地優(yōu)化，能夠參與到前端設計與開發(fā)的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業(yè)都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術的領先性，增加了產(chǎn)品的技術含量，同時大大加快了開發(fā)速度。

海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰(zhàn)略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協(xié)商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網(wǎng)站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。

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②供應商管理差異化

海爾從1998年開始供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯(lián)合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側重質(zhì)量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統(tǒng)計數(shù)字到現(xiàn)在的由系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據(jù)BBP平臺網(wǎng)上招標的結果來確定。

海爾對供應商的評價主要側重質(zhì)量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面。具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產(chǎn)品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓等10個方面。

而對供應商的評價包含在對供應商的質(zhì)量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。

③采購平臺差異化

海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協(xié)作平臺。在企業(yè)外部，CRM與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存狀態(tài)，及時補貨，實現(xiàn)JIT供貨。

供應商在網(wǎng)上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應商實現(xiàn)網(wǎng)上貨款支付（實現(xiàn)網(wǎng)絡結算的供應商占70%～80%），一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節(jié)約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現(xiàn)了雙贏。

近期，海爾又搭建起了全球網(wǎng)上招標平臺，使全球供應商可以網(wǎng)上注冊登記，不僅使海爾供應商網(wǎng)絡能力迅速提高，而且實現(xiàn)了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網(wǎng)絡資源，提升企業(yè)的核心競爭力。通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現(xiàn)在供應商第2天就可以到BBP網(wǎng)站上查看從ERP系統(tǒng)自動傳到BBP系統(tǒng)中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。

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圖19?供應鏈物流示意圖

2.基本活動

（1）內(nèi)部供應

內(nèi)部供應即與產(chǎn)品與服務的各項輸入生產(chǎn)要素相關的接收、儲存、配送等活動，海爾為了降低成本、加快速度也采用了差異化戰(zhàn)略。

①產(chǎn)業(yè)鏈供應模式差異化

對于海爾內(nèi)部來講，產(chǎn)業(yè)鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區(qū)建廠后，由于距離的縮短，實現(xiàn)了JIT的準時供貨，園區(qū)內(nèi)的供應商生產(chǎn)完成之后，直接向海爾的生產(chǎn)線按訂單補貨，實現(xiàn)線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單。

同時供應商參與到海爾產(chǎn)品的前端設計與開發(fā)中，海爾能夠根據(jù)用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發(fā)中，形成技術領先的變頻洗衣機。

三洋參與到海爾冰箱的設計開發(fā)中，變頻冰箱技術領先創(chuàng)造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數(shù)量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。

由于零距離的響應，在物流成本與物流質(zhì)量方面實現(xiàn)了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。

對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實現(xiàn)了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩(wěn)定的海爾內(nèi)部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了高的盈利水平。

另一方面，其新材料與新技術可以優(yōu)先應用到海爾的各種產(chǎn)品上，實現(xiàn)了技術優(yōu)先轉化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。

（2）制造與運營???

①制造產(chǎn)品差異化

1.1外觀差異化

隨著人們生活水平的提高，當前的消費者，尤其是年輕消費者，開始注重產(chǎn)品的外觀顏值，將設計作為購買決策。蘇寧易購的2022年春節(jié)消費數(shù)據(jù)看，融入紅色、國潮和虎元素的家電銷量增長了125%。

在追隨時尚方面，海爾首先推出了Leader統(tǒng)帥產(chǎn)品線。以“輕時尚家電開創(chuàng)者”為定位，Leader打造了年輕化、顏值與實力兼?zhèn)涞谋洌扇蝽敿夤I(yè)設計大師深澤直人操刀的虹光冰箱,采用全隱式面板和微潤曲線,達到直角和大圓角的設計平衡。

同時，海爾還推出了卡薩帝產(chǎn)品線。在卡薩帝的創(chuàng)藝世界中，冰箱應該成為????一個藝術品，為了讓廚房整體設計更加美觀協(xié)調(diào)，并提高廚房空間利用率，卡薩帝產(chǎn)品線推出零距離嵌入式冰箱，將冰箱厚度壓縮至60CM，確保了冰箱可以與櫥柜、墻面完全貼合，實現(xiàn)兩側零嵌、正面平嵌，這種前置化科技被看作是行業(yè)“天花板”。

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圖20?海爾自由嵌入式冰箱標準證書

1.2功能差異化

這種差異化具有能滿足從未出現(xiàn)過的需求的能力。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱先后誕生在海爾,緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱,中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱。這使得海爾的產(chǎn)品差異化得到質(zhì)的提升。

如今全球環(huán)境問題愈發(fā)嚴重，消費者也逐漸將保護環(huán)境、低碳生活視為己任。在倡導環(huán)保方面，海爾率先通過變頻離心風機、儲能風腔、黃金倒角出風口等關鍵部件，研發(fā)出了風冷無霜冰箱技術，制造出制冷均勻、干爽整潔的無霜冰箱等綠色低碳產(chǎn)品，并率先獲得了“中國環(huán)境標志低碳產(chǎn)品認證”。

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圖21?海爾冰箱設計一覽

飲食健康在人們生活中愈發(fā)重要，這就需要新鮮的食材。而由于工作忙碌，很多人無法頻繁采購，大量囤積食材就成了他們的日常習慣。但隨之而來的問題，就是在生活中經(jīng)常容易忘記食材保質(zhì)期，造成食材過期浪費。

在注重食材健康方面，Leader在智慧飲食場景中創(chuàng)造了全新的功能，用戶用手機碰下Leader冰箱的NFC貼，就能了解食材信息并收到過期提醒，在避免食材浪費的同時可以避免吃到變質(zhì)的食物；Leader冰箱同時具有T.ABT殺菌技術專利，創(chuàng)新利用碧璽石釋放負離子和納米銀離子，全面打造殺菌、保鮮雙重防護，為食材營造新鮮健康的儲存環(huán)境。

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圖22 Leader冰箱飲食殺菌系統(tǒng)

同時，卡薩帝4國工程師協(xié)同研發(fā)的第四維度保鮮技術MSA控氧保鮮科技，通過調(diào)節(jié)儲藏室氮氧比，降低含氧量，減緩食材有氧呼吸，讓食材保持休眠狀態(tài)，儲鮮7天依舊生機盎然。

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圖23?卡薩帝冰箱與普通冰箱儲存對比

在技術升級、消費需求升級的驅(qū)動下，以舒適宜居為核心的智能家居生態(tài)場景正在成為潮流。據(jù)監(jiān)測數(shù)據(jù),智能冰箱市場滲透率已經(jīng)達到38%。為滿足消費者日益提升的智慧需求，海爾智家致力于智能冰箱的研發(fā)。

在打造智能方面，海爾冰箱具有AI語音功能，烹飪時,可以用AI語音讓冰箱提供食譜和烹飪方法，擁有超20萬道語音食譜、還可以播放歌曲、相聲，讓下廚生活不再枯燥。同時，讓冰箱“主動服務”，讓消費者的體驗更上一層樓，卡薩帝冰箱，是可以根據(jù)你的體重、體脂等數(shù)據(jù)來具體推薦食譜的，還能聯(lián)動廚電智慧烹飪，只需跟著食譜吃，不用思考熱量。

1.3質(zhì)量差異化

海爾從創(chuàng)業(yè)之初,就把質(zhì)量視為企業(yè)的生命,張瑞敏大錘砸冰箱事件，就是海爾領先其他競爭對手專注產(chǎn)品質(zhì)量的標志，顯示出海爾人生產(chǎn)一流產(chǎn)品的決心與信心。由此便產(chǎn)生了海爾創(chuàng)建之初的一系列旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理標準與措施。

其中比較突出的有兩個方面一是制定嚴格的質(zhì)量標準。當時他們對電冰箱的各項技術指標的規(guī)定均高于國家標準,其中重要的七項海爾家電差異化競爭戰(zhàn)略研究指標的實測值均優(yōu)于發(fā)達國家水平。為了滿足用戶對高檔家電的特殊需求,對外觀、噪音等指標還作出特別要求。如冰箱外觀,國家標準要求1.5米以內(nèi)看不出劃痕,而他們要求則是1米以內(nèi)不得看出劃痕。噪音,國家規(guī)定為52dB,海爾企業(yè)內(nèi)控標準為50dB。二是對少數(shù)不合格產(chǎn)品的處理措施嚴厲。

眾所周知，六西格瑪以追求“零缺陷”為目標，企業(yè)要想達到六西格瑪標準，其出錯率的極致要求是百萬分之3.4。而近幾年來，海爾智家榮獲國內(nèi)外質(zhì)量大獎100余個，其中包括六西格瑪、亞洲質(zhì)量創(chuàng)新獎等大獎，僅在ICQCC上就已連續(xù)5年獲獎，收獲了28個獎項，為行業(yè)樹立了高質(zhì)量的典范。

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②產(chǎn)品大規(guī)模定制化

作為國內(nèi)首家智能制造試點企業(yè)，海爾智家于2012 年進入網(wǎng)絡戰(zhàn)略階段。并在全球范圍內(nèi)建設互聯(lián)工廠，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制，將生產(chǎn)和銷售分離，轉變?yōu)樯a(chǎn)和營銷結合，一方面落實供給側改革，另一方面轉型智能制造模式。

依托卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat，海爾創(chuàng)建了一系列“燈塔工廠”，探索的是“以用戶為中心”的大規(guī)模定制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、用戶、生態(tài)資源的共創(chuàng)共贏共享。

對于海爾沈陽冰箱互聯(lián)工廠，世界經(jīng)濟論壇評價道：“作為以用戶為中心的大規(guī)模定制模式的典范，通過部署可擴展的數(shù)字平臺，實現(xiàn)供應商和用戶的端到端連接，生產(chǎn)效率提升了28%。”

?在這座燈塔工廠，生產(chǎn)由“人找人”變?yōu)椤拔镎椅铩保和ㄟ^應用RFID（射頻識別）和自動化技術，每個組件都有了專屬身份碼，只要掃一下，冰箱的外殼就自動找對應的內(nèi)膽匹配，門體自動找對應的箱體匹配?！拔镎椅铩逼ヅ涑晒β蔬_100%，產(chǎn)品的精度和質(zhì)量也隨之提高。智能制造帶來了生產(chǎn)效率的大幅提升，海爾沈陽冰箱互聯(lián)工廠一條生產(chǎn)線的年產(chǎn)能約為傳統(tǒng)冰箱生產(chǎn)線的2倍。

如果一位用戶想要定制海爾冰箱，只需打開海爾智家APP，自行選擇功能、款式和外觀，下單即可。海爾洗衣機互聯(lián)工廠直接收到用戶訂單，智能設備自動讀取用戶定制信息，進行定制化生產(chǎn)。冰箱互聯(lián)工廠通過整合5G、IoT、自動化和先進分析技術，將產(chǎn)品設計速度提高50%，缺陷減少26%，單位能耗降低18%。

通過COSMOPlat平臺，海爾真正實現(xiàn)了大規(guī)模與個性化定制的融合，增加了產(chǎn)品的附加值。

③消費者體驗差異化

3.1場景品牌三翼鳥

海爾推出場景品牌三翼鳥，率先從家電品牌制造商轉型為場景方案服務商，開辟了物聯(lián)網(wǎng)時代場景品牌的新賽道。

走進海爾智家北京“三翼鳥”001號店，來到三翼鳥廚房，用戶可以從冰箱屏幕上看到平時在家的運動數(shù)據(jù)，還可以下單資源方提供的專屬美食科學推薦的健身食譜等，選定后，其他廚電家電會進行一鍵烘焙。

同時，“三翼鳥”通過智家體驗云平臺可以與消費者實時、零距離交互，獲得用戶需求大數(shù)據(jù)，以此來更好地滿足消費者需求，提高消費者產(chǎn)品體驗。

3.2發(fā)布數(shù)字藝術藏品

2022年3月17日天貓超級品牌日，卡薩帝現(xiàn)場發(fā)布全球首套生活藝術數(shù)字藏品與全球首款限量數(shù)字藝術家電——鑒賞家套系，從首款東方美學高端套系家電轉變成數(shù)字藝術藏品。鑒賞家套系將《國家寶藏》中這些名畫藏品和生活體驗相融合，讓用戶在虛擬藝術畫廊里，找到“寶藏家電”。

在卡薩帝的數(shù)字藝術藏品中，冰箱進入了名畫世界?？ㄋ_帝冰箱進入了《文成公主千里嘗鮮》，守護千年生活品味美食場景。用戶在這套藏品中“穿越千年貴族生活”，品味現(xiàn)代科技帶來的高端藝術生活體驗。????????????????????????????????????????????????????????????????????

（3）外部供應

外部供應指收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為，如：最終產(chǎn)品的倉儲、訂單提取和打包、裝運、發(fā)貨設施的運作等。

①分銷物流差異化

隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡的擴大，海爾集團的分銷物流網(wǎng)絡不斷延伸，從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國內(nèi)到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點3萬多個，產(chǎn)品出口160多個國家和地區(qū)。

1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內(nèi)，海爾已擁有全國網(wǎng)絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。

通過對集團內(nèi)外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯(lián)合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協(xié)議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產(chǎn)品配送和產(chǎn)品銷售兩個協(xié)議。

隨著與郵政合同業(yè)務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經(jīng)從單一的產(chǎn)品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產(chǎn)部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產(chǎn)品將通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。

這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與分銷商、用戶形成的分銷網(wǎng)絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。

因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。物流已成為海爾銷售差異化競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變?yōu)楫a(chǎn)品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。

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（4）市場營銷和銷售

①品牌策略差異化

1.1單一品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)的多種產(chǎn)品使用同一品牌的戰(zhàn)略，一種品牌成功后，又延伸到其他產(chǎn)品上，使用該成功產(chǎn)品的同一品牌。

海爾單一品牌戰(zhàn)略的具體內(nèi)容有：海爾采用的是完全的單一品牌戰(zhàn)略。海爾冰箱、空調(diào)、彩電、電腦和手機等等，所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。

海爾還在其單一品牌戰(zhàn)略中采用了企業(yè)品牌同名戰(zhàn)略，消費者會將每一次的品牌行為都歸結為是企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積累十分有利。

1.2品牌延伸戰(zhàn)略

品牌延伸是指一個品牌從原有的業(yè)務或產(chǎn)品延伸到新業(yè)務或產(chǎn)品上，多項業(yè)務或產(chǎn)品共享同一品牌。品牌延伸有兩類：一是品種延伸，二是品類延伸。

海爾從原來只生產(chǎn)冰箱，到現(xiàn)在除生產(chǎn)冰箱外還生產(chǎn)冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電、電腦、手機、電磁爐、熱水器、太陽能等其他品類的產(chǎn)品，進行了廣泛的品類延伸，從而成為擁有白色家電、黑色家電、米色家電的中國家電第一品牌，直至現(xiàn)在的“海爾智家”智能家電系列，家電品類愈加完善。

②銷售渠道差異化

2.1采取直供分銷制，自建營銷網(wǎng)絡

所謂直供分銷制就是由廠商自主獨立經(jīng)營，不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨。海爾直供分銷制的具體做法是根據(jù)自身產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，進行通路整合，在全國每個一級城市(省會和中心城市)設有海爾工貿(mào)公司；在二級城市(地級市)設有海爾營銷中心，負責當?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場(縣)按“一縣一點”設專賣店。

2.2采取特許經(jīng)營方式，建立品牌專賣店

海爾設立專賣店有利于品牌的樹立，專賣店以其統(tǒng)一的形象出現(xiàn)在消費者面前，有利于企業(yè)整體品牌的塑造。專賣店由被選定的經(jīng)銷商自己投資改造，這其中利用的實際上就是海爾的品牌價值。海爾的專賣店一般開在社區(qū)、郊區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)商貿(mào)中心等比較“邊緣”的地帶，避免了與海爾另一大營銷體系――綜合商場、大型百貨“重復建設”，發(fā)生“商圈”沖突。

③廣告投放差異化

近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，海爾的廣告投放模式也應時而變。

3.1廣告公關化

公關的全稱叫做公共關系，公關的目標是維持你所在的企業(yè)與各個利益相關者群體，比如政府、銀行、社會公眾等等之間的關系。和廣告不同，公關需要讓可信賴的第三方，幫你的產(chǎn)品或者品牌去說話。而不是企業(yè)，直接通過媒體去傳達自己的品牌和商品信息。所以海爾相關的內(nèi)容節(jié)目等會越來越多。

3.2廣告新媒體化

（新媒體廣告越來越多，比如你刷朋友圈時，會出現(xiàn)廣告，上面會有海爾品牌卡薩帝）等的廣告的標識，這會根據(jù)大家的不同的媒介信息資料，精準推送。

④價格差異化（高價政策）

海爾的品牌高端化策略以自建高端品牌為首要體現(xiàn)。海爾于2007年推出卡薩帝產(chǎn)品線，定位為國際高端家電品牌，目標是要定義全球高端家電最高標準，引領高端生活方式變革。

在家電市場上，卡薩帝算是高端群體認可度很高的品牌了。根據(jù)海爾智家發(fā)布的2020中報顯示，2020上半年卡薩帝實現(xiàn)凈收入35億元，同比增長7%，其中二季度收入增長21%，持續(xù)擴大高端市場競爭優(yōu)勢。初次接觸卡薩帝的人，對它的第一印象大概率是價格高。但值得注意的是，在高均價之下，卡薩帝的高端份額也是最高的。一份用戶口碑反饋統(tǒng)計也顯示，超過半數(shù)的用戶認為買卡薩帝“很值”?？ㄋ_帝的價格貴在生活價值，貴在極致技術。 ?

卡薩帝曾跨界時尚圈，發(fā)起“黑標行動”。53 款高端產(chǎn)品，組成“黑標”系列，發(fā)布“黑標”系列產(chǎn)品，并倡導構建“黑標”生活標準體系?！昂跇恕毕盗写砜ㄋ_帝產(chǎn)品體系的最高標準，彰顯產(chǎn)品蘊含的前沿科技、工藝水平以及服務體驗，引領全新的高端家電產(chǎn)品消費風潮。

（5）服務

①售前服務差異化

真實地介紹產(chǎn)品特性和功能，通過耐心地講解和演示，為顧客答疑解感。如海爾產(chǎn)品質(zhì)量好在哪里、功能全在何處、如何安全操作、用戶享有哪些權利等，盡量使客戶心中有數(shù)，以便顧客在購買中進行比較和選擇。

②售中服務差異化

有條件的地方實行“無搬動服務”,向購買海爾產(chǎn)品的用戶提供送貨上門、安裝到位、現(xiàn)場調(diào)試、月內(nèi)回訪等項服務。例如，廣州用戶陳志義寫了-封求購海爾瑪麗特洗衣機的信，公司駐廣州安裝服務人員毛宗良在送貨途中由于車出問題，萬般無奈之下，毅然背起重約75公斤的洗衣機上路，兩公里路走了2個小時送到了用戶家中。

③售后服務差異化

通過微機等先進手段與用戶保持緊密聯(lián)系，出現(xiàn)問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能存在的萬分之一失誤。

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五個一升級服務模式——不斷創(chuàng)新，不斷感動用戶?。

五個一升級服務模式:“一證件，二公開，三到位，四不準，五個“一”

一證件:上門服務時出示“上崗資格證”。

二公開:公開出示海爾“統(tǒng)一收費標準”并按標準收費;收費后為用戶開示票據(jù);公開出示安裝或維修服務一票到底記錄單，服務完畢后請用戶簽署意見。

三到位:服務后按“6S”標準清理現(xiàn)場到位;服務后通電、試機、通檢、演示到位;服務后向用戶講解使用知識到位。

四不準:不喝用戶的水、不抽用戶的煙、不吃用戶的飯、不要用戶的禮品;

五個一:遞上一張名片、自帶一塊墊布、自帶一塊抹布、穿上一副鞋套、提供“一站式通檢服務”。

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（三）實施差異化的風險

1.前期投入有很長的痛苦期，且易被同行背刺

海爾智家曾多次被質(zhì)疑利潤低、營銷投入大，雖然回過頭來看，都是犧牲短期利益、布局長線規(guī)劃必須承受的“副作用”。堅持差異化發(fā)展的海爾，卻一直被模仿。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，海爾原創(chuàng)技術被國內(nèi)外各品牌模仿多達112次，創(chuàng)下世界之最。其中，一機雙筒洗衣機、全空間保鮮冰箱等更是引發(fā)了包括中國、歐美日韓等國家同行模仿。

2.品牌分層多，種類多，品牌建設費用高

品牌建設費用分散在許多品牌上，費用支出龐大，不能很好地發(fā)揮集合企業(yè)所有資源打造一個強勢品牌的優(yōu)勢。因為打造一個品牌的代價是非常高昂的，沒有充足的財力作后盾，企業(yè)很難支撐，比如寶潔公司一年的廣告費高達幾十億美元。海爾目前已通過自主發(fā)展和并購形成了七大品牌集群，包括海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances?、Candy、Fisher&Paykel?和?AQUA。這些品牌各自定位自身所對應的高端中端和低端市場，過多的品牌不利于企業(yè)資源共享，企業(yè)內(nèi)部各品牌之間因為競爭關系，互相爭奪資源，難以實現(xiàn)資源共享，這樣有可能增加企業(yè)運營成本。再者品牌結構過于復雜，增加品牌管理的難度，即使寶潔這樣的品牌巨人也在聚焦于所謂“十億美元品牌”而進行品牌瘦身計劃。

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（四）總結及評價

受制于競爭日益激烈的家電市場，尤其是消費市場日益細化、競爭日益多元化等等的諸多狀況，低成本戰(zhàn)略對于海爾長遠發(fā)展來說非常不利。加之國內(nèi)家電市場時有動蕩，且市場格局也發(fā)生巨大變化，聯(lián)合兼并不斷，以及家電行業(yè)內(nèi)部問題，海爾必須及時調(diào)整策略，在洪流中站穩(wěn)腳跟。

同時受益于其優(yōu)質(zhì)的財務、組織、實物、人力、技術、聲譽等資源，海爾有能力和底氣去打差異化之戰(zhàn)。

海爾集團針對當下市場的高品質(zhì)智能化的家電的需要這一主要問題，提出了差異化戰(zhàn)略。海爾在其基礎設施、人力資源的管理及技術和采購上的差異化管理，在各個方面加強了風險管控，提高了效率和質(zhì)量，把損失降到了最低。同時在內(nèi)部供應、制造與運營尤其是其質(zhì)量與功能、外部供應上，都嚴格把控其質(zhì)量，緊抓上下游。并注重品牌延伸和產(chǎn)品服務，使“海爾智家”智能家電系列為大眾熟知，使其優(yōu)質(zhì)完善的服務成為業(yè)界標桿。海爾從內(nèi)到外的差異化戰(zhàn)略，為其贏得了管理升級，技術變革，聲譽更大，受眾更廣等諸多好處。

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九、戰(zhàn)略實施情況分析

（一）內(nèi)部控制評價報告分析

1.內(nèi)部控制概述

公司內(nèi)部控制的目標是合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

海爾公司董事會嚴格按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的規(guī)定，建立健全和有效實施內(nèi)部控制，并如實披露內(nèi)控制評價報告。監(jiān)事會對董事會建立和實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負責組織領導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。通過三方協(xié)力確保企業(yè)內(nèi)部控制體系健康、穩(wěn)定運行，確保企業(yè)經(jīng)營始終合法合規(guī)，公開透明。

2.內(nèi)部控制評價結論

（1）財務報告內(nèi)部控制

①財務報告內(nèi)部控制缺陷認定標準

表?13定量標準

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表?14定性標準

②財務報告內(nèi)部控制評價

根據(jù)海爾公司財務報告內(nèi)部控制重大缺陷的認定情況，于內(nèi)部控制評價報告基準日，公司不存在財務報告內(nèi)部控制重大缺陷。公司已按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系和相關規(guī)定的要求在所有重大方面保持了有效的財務報告內(nèi)部控制。

（2）公司內(nèi)部控制評價的范圍

①主要單位

納入海爾2021年內(nèi)部控制評價的單位主要有：海爾智家股份有限公司、重慶海爾制冷電器有限公司，新加坡投資控股有限公司、海爾亞洲株式會社、海爾俄羅斯有限公司、Haier US

APPLIANCE SOLUTIONS,INC.(GEA)、CANDY HOOVER GROUP S.R.L(CANDY)、Fisher & Paykel Appliances Limited(FPA)等法人公司。

???納入評價范圍單位的資產(chǎn)總額占公司合并財務報表資產(chǎn)總額之比達88%，同時納入評價范圍單位的營業(yè)收入合計占公司合并財務報表營業(yè)收入總額之比達89%，這體現(xiàn)了公司內(nèi)部評價的公正性和客觀性，增加了內(nèi)部控制評價報告的可信性。

（3）非財務報告內(nèi)部控制

表?15非財務報告內(nèi)部控制缺陷認定標準

②非財務報告內(nèi)部控制評價

根據(jù)公司非財務報告內(nèi)部控制重大缺陷認定情況，于內(nèi)部控制評價報告基準日，公司未發(fā)現(xiàn)非財務?報告內(nèi)部控制重大缺陷。

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（二）社會責任報告評價

1.應對氣候變化，邁向零碳未來

2020年國家主席習近平提出“2030碳達峰，2060碳中和”的國家自主減排貢獻目標。海爾智家作為全球領先的家電企業(yè)，率先響應國家“雙碳目標”，并制定降碳策略，圍繞產(chǎn)品全生命周期開展行動，努力引領行業(yè)邁向更綠色、共贏、可持續(xù)的“零碳”未來。

為了支持國家“雙碳”目標的實現(xiàn)，海爾智家內(nèi)部建立了碳目標管理體系，覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈；積極與上下游產(chǎn)業(yè)鏈單位合作，從原材料制造商到物流企業(yè)，從消費者到回收拆解廠，圍繞七大方面，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期減碳。

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圖28?海爾減碳措施一覽

在未來，海爾智家將持續(xù)采取降碳行動，在推進碳核查項目的同時，開展低碳研究和探索工作，制定短、中、長期的減碳行動路線圖，提升可再生能源比例，加快推進各生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的工藝改進，有效降低廢棄物產(chǎn)生，并進一步完善回收、拆解、再利用的再循環(huán)體系建設，助力碳減排。

2.維護員工權益，創(chuàng)造共享價值

海爾始終堅持“人的價值第一”，致力于建立多元、平等、和諧、發(fā)展的工作氛圍，切實保障員工合法權益，重視員工培訓與發(fā)展，不斷提升員工滿意度，與員工共享發(fā)展、共創(chuàng)未來。

??海爾一直秉承“人單合一”的管理模式，建立全球人力資源管理平臺，努力為員工成長提供更多的資源和機會。圍繞五大方面，積極開展行動。

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在未來，海爾將聚焦“員工以企業(yè)為家”的目標，關注員工權益問題和員工身心健康，拓展員工晉升通道，激勵員工發(fā)展，提高員工滿意度，實現(xiàn)“人的價值最大化”。

3.踐行責任采購，引領行業(yè)發(fā)展

海爾智家率先在全球創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，實現(xiàn)生態(tài)圈利益攸關方的不斷增值。

海爾智家積極促進產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，促進可持續(xù)供應鏈建設，實現(xiàn)行業(yè)引領。

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在未來，海爾將持續(xù)推進供應商管理，對供應商及內(nèi)部管理人員做反貪污管理，做好負責任采購及審核工作，建立環(huán)境相關申報校核標準，打造更高水平的可持續(xù)供應鏈。

4.提升用戶體驗，共建美好生活

???在高速發(fā)展的“萬物互聯(lián)”時代，保障產(chǎn)品質(zhì)量是海爾智家的立身之本，在做好產(chǎn)品質(zhì)量合規(guī)的基礎上，致力于不斷研發(fā)新技術，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量。同時，為用戶提供個性化、定制化的智慧物聯(lián)交互體驗與解決方案，通過數(shù)字平臺帶給用戶更時尚、更美好、更卓越的生活體驗，成為行業(yè)的引領者。

??海爾智家秉持“質(zhì)量為本，用戶至上”的理念，致力于打造卓越的產(chǎn)品和服務質(zhì)量，以創(chuàng)新引領產(chǎn)品升級。圍繞產(chǎn)品高質(zhì)量、服務高質(zhì)量這兩大方面，積極開展行動，努力獲得社會和用戶的認可。

表16?2021年海爾智家產(chǎn)品質(zhì)量認證獲得情況

???在未來，海爾智家將以質(zhì)量為主線，升級質(zhì)量管理體系，提高事前預防能力，加強事后閉環(huán)處置能力，依托平臺和大數(shù)據(jù)分析，為服務人員提供智能診斷、預測能力，持續(xù)提升產(chǎn)品與服務質(zhì)量。

5.重視數(shù)據(jù)安全，保護用戶隱私

海爾智家高度重視數(shù)據(jù)安全，堅守數(shù)據(jù)安全底線，建立完善的內(nèi)部信息安全管理體系和組織架構，并不斷提升在信息安全領域的技術能力，全方位保障網(wǎng)絡及數(shù)據(jù)隱私安全。

在日益關注數(shù)據(jù)隱私與安全的時代背景下，海爾智家致力于全方位保障用戶信息與網(wǎng)絡安全，圍繞管理、防護、認證與審計等三大方面，做好數(shù)據(jù)安全工作，維護客戶權益。

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在未來，在持續(xù)建立信息安全管理體系的基礎上，海爾智家將重點積極搭建管理平臺，通過各項認證，做好技術升級與能力提升，維護數(shù)據(jù)與隱私安全。

6.愛心聚沙成塔，持續(xù)回報社會

公益事業(yè)是海爾踐行社會責任、創(chuàng)造這會價值的重要方式。無論是作為“社會保障的重要補充”還是“發(fā)揮第三次分配作用”，海爾始終重視公益慈善事業(yè)。在新時代被賦予的新使命，始終積極行動，將海爾的力量化為人情溫度、化為未來希望、化為振興推力，以行動回饋社會。

海爾以真情回饋社會，積極投身社會公益事業(yè)，圍繞四大方面開展行動，持續(xù)發(fā)揮企業(yè)向善的力量。2021年度累計公益捐贈3779萬元，彰顯社會貢獻。

愛心聚沙成塔，回報社會永不停止。在以后的工作中，海爾智家將繼續(xù)捐助希望工程、參與鄉(xiāng)村建設，推動鄉(xiāng)村青少年文化建設、深化教育公益支持，在公益的道路上不斷前行。

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（三）總結及評價

?????從海爾的內(nèi)部評價報告可知，在公司董事會的領導及各級管理部門的執(zhí)行下，海爾公司在內(nèi)部建立了一套行之有效的管理結構，通過規(guī)范的管理體系，保證了公司合法合規(guī)經(jīng)營，公司財產(chǎn)安全運轉，保證了各年財報的信息真實性，為公司的發(fā)展提供堅實的制度基礎。

?????從海爾社會責任報告可知，圍繞2020年國家主席習近平提出的“2030年碳達峰，2060碳中和”的國家減排目標，海爾公司主動承擔社會責任，在節(jié)能減排的國家規(guī)劃做出了貢獻。此外，海爾在維護員工權益、構建行業(yè)生態(tài)、提高用戶體驗、保護用戶隱私以及回報社會方面也頗有建樹，承擔社會責任的企業(yè)行為與海爾公司一直以來倡導的企業(yè)使命“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”相切，更是海爾關注用戶、堅持雙贏的價值觀的生動體現(xiàn)。

附錄（小組分工）

報告內(nèi)容：

一、公司簡介（張碩）

二、公司愿景及使命（張碩）

三、公司目標（張碩）

四、外部壞境分析

（一） 宏觀環(huán)境分析 （胡云蝶、張應宇）

（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（全員）

（三）競爭對手分析（李書杰、張碩）

五、內(nèi)部環(huán)境分析（廖千娜、張碩）

六、SWOT分析 （周荷穎、廖千娜、魯蕓彤）

七、公司層戰(zhàn)略分析

（一）多元化戰(zhàn)略（魯蕓彤、胡云蝶）

（二）縱向一體化戰(zhàn)略 （張應宇、周荷穎）

（三）國際化戰(zhàn)略（胡云蝶）

（四）戰(zhàn)略推進（廖千娜）

八、業(yè)務層戰(zhàn)略分析（全員）

九、戰(zhàn)略實施情況分析（張應宇、李書杰、張碩）

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內(nèi)容審核：周荷穎、魯蕓彤

報告排版：周荷穎、魯蕓彤、廖千娜