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　　編輯 | 謝治賢

　　出品 | 于見（ID：mpyujian）

　　快遞業(yè)的新奇事一直扎堆在順豐快遞身上。從2009年端午節(jié)開始，順豐的一家分公司突然有了借送快遞把粽子推銷給顧客的念頭。出乎意料的是，效果出奇的好。一個(gè)端午節(jié)賣了100多萬(wàn)。2010年初，順豐意識(shí)到這里有巨大的潛在商機(jī)，當(dāng)時(shí)一些電子商務(wù)大亨也相繼提出“物流、信息流、資金流”三位一體的閉環(huán)控制商業(yè)模式。受此啟發(fā)，順豐決定利用物流“逆襲”電子商務(wù)，開始嘗試運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)平臺(tái)，啟動(dòng)“順豐E商圈”項(xiàng)目。

　　前不久，生鮮零售電子商務(wù)本來(lái)集團(tuán)宣布完成D1輪融資，融資金額2億美元。明德控股牽頭投資，北京電商投資、高榕資本等跟投。領(lǐng)頭的投資方明德控股，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)持有其99.9%的股權(quán)，同時(shí)持有上市公司順豐控股的61.2%的股權(quán)。事實(shí)上，這也是順豐生鮮電子商務(wù)業(yè)務(wù)的加碼行動(dòng)。

　　業(yè)務(wù)整合困難

　　首先，本來(lái)集團(tuán)發(fā)展到今天，靠的并不是單一的電子商務(wù)。其擁有自己的生鮮B2C平臺(tái)本來(lái)生活網(wǎng)、社區(qū)生鮮連鎖O2O平臺(tái)以及生鮮供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。從2017年第一個(gè)線下商店開業(yè)以來(lái)，已在中國(guó)的六個(gè)城市（成都、武漢、天津、長(zhǎng)沙、鄭州、上海）擁有近400家商店。90%的成熟門店實(shí)現(xiàn)盈利，開店步伐加快。2019財(cái)年的目標(biāo)是開設(shè)700多家門店。

　　對(duì)此，這次與順豐的合作在業(yè)內(nèi)看來(lái)，是有一定的優(yōu)勢(shì)的。順豐在生鮮食品供應(yīng)鏈中從源頭到餐桌、前置倉(cāng)（店）配送、一小時(shí)同城到家、物流技術(shù)、生鮮社區(qū)等場(chǎng)景和本來(lái)集團(tuán)的O2O+B2C生鮮新零售運(yùn)營(yíng)能力的深厚積淀，與多年生鮮供應(yīng)鏈能力積累可以形成了良好的共鳴。但是要實(shí)現(xiàn)商流與物流的新整合，形成1+1>2的效果，還需要進(jìn)一步協(xié)同。

　　比如，雙方可以實(shí)現(xiàn)線上線下雙向分流。這實(shí)際上是利與弊的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。因?yàn)轫権S在線運(yùn)營(yíng)有很大的不足，而本來(lái)集團(tuán)線下擴(kuò)張的過(guò)程也是很艱辛的，所以可以通過(guò)整合來(lái)補(bǔ)充進(jìn)化。如果雙方把握好機(jī)會(huì)，可能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大新的零售網(wǎng)絡(luò)以及O2O和B2C的覆蓋范圍，對(duì)雙方的業(yè)務(wù)發(fā)展起到助推器的作用。本來(lái)集團(tuán)，通過(guò)豐富的在線運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)線下分流的快速表現(xiàn)，而順豐的門店則可以為用戶輸送本來(lái)的在線電子商務(wù)。這種合作是有著比較豐富的想象空間存在的。

　　同時(shí)，雙方的合作需要考慮的問(wèn)題是，如何帶動(dòng)效率的提升和上頁(yè)模式的發(fā)展。比如社區(qū)生鮮連鎖店可以實(shí)現(xiàn)門店和倉(cāng)庫(kù)的一體化。它不僅可以為用戶提供生鮮食品選擇，還可以作為店面，提供一小時(shí)上門服務(wù)。隨著順豐的配送布局，整個(gè)物流體驗(yàn)必須進(jìn)一步提升。與此同時(shí)，社區(qū)組團(tuán)模式也可以進(jìn)行。如果以社區(qū)為基礎(chǔ)，可以解決社區(qū)團(tuán)購(gòu)中存在的一系列問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)O2O、B2C模式的全面升級(jí)。同時(shí)，這些門店可以作為驛站來(lái)支持用戶的自取，這樣，順豐才可以通過(guò)驛站的自取來(lái)提高配送效率。所以，雙方如何匹配以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，是共同面對(duì)的一大難題。

　　抗衡巨頭野心

　　順豐投資本來(lái)集團(tuán)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)是一個(gè)機(jī)遇，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，更有可能是格局變化的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。兩者在各自領(lǐng)域都有不可替代的優(yōu)勢(shì)，但也各有利弊。這種整合,從商業(yè)和資本方面來(lái)看，體現(xiàn)出了雙方與生鮮巨頭相抗衡的用意。

　　利潤(rùn)數(shù)據(jù)方面，本來(lái)集團(tuán)今年7月宣布，2018年實(shí)現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)本來(lái)生活網(wǎng)的全年盈利，2019年本來(lái)生活網(wǎng)預(yù)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1億元。2018年，順豐優(yōu)選的年銷售額同比增長(zhǎng)30%以上，整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)顯著提高，利潤(rùn)率增長(zhǎng)40%以上。單店日均訂單增長(zhǎng)50%以上，單店利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)更深層次的協(xié)同效應(yīng)或者更大的規(guī)模效應(yīng)，盈利能力將進(jìn)一步提高。但想要挑戰(zhàn)并取代巨頭生鮮電商的地位，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)還是一件難事。

　　事實(shí)上，本來(lái)集團(tuán)的供應(yīng)鏈一直是個(gè)大問(wèn)題。如果繼續(xù)自我建設(shè)壯大，投資確實(shí)是無(wú)底洞。打破順豐的屏障后，如何解決這一大問(wèn)題，成了迫不容緩的事情。因?yàn)?，本?lái)集團(tuán)在特色生鮮食品供應(yīng)鏈中的品牌優(yōu)勢(shì)也對(duì)順豐的門店起到了很大的幫助。分享7年來(lái)由本來(lái)生活網(wǎng)孵化的300多個(gè)特色生鮮品牌，可以解決順豐生鮮食品供應(yīng)鏈品牌力薄弱的問(wèn)題。同時(shí)，順豐近兩年一直致力于原產(chǎn)地供應(yīng)鏈的建設(shè)，如果這些原產(chǎn)地產(chǎn)品能有本來(lái)生活的提振，相信它們也會(huì)有更快的品牌成長(zhǎng)。目前順豐如何成為業(yè)內(nèi)生鮮產(chǎn)品物流的最佳解決方案提供商？農(nóng)產(chǎn)品還在田間地頭，其種植方案、收獲、分類包裝方案、品牌方案、綜合物流解決方案、線上線下渠道分銷方案等都要被指定在同一個(gè)協(xié)同運(yùn)營(yíng)生態(tài)系統(tǒng)中。

　　在生鮮食品的大市場(chǎng)中，最底層是供應(yīng)鏈，中間層是銷售渠道，最上層是品牌意識(shí)的源頭。只有三者有機(jī)結(jié)合，才能形成最有效的生鮮生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。這一次，順豐與本來(lái)生活的合作上，如何彌補(bǔ)各自的不足，在更大程度上發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，還得通過(guò)一段時(shí)間的磨合。

　　心態(tài)急切，搶奪客戶生源

　　6月13日，夢(mèng)橙橙生態(tài)農(nóng)業(yè)有限公司的生鮮電子商務(wù)合伙人鄧健在其微信公眾號(hào)“夢(mèng)橙橙”上發(fā)表文章《致王衛(wèi)先生：順豐偷走了我的客戶》，反映稱在使用順豐速遞過(guò)程中，順豐利用產(chǎn)品外包裝二維碼劫持客戶，造成大量客戶流失，營(yíng)業(yè)額銳減。

　　鄧健說(shuō)，他從2017年春天開始銷售遼寧大連的櫻桃，并選擇用順豐直接從大連向消費(fèi)者運(yùn)送櫻桃。到目前為止，生意一直很穩(wěn)定，每天的營(yíng)業(yè)額在5萬(wàn)元左右。不過(guò)，自6月1日以來(lái)，已有80名客戶退單，10名代理提出取消代理權(quán)。

　　問(wèn)題的原因在于，順豐強(qiáng)制提供的包裝盒二維碼。經(jīng)過(guò)二維碼掃描，順豐旗下的順豐生鮮電子商務(wù)平臺(tái)上有同類產(chǎn)品的購(gòu)買環(huán)節(jié)，價(jià)格僅為夢(mèng)橙橙的一半。當(dāng)消費(fèi)者看到類似的指導(dǎo)意見時(shí)，他們認(rèn)為是同一款產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而投向順豐。

　　隨后幾天，夢(mèng)橙橙的成交量驟降，發(fā)貨量也降至原來(lái)的10%以下。日均成交額從幾萬(wàn)元下降到兩千多元，至今沒(méi)有起色。

　　“二維碼事件”發(fā)生后，夢(mèng)橙橙聯(lián)系順豐大連公司及總部解決問(wèn)題。鄧健說(shuō)，順豐一直派售后人員聯(lián)系他，總共和他溝通過(guò)三四次。一開始，對(duì)方?jīng)]有明確表態(tài)，只有“我們無(wú)法彌補(bǔ)你的經(jīng)濟(jì)損失”等回應(yīng)。最后，順豐方承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，但還沒(méi)有提出解決問(wèn)題的辦法。最后，順豐大連公司提出不能賠償由此造成的損失，只能提供價(jià)值300元的順豐卡。

　　6月13日晚，順豐集團(tuán)官方微信發(fā)布了一篇《關(guān)于櫻桃的一段插曲》文章。順豐快運(yùn)大連區(qū)總經(jīng)理侯愛明回應(yīng)了此事。他說(shuō)，自己轄區(qū)內(nèi)出現(xiàn)法律意識(shí)淡薄，未經(jīng)許可在生鮮產(chǎn)品外包裝上張貼二維碼。他對(duì)自己的監(jiān)督和管理負(fù)責(zé)，并深表歉意。這也讓我們通過(guò)順豐分公司的做法，看到順豐對(duì)于布局生鮮電商的急切心態(tài)，甚至不惜違反規(guī)定，搶奪客戶的生源。

　　順豐的屢戰(zhàn)屢敗

　　為什么順豐會(huì)做出如此做法，因?yàn)榕c本來(lái)生活相比，半路出家的順豐，在電子商務(wù)領(lǐng)域的歷程是極其坎坷的。

　　2010年初，在多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)入局的趨勢(shì)下，順豐也跟了風(fēng)，啟動(dòng)了“順豐E商圈”項(xiàng)目；2012年，生鮮食品電子商務(wù)平臺(tái)“順豐優(yōu)選”正式上線，面向中高端市場(chǎng)，主要經(jīng)營(yíng)生鮮及跨境商品。

　　然而，由于“用傳統(tǒng)快遞思維做生鮮食品”、“更擅長(zhǎng)長(zhǎng)途送貨而非社區(qū)居家配送”等原因，順豐的生鮮電子商務(wù)并沒(méi)有在市場(chǎng)上掀起波瀾，這也造成6年內(nèi)換了七位CEO，3年內(nèi)虧損16億。

　　此外，盡管存在投資高、毛利率低的弊端，但生鮮電子商務(wù)始終是一項(xiàng)大生意，讓眾多企業(yè)所惦記。同樣擁有強(qiáng)大的物流體系，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東在生鮮電子商務(wù)方面也不懈怠。其京東到家利用京東平臺(tái)的物流優(yōu)勢(shì)，加上京東擁有的最后一公里配送服務(wù)，充分發(fā)揮平臺(tái)內(nèi)外“商流+物流”的京東式優(yōu)勢(shì)。

　　此外，同行業(yè)四通一達(dá)也一度進(jìn)入生鮮食品市場(chǎng)，這使得生鮮食品市場(chǎng)再次掀起激烈的波瀾。就一些稀缺的生鮮食品資源而言，各種電子商務(wù)之間的爭(zhēng)奪也非常激烈。有業(yè)內(nèi)人士指出，決定生鮮食品市場(chǎng)的重要因素是供應(yīng)鏈、銷售渠道、品牌原產(chǎn)地意識(shí)，三者的結(jié)合才能打造出最高效的生鮮生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

　　近年來(lái)，順豐也一直在通過(guò)自身建設(shè)和投資來(lái)彌補(bǔ)自己生鮮電子商務(wù)的“短板”。例如，在冷鏈方面，與夏暉合資建立了冷鏈物流公司。在城市內(nèi)部分銷業(yè)務(wù)方面，與百度外賣建立了合資企業(yè)，并投資了校園代收業(yè)務(wù)。就重貨而言，與新邦成立順心快運(yùn)。

　　這些舉措，如今也有了些成績(jī)。根據(jù)2019年半年報(bào)，順豐的新業(yè)務(wù)如市內(nèi)配送、快遞、冷運(yùn)和供應(yīng)鏈等也在改善。2019年上半年，新業(yè)務(wù)收入占比23.66%，增幅超過(guò)7%。2019年上半年，順豐速遞不含稅收入50.72億元，同比增長(zhǎng)46.99%；冷運(yùn)不含稅收入23.52億元，同比增長(zhǎng)53.93%。

　　經(jīng)過(guò)幾年的整合和調(diào)整，順豐目前擁有較為成熟的生鮮食品供應(yīng)鏈、倉(cāng)（店）前置配送、同城一小時(shí)到家等服務(wù)。另一方面，本來(lái)集團(tuán)積累了多年O2O+B2C生鮮零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。但是，對(duì)于順豐生鮮電子商務(wù)而言，能否與本來(lái)產(chǎn)生“商流+物流”1+1>2的化學(xué)效應(yīng)還有待進(jìn)一步觀察。