響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程17——如何看待采購計劃（IV）

在上篇文章中，曉閑介紹了采購計劃中的部門目標(biāo)制定與實施計劃、工作分級與分類計劃，以及業(yè)務(wù)分工與崗位職能設(shè)定計劃這3個部門級別的通用版的子計劃，通用版計劃的是指：基本適合幾乎所有組織及其所有部門的計劃，并非是采購部門或者采購組織獨有的計劃。

在今天的文章中，曉閑會談一談其他幾個通用計劃，分別是：崗位績效目標(biāo)制定與優(yōu)化計劃、部門人員能力評估計劃等。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)圖

D.采購計劃

今天所談?wù)摰膸讉€子計劃，崗位績效目標(biāo)制定與優(yōu)化計劃和部門人員能力評估計劃，都屬于通用型的部門層次的資源計劃。

這幾項計劃是采購部門為了達(dá)成部門目標(biāo)而拆解形成的子計劃，而對部門目標(biāo)的達(dá)成提供資源支持，具體為何這樣說，曉閑會在各個子計劃的介紹中進(jìn)行介紹。

h.崗位績效目標(biāo)制定與優(yōu)化計劃

崗位績效目標(biāo)制定與優(yōu)化計劃就是圍繞業(yè)務(wù)分工與崗位職能設(shè)定計劃展開的一項計劃。

以目標(biāo)管理的核心方法目標(biāo)拆解來看，一個團(tuán)體目標(biāo)的實現(xiàn)往往依賴于每一個模塊的目標(biāo)的達(dá)成，而對于采購組織或者采購部而言，要想實現(xiàn)整個部門的目標(biāo)，就需要將部門目標(biāo)拆分成一個個子目標(biāo)，最理想的目標(biāo)管理是將所有的子目標(biāo)都是完全獨立的目標(biāo)。不過，子目標(biāo)都完全獨立恐怕是比較困難的。

比如：以采購部門的常規(guī)目標(biāo)管理為例，假定企業(yè)的庫存管理的責(zé)任部門是采購部，采購部今年的管理目標(biāo)是JIT模型在集團(tuán)的全部工廠中10萬種主要原料中的實施達(dá)標(biāo)率為80%，而采購部的另一項目標(biāo)是10萬種主要原料的斷料率不高于10%。

JIT模型標(biāo)準(zhǔn)：在獨立核算的前提下，每種主要原料的庫存量的可供生產(chǎn)周期不超7天；

獨立核算是指：產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原料均無短缺，齊套原料都已備齊；

可供生產(chǎn)周期是指：在物料經(jīng)過檢測合格后，從生產(chǎn)部第一次領(lǐng)取開始到用完這批物料的整個周期；

斷料率是指：原料晚到貨導(dǎo)致生產(chǎn)推遲或者中斷，斷料的時間頻率為24小時，如原料晚到貨24小時及以上，即產(chǎn)生一次斷料。

以上述案例為例，按照常規(guī)經(jīng)驗看，JIT管理目標(biāo)與及時交貨率目標(biāo)屬于兩種相互沖突且相互矛盾的管理目標(biāo)，屬于強關(guān)聯(lián)目標(biāo)。

不過，很多目標(biāo)之間往往具有較強的獨立性，比如：降本目標(biāo)與及時交貨率這2個目標(biāo)，當(dāng)然，這兩個目標(biāo)在某些特殊場景下依然是具有關(guān)聯(lián)性的。

對于采購組織或采購部而言，在設(shè)定了崗位職能后，基于崗位職能而設(shè)定的崗位目標(biāo)就是一種比較有效的目標(biāo)拆解的方法。

在某個企業(yè)中，其組織架構(gòu)中設(shè)定了兩位采購經(jīng)理，兩位采購經(jīng)理各自負(fù)責(zé)不同品種的物料或非物料的采購，二者之間的物料無交叉和重疊，在這種組織架構(gòu)下，采購部門的采購目標(biāo)就可以下放到兩位采購經(jīng)理名下，各自都達(dá)成目標(biāo)才最終實現(xiàn)整個采購部門的目標(biāo)。

比如：采購部關(guān)于4種主要原料的一項管理目標(biāo)是全年采購成本下降5%，那么，就可以根據(jù)這4個品類的特征來確定適當(dāng)?shù)膷徫荒繕?biāo)。

采購經(jīng)理P1負(fù)責(zé)采購A1和A2兩個品類，假定這兩個品類的采購金額分別占比20%，預(yù)計2023年相比2022年的采購數(shù)量沒有變化。

采購經(jīng)理P2負(fù)責(zé)采購A3和A4兩個品類，這兩個品類的采購金額分別占比25%，預(yù)計2023年相比2022年的采購數(shù)量分別上漲20%。

其他原料的重要性較低，為了方便，這里直接忽略其他原料。

經(jīng)過客觀有效的評估，2023年，A1和A3的市場價格整體將分別上漲約15%和5%，而A2和A4的市場價格整體處于下降行情中。

基于現(xiàn)狀，采購部設(shè)定采購經(jīng)理P1和理P2的降本績效目標(biāo)，一種潛在的績效目標(biāo)是：相比2022年，A1價格維持穩(wěn)定，A2、A3和A4價的價格下降，下降幅度分別是10%、22%和22%。即：P1的績效目標(biāo)是在價格上漲中保持原料價格穩(wěn)定，并在價格小幅上漲的前提下實現(xiàn)原料降本，而P2的績效目標(biāo)則是實現(xiàn)兩類原料的采購成本大幅下降。

表1 部門績效目標(biāo)核算表

在制定崗位績效目標(biāo)時，主要遵循如下原則和要求：

1）自上而下與自下而上相結(jié)合

自上而下主要是指：由部門管理者結(jié)合部門目標(biāo)評估每個職能需要實現(xiàn)的績效目標(biāo)，可以分層次管理，比如基本績效目標(biāo)、良好績效目標(biāo)與卓越績效目標(biāo)，其中，基本績效目標(biāo)是一個崗位必需實現(xiàn)的績效目標(biāo)，屬于底限目標(biāo)；

而自下而上主要是指：由崗位人員自行設(shè)定自己的績效目標(biāo)，同樣其績效目標(biāo)可以分級別制定，比如基本績效目標(biāo)、良好績效目標(biāo)和卓越績效目標(biāo)。基本績效目標(biāo)屬于崗位必須達(dá)標(biāo)的績效目標(biāo)。

在這種績效目標(biāo)管理的模式下，自下而上制定的基本績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)高于自上而下的基本績效目標(biāo)，否則就會導(dǎo)致部門的績效目標(biāo)無法達(dá)標(biāo)，同樣的，自下而上的其他等級的績效目標(biāo)同樣應(yīng)當(dāng)優(yōu)于自上而下所制定的績效目標(biāo)。

2）結(jié)合目標(biāo)拆解方法來制定績效目標(biāo)

不論自上而下，還是自下而上，績效目標(biāo)的制定都應(yīng)當(dāng)基于目標(biāo)拆解的方法而實現(xiàn)，在制定崗位目標(biāo)時，我們需要將每一項目標(biāo)盡可能進(jìn)行量化。

我們應(yīng)當(dāng)盡可能將所有的績效目標(biāo)都拆解成一項項獨立的績效目標(biāo)，盡可能避免將關(guān)聯(lián)性非常高的績效目標(biāo)分成兩項績效目標(biāo)獨立評估，建議選擇一項績效目標(biāo)分別管理兩項關(guān)聯(lián)性目標(biāo)，而非分別獨立管理這兩項目標(biāo)，否則兩項重要績效目標(biāo)可能只有一項可以完成。

交貨及時率與較低庫存率容易存在目標(biāo)沖突，可以設(shè)定績效目標(biāo)為較低的庫存持有率且同時滿足較高的交貨及時率，如果拆分成兩項獨立績效目標(biāo)，在執(zhí)行環(huán)節(jié)可能會只顧及一項目標(biāo)而導(dǎo)致另一項關(guān)鍵目標(biāo)表現(xiàn)非常差，比如庫存持有率達(dá)到了非常低的水平，但交貨及時率從95%下降至40%。

3）部門績效目標(biāo)公開化

部門績效目標(biāo)公開化是一項重要的組織管理方式，部門目標(biāo)公開的實質(zhì)是部門管理者對部門成員公開整個部門的目標(biāo)，如此情況下，被管理者才能清楚部門目標(biāo)，進(jìn)而清楚該如何制定個人目標(biāo)以及如何配合部門目標(biāo)的實施。

在完成個人績效目標(biāo)中的基礎(chǔ)目標(biāo)后，個人必須非常清楚整個部門的核心目標(biāo)和方向，否則容易走偏。

此外，管理者應(yīng)當(dāng)采取績效目標(biāo)公開化，將自己的績效目標(biāo)向自己的下屬公開，讓下屬非常清楚目標(biāo)的重心是什么，避免工作走偏方向。

而在日常工作中，下屬應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注部門績效目標(biāo)以及直屬上司的績效目標(biāo)。

通過上述模式，整個組織才具有足夠強的目標(biāo)感，才能盡可能實現(xiàn)整個采購部門的績效目標(biāo)。

i.部門人員能力評估計劃

部門人員能力評估計劃是指：針對團(tuán)隊成員的方方面面的能力進(jìn)行評估。

能力評估計劃的目的在于評估團(tuán)隊成員的能力是否存在明顯的短板和不足，此外，這項計劃需要解決的是評估組織現(xiàn)有成員的能力是否可以滿足團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的能力要求。

人員能力評估計劃是一項對團(tuán)隊績效目標(biāo)的達(dá)成定期進(jìn)行階段評估的子計劃，團(tuán)隊在達(dá)成團(tuán)隊績效目標(biāo)時，會發(fā)現(xiàn)遇到各個方面的問題和障礙，這些問題的發(fā)現(xiàn)和暴露對于組織達(dá)成績效目標(biāo)而言非常重要。

通過人員能力評估計劃，采購部可以及時修正項目運作中的各種問題，并及時解決部門所遇到的問題。

雖然人員能力評估計劃很有價值，但是這項計劃的執(zhí)行難度其實是非常大的。

要完成一次比較成功的部門人員能力評估，這依賴于部門管理者對部門成員的能力狀態(tài)非常熟悉、崗位能力要求、團(tuán)隊管理和團(tuán)隊績效目標(biāo)所需能力有著一個非常清晰的認(rèn)知。

關(guān)于人員能力評估計劃，曉閑的理解如下：

1）能力應(yīng)當(dāng)盡可能進(jìn)行量化

在組織管理中，采購部門應(yīng)當(dāng)盡可能將部門績效目標(biāo)所需能力、崗位能力以及崗位績效目標(biāo)所需能力進(jìn)行深度量化。

如果某項能力很難量化的，則應(yīng)當(dāng)結(jié)合其特征確定能力所需的幾項關(guān)鍵特征和要點，注意形成一些崗位能力的能力要素特征。在實際的能力評估環(huán)節(jié)中，采購部門可以結(jié)合這些特征來評估各個崗位的人員的能力是否達(dá)標(biāo)，是否存在短板。

2）熟悉崗位人員的能力現(xiàn)狀

崗位人員的能力水平是一項能力評估計劃實施成功與否的關(guān)鍵之一。

能力評估計劃的核心在于找到能力需求與能力現(xiàn)狀之間的差距。

如果采購部門無法合理評估部門人員的能力現(xiàn)狀，將無法給出部門人員是否存在能力短板的評估意見，自然更加無法給出部門人員能力短板的維度的評估結(jié)論。

在評估崗位人員的能力現(xiàn)狀時，采購部門可以結(jié)合不同人員的日常工作表現(xiàn)以及最終績效結(jié)果來評估人員的思維模式、思維模型、專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)能力所處的狀態(tài)。

3）采用專業(yè)評估方法評估能力現(xiàn)狀

專業(yè)知識和專業(yè)技能的能力評估的難度通常偏低，往往管理者可以直接通過該員工的日常工作表現(xiàn)和階段性的結(jié)果產(chǎn)出就可以判斷其能力究竟達(dá)到了何種程度。

而思維模式、思維模型和專業(yè)能力狀態(tài)的準(zhǔn)確評估難度往往很大，要想產(chǎn)生比較客觀且合理的能力狀態(tài)評估結(jié)果，它一方面，它依賴于該人員的直屬上級以及間接上級在日常工作中對該人員的工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量的了解和客觀評價；另一方面，它也依賴于這個部門中的資深人士對該人員的能力現(xiàn)狀的客觀和深度評價。

不過，資深人士的評價往往是困難的，因為資深人士可能缺乏對該員工的了解，很難全面給出客觀且合理的評價。

因此，在進(jìn)行思維模式、思維模型和專業(yè)能力的人員能力評估時，組織可以采取多種方式應(yīng)對，相關(guān)方法如下所示：

a.外聘專業(yè)的人力咨詢公司進(jìn)行人員能力評估，評估人員的通用能力和思維模型的狀態(tài)；

b.組織搭建關(guān)于思維模型和思維模式的能力評估框架，一旦該框架建立后，組織內(nèi)部可以直接組織相應(yīng)的能力評估；

c.針對專業(yè)能力咨詢專業(yè)領(lǐng)域的咨詢機構(gòu)進(jìn)行能力評估，進(jìn)而評估人員的專業(yè)能力是否達(dá)標(biāo)；

4）人員能力定期評估

采購部門可以針對部門人員定期進(jìn)行能力評估，一般建議能力評估的時間跨度以季度、半年和年度為單位進(jìn)行，推薦一年進(jìn)行2-4次能力評估，綜合評估人員能力狀態(tài)。

以下為曉閑將展示每年進(jìn)行4次能力評估的評估方法。

如果一年進(jìn)行4次能力評估，則一季度和三季度的能力評估側(cè)重于以知識水平和技能短板的能力評估為主。

知識和技能提升的效果是最佳的，在季度評估中，一旦企業(yè)或者部門發(fā)現(xiàn)員工在某一塊知識和技能上存在明顯短板，則可以快速開展培訓(xùn)，進(jìn)而可以快速解決能力短板問題。

而半年度能力評估則主要側(cè)重于對人員的專業(yè)能力的短板評估，專業(yè)能力的提升周期不短，一旦在半年度能力評估中發(fā)現(xiàn)存在能力短板時，則可以迅速開展培訓(xùn)工作。

而年度評估則是人員能力的綜合評估，它會圍繞人員的方方面面的能力進(jìn)行評估，比如專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)能力、思維模型和思維模式等等。

5）人員能力評估應(yīng)當(dāng)盡可能深入

在進(jìn)行人員能力評估時，我們應(yīng)當(dāng)基于尊重現(xiàn)實和實際的原則，且能力評估應(yīng)當(dāng)盡可能深入。

在對人員的專業(yè)能力、思維模式和思維模型進(jìn)行評估時，我們需要結(jié)合人員的工作質(zhì)量以及日常的案例進(jìn)行評估，重點挖掘人員認(rèn)知上存在的一些錯誤認(rèn)知而導(dǎo)致的不當(dāng)表現(xiàn)以及錯誤的思維模型和錯誤的思維模式。

舉例來說：比如在年終績效評估中，公司發(fā)現(xiàn)某名員工全年的績效結(jié)果非常差，績效不達(dá)標(biāo)，這是否意味著這名員工的能力存在缺陷呢？

最終的評估結(jié)論可能是：這名員工的專業(yè)能力非常強，但表現(xiàn)并不好。那么問題是為什么能力很強的人無法取得比較好的績效目標(biāo)。

經(jīng)過慎重的能力評估，我們可能會發(fā)現(xiàn)問題在于——這名員工的思維模型和個人性格并不擅長應(yīng)對某類客戶，且這名人員根本不了解對方客戶的風(fēng)格。

評估到此是否就可以結(jié)束了呢？

答案是能力評估還可以繼續(xù)深入。

比如評估這名員工的能力發(fā)展是否可以提升，該如何提升，組織內(nèi)部是否有更適合該名員工的客戶群，組織內(nèi)部是否有更適合該員工的崗位職能？

通過更加深入的評估，我們最終才能獲得關(guān)于此人的能力評估的正確結(jié)果。

鑒于文章篇幅，本篇章寫作到此暫時結(jié)束。在下篇文章中，曉閑將會談一談對其他計劃的理解。感興趣的朋友可以繼續(xù)關(guān)注后續(xù)的文章。