企業(yè)管理中人的重要性逐漸凸顯，人力資源部門變得越來(lái)越重要，然而有些企業(yè)的人力資源部門話語(yǔ)權(quán)相對(duì)較低，缺乏存在感。專題第一篇文章列舉了人力資源部門的“頑疾”，診斷病癥根源；第二篇文章介紹了“三懂三化”能力模型，針對(duì)中小企業(yè)人力資源問(wèn)題開具對(duì)癥藥方。

——編者

在一些企業(yè)中，人力資源部門的地位往往不高，整體部門形象和評(píng)價(jià)相對(duì)負(fù)面，要么被員工認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的“監(jiān)工”，要么被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是“不懂業(yè)務(wù)瞎指揮”。為什么人力資源部門找不到存在感和價(jià)值感，時(shí)常淪為各種問(wèn)題的“背鍋俠”呢？

原因有三：一是人力資源工作往往呈現(xiàn)長(zhǎng)期化的特點(diǎn)，問(wèn)題容易凸顯，成績(jī)卻難以衡量。

二是人力資源部門往往處于“三無(wú)”地位——無(wú)權(quán)力、無(wú)資源、無(wú)影響力。

三是企業(yè)高層管理者對(duì)人力資源管理沒(méi)有“手感”，人力資源專業(yè)領(lǐng)域認(rèn)知天花板較低。上述問(wèn)題在各類型企業(yè)中廣泛存在，要做好人力資源管理工作，必須正視人力資源部門的七大“頑疾”。

被稱為“監(jiān)工”，缺乏“正氣”

許多企業(yè)的人力資源部門既沒(méi)與業(yè)務(wù)部門一起參與戰(zhàn)略規(guī)劃，也不能在人力管理方案執(zhí)行過(guò)程中主動(dòng)向上反饋問(wèn)題，改進(jìn)企業(yè)人力資源制度，只能被動(dòng)地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的決策，被員工戲稱為“監(jiān)工”；待到政策執(zhí)行問(wèn)題頻現(xiàn)，被迫叫停時(shí)又被員工笑稱“墻頭草”。

人力資源部門不僅毫無(wú)權(quán)威性可言，更是在職業(yè)操守上被質(zhì)疑“職級(jí)自我提升過(guò)快”“不了解民情”??究其原因是沒(méi)有站對(duì)、站穩(wěn)立場(chǎng)，沒(méi)有所謂的“正氣”，一味“唯上”。

人力資源部門的“正氣”源自對(duì)自身的正確定位，如華為的人力資源部門首先形成“以客戶為中心，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向”的組織文化，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源工作者要將工作重心下移，了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)、沉入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，只有真正了解需求才能滿足需求。

“以客戶為中心”對(duì)于人力資源部門而言，就是人力資源政策的執(zhí)行要以業(yè)務(wù)發(fā)展的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)?！柏?zé)任結(jié)果導(dǎo)向”就是要求人力資源工作要“以終為始”，準(zhǔn)確識(shí)別政策制度要達(dá)到的管理目的，政策出臺(tái)時(shí)結(jié)合實(shí)際，政策實(shí)施時(shí)跟蹤落實(shí)，政策執(zhí)行后要閉環(huán)審視并不斷改進(jìn)，避免陷入“只對(duì)政策出臺(tái)負(fù)責(zé)、不對(duì)政策執(zhí)行負(fù)責(zé)、不關(guān)心政策執(zhí)行效果”的工作誤區(qū)。

人力資源部門更不能一味“唯上”，應(yīng)站在利益相關(guān)方“共同價(jià)值同心圓”的一方，充當(dāng)潤(rùn)滑劑、洞悉組織氛圍的變化，這些工作成效需要能力，同樣也需要“正氣”。

不懂戰(zhàn)略，不了解“天氣”

“天氣”指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求和期望，更是人力資源部門要在自身定位中找到存在理由和價(jià)值所在。許多HR都欠缺對(duì)公司戰(zhàn)略的理解，更別說(shuō)人力資源戰(zhàn)略服務(wù)公司戰(zhàn)略了。人力資源部門經(jīng)常被高層管理者抱怨“聽不懂人話”，究其原因是人力資源部門包括人力主管缺乏以下能力：

其一，缺乏業(yè)務(wù)和人力兩方面的說(shuō)服能力，未能獲得決策層的信賴，人力資源管理工作仍然處于從屬地位，人力資源部門的重要性未能凸顯，這本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)理解能力和人力資源管理大局觀的缺乏。

其二，缺乏向上溝通與換位思考能力，未能站在決策層角度想其所想，憂其所憂，更多的還是單純從人力資源部門角度考慮問(wèn)題，沒(méi)有洞察企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。因?yàn)槿肆Y源部門不懂經(jīng)營(yíng)，就管理談管理，抓不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主要矛盾，以及矛盾的主要方面。

未能分別呈現(xiàn)人力資源短期價(jià)值、中期價(jià)值、長(zhǎng)期價(jià)值，且不能獲得業(yè)務(wù)部門和相關(guān)部門的認(rèn)可和支持，形單影只；未能真正推動(dòng)管理變革而陷入日常煩瑣工作中；未能發(fā)揮人力資源部門應(yīng)有的對(duì)戰(zhàn)略（向上）、業(yè)務(wù)（同級(jí)）的影響力。

不懂業(yè)務(wù)，不接“地氣”

人力資源部門往往只做自身專業(yè)范圍內(nèi)的事情，而且人力資源工作者往往缺乏一線經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)缺乏“實(shí)感”，即便HRBP招聘或培養(yǎng)了一些所謂既懂業(yè)務(wù)又懂人資的人員，仍然難以就業(yè)務(wù)問(wèn)題提出有針對(duì)性的解決方案。

人力資源部門處于“脖子”位置，導(dǎo)致很多基層員工根本接觸不到HR，HR只看“天氣”——只顧上級(jí)要求，不接“地氣”——未考慮業(yè)務(wù)實(shí)際需要，如果人力資源工作者不能“兩手沾泥”，基層部門就無(wú)法了解人力資源部門的作用在哪里，更感受不到人力資源部門對(duì)自身完成績(jī)效的幫助體現(xiàn)在哪里。

業(yè)務(wù)主管關(guān)注的事情人力主管不關(guān)注也不了解，人力主管著急的任務(wù)，業(yè)務(wù)主管不上心，而優(yōu)秀的人力主管在業(yè)務(wù)主管眼中是“伙計(jì)”，差一點(diǎn)的是“監(jiān)工”。人力主管時(shí)常覺(jué)得委屈，做了很多事，但業(yè)務(wù)部門不領(lǐng)情。公司制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，人力資源部門往往并不受重視，很多時(shí)候是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論完成后，只需要簡(jiǎn)單補(bǔ)充一下人力資源規(guī)劃即可。

可見(jiàn)，人力主管從一開始就未曾深度參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，在源頭就與業(yè)務(wù)剝離成為“兩張皮”。

實(shí)際上，企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行都需要人力資源部門的深度參與，圖1是IBM的BLM（Business Leadership Model）模型，左半部分是VDBD模型（Value Drive Business Design基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）；右半部分則是把戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行一并系統(tǒng)考慮的工具。

要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)考慮是否有效匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？人才的數(shù)量和質(zhì)量是否匹配戰(zhàn)略需求？企業(yè)文化和氛圍是否支撐戰(zhàn)略？激勵(lì)機(jī)制是否能有效促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施？這些都需要人力資源部門和業(yè)務(wù)部門一起提供“答案”。

缺乏專業(yè)性，沒(méi)有“底氣”

人力資源部門要具備專業(yè)能力，但是很多人力資源工作者對(duì)自身的“開發(fā)投入”非常有限，不愿意積極主動(dòng)地參與業(yè)務(wù)會(huì)議，僅僅作為旁觀者而不是深度參與者，對(duì)自身人力資源專業(yè)也沒(méi)有精深精進(jìn)；既沒(méi)有對(duì)最新管理理論模型、方法工具保持學(xué)習(xí)研究，也沒(méi)有經(jīng)常參與相關(guān)培訓(xùn)，這樣的人力資源部門難怪被認(rèn)為“雞肋”，存在感、價(jià)值感極低。

一些企業(yè)的人力資源工作者慣用“老油條”式的方法做“南郭先生”——欺上瞞下，整日表現(xiàn)得忙忙碌碌，實(shí)則碌碌無(wú)為，致使人力資源管理變革的機(jī)會(huì)就此喪失。

在人力資源三支柱模型中，人力主管的專業(yè)能力對(duì)于 HRBP來(lái)講是基礎(chǔ)性要素 ，首先要成為一名合格的人力主管, 然后才是業(yè)務(wù)合作伙伴。有學(xué)者對(duì)華為HRBP的培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行分析，認(rèn)為專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的開發(fā)構(gòu)建了人力主管的混合角色，建立起人力資源專業(yè)導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的雙元能力。

沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，欠缺“和氣”

有些企業(yè)人力資源部門只盯著唯一的“客戶”——上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)平級(jí)部門往往是“交換視角”——你不找我麻煩，我也不難為你；對(duì)普通員工是“霸氣思維”——公司的制度你有權(quán)利提意見(jiàn)，我也有權(quán)利處理你的意見(jiàn)；對(duì)待應(yīng)聘者高高在上沒(méi)有親和力??

由于人力資源部門自帶的監(jiān)督職能，如對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督考核、薪酬機(jī)制建設(shè)與評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)、任職資格評(píng)價(jià)等，在大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有分屬不同部門相互制衡，所有工作往往集中在人力資源部門，更容易造成人力資源部門“價(jià)值評(píng)價(jià)，利益分配”的主導(dǎo)者錯(cuò)覺(jué)，將自己當(dāng)成了權(quán)力部門而不是服務(wù)與賦能部門。

服務(wù)意識(shí)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)閮?nèi)部客戶沒(méi)有反向評(píng)價(jià)，甚至做組織氛圍調(diào)查都是由人力資源部門主導(dǎo)，調(diào)查結(jié)果可想而知。因此，績(jī)效考核時(shí)強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，人力資源部門需要培養(yǎng)“以內(nèi)部客戶為中心”的意識(shí)，以及建設(shè)反向考評(píng)的意識(shí)和機(jī)制。

沒(méi)有“藍(lán)血”精神，缺乏“大氣”

人力資源工作者往往缺乏激情和勇氣，也沒(méi)有“雙手沾泥”的動(dòng)力，更缺乏專業(yè)和業(yè)務(wù)的雙元能力。那么，為什么人力資源工作者都比較“蔫”？有如下回答：

“這是一種選擇，選擇在后方就是要四平八穩(wěn)，而不用像營(yíng)銷與研發(fā)那樣沖鋒陷陣、不斷創(chuàng)新。”

“激情的HR都出局了，安穩(wěn)的方能長(zhǎng)久?！?/strong>

“人都是利益驅(qū)動(dòng)的，激勵(lì)不到位，有多少經(jīng)過(guò)青蔥歲月的‘老江湖’能一直‘用愛(ài)發(fā)電’？”

“誰(shuí)沒(méi)有初來(lái)乍到的勇氣？奈何做多錯(cuò)多，當(dāng)下企業(yè)和自身都沒(méi)有折騰的資本??”

有一本廣為流傳的書《藍(lán)血十杰》，“藍(lán)血”代表的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是理性、科學(xué)、邏輯思維——經(jīng)營(yíng)管理講科學(xué)、講數(shù)字、講求真務(wù)實(shí)，講長(zhǎng)期主義而不是機(jī)會(huì)主義，講自我批判。

“藍(lán)血”精神指“藍(lán)血”的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和精神氣度——理性和客觀、激情和勇氣、安靜和沉穩(wěn)。

人力資源部門應(yīng)具備這種“藍(lán)血”精神，要有勇氣和擔(dān)當(dāng)，而不是四平八穩(wěn)躲在后臺(tái)，要為前方的業(yè)務(wù)部門提供“炮彈”支持，這些“炮彈”是人力資源管理的理念、方法、政策、策略等，需要人力資源部門拿著專業(yè)的“武器”和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，而不是做“拉拉隊(duì)”“督戰(zhàn)隊(duì)”。

許多人力資源部門都不會(huì)用業(yè)務(wù)數(shù)字說(shuō)話，總是展現(xiàn)一些大而化之的指標(biāo)，如人效、留存率、離職率等，而不能“打開”這些數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門一起找到解決問(wèn)題的辦法。用數(shù)字說(shuō)話，用邏輯向業(yè)務(wù)部門賦能，才是“藍(lán)血”的應(yīng)有之義。

缺乏變革，沒(méi)有“先氣”

人力資源部門作為中后臺(tái)部門，是企業(yè)管理的壓艙石之一，無(wú)論其人員構(gòu)成還是人力資源管理方針政策都需要保持一定的穩(wěn)定性。但是穩(wěn)定性不代表沒(méi)有時(shí)代性和先進(jìn)性，許多企業(yè)的人力資源部門成了最官僚化的部門，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，聽不到客戶的抱怨，往往是“前方吃緊，后方緊吃”，推動(dòng)其他部門變革的同時(shí)很少變革自身。

任正非談管理要與時(shí)俱進(jìn)時(shí)曾說(shuō)：

“為什么要變革？組織變革的主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生，增強(qiáng)作戰(zhàn)能力。任何東西僵化都不符合與時(shí)俱進(jìn)?！?/strong>

“人力資源部門總說(shuō)要改這個(gè)、改那個(gè)，我看人力資源部門首先要改革自己，要刀刃向內(nèi)，先把自己改好了，再去改別人。”

所謂“先氣”就是人力資源管理部門要沾點(diǎn)時(shí)代的“先氣”，有敢為天下先的“先氣”。要站在企業(yè)戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，站在企業(yè)“作戰(zhàn)單元”的最前線，勇立潮頭，敢為人先（敢于在其他部門之前）提前預(yù)判到企業(yè)航行中可能遇到的“暗礁”，提前布局、謀劃，真正做到戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃所要求的風(fēng)險(xiǎn)防控、變革項(xiàng)目等工作。人力資源部門更要使企業(yè)組織始終充滿活力，形成面對(duì)變化的感知與響應(yīng)力，對(duì)變化與需求的洞察力，決策失誤后的糾偏能力，并且鼓勵(lì)擔(dān)責(zé)、寬容試錯(cuò)的文化氛圍。

此外，人力資源部門還要定期更新各種政策、制度，做到“日落法”，即定期強(qiáng)制下架無(wú)效的制度文件，對(duì)現(xiàn)有文件定期審視和更新，保證人力資源管理各項(xiàng)政策與時(shí)俱進(jìn)。

處方：“七氣歸一”

人力資源部門要結(jié)合政策導(dǎo)向及企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)人力資源解決方案，最后應(yīng)用到業(yè)務(wù)中，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，人力資源部門要做到“七氣歸一”，才能穿透“頑疾”，被管理層和業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。

應(yīng)深刻理解所在企業(yè)的人力資源管理哲學(xué)，領(lǐng)悟“道”的層面，才能在實(shí)際設(shè)計(jì)和執(zhí)行政策時(shí)“隨心所欲不逾矩”。例如華為的企業(yè)價(jià)值觀：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”，“不讓雷鋒吃虧”等等。深刻把握高層特別是企業(yè)家的核心理念和思想，這樣才能得到更大的發(fā)揮空間，而不至于處處受挫。

要持續(xù)提升專業(yè)技能，體現(xiàn)人力資源工作的專業(yè)價(jià)值。企業(yè)管理就兩件事情：人和事。人的事情人力資源部門理順了，能幫助業(yè)務(wù)部門解決事的問(wèn)題，人力資源部門的價(jià)值感和存在感就能凸顯出來(lái)，有利于開展人力資源部門的各項(xiàng)工作。

人力資源部門應(yīng)找準(zhǔn)定位。僵化執(zhí)行公司政策，一味給員工提要求不是人力資源部門應(yīng)有的定位，一切應(yīng)該站在公司整體利益角度考慮問(wèn)題，而不應(yīng)該是員工或者高層管理者任何一方，這就是人力資源部門應(yīng)有的“正氣”。此外，勇氣和擔(dān)當(dāng)往往能支撐人力資源部門走得更遠(yuǎn)，更能得到各業(yè)務(wù)主管和員工的信任。

人力資源部門也要會(huì)“打仗”，要懂業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)如何協(xié)助一線作戰(zhàn)部門？在軍隊(duì)中，政治部主任也要會(huì)打仗。

人力資源部門要有服務(wù)意識(shí)，要充滿“和氣”，不要總是試圖證明自身的監(jiān)管職能和“更值得公司信賴”，人力資源部門最需要證明的是“靜水潛行”推動(dòng)各項(xiàng)人資變革的存在感。

人力資源部門要有“舍得一身剮”的勇氣和擔(dān)當(dāng)，人力資源管理工作不可能不碰硬、不得罪人、不冒風(fēng)險(xiǎn)，要有使命感，敢于擔(dān)責(zé)，肯冒風(fēng)險(xiǎn)，承受壓力?！八{(lán)血”精神除了科學(xué)管理的精神，就是要有勇氣和擔(dān)當(dāng)、光榮和夢(mèng)想。

人力資源部門要具有時(shí)代性和先進(jìn)性，要與時(shí)俱進(jìn)，如對(duì)信息技術(shù)的理解、對(duì)流程變革的理解、對(duì)最新管理理論方法和工具優(yōu)缺點(diǎn)的理解等，這是人力資源部門賦能和制定政策制度的基礎(chǔ)。

人力資源部門要永遠(yuǎn)站在專業(yè)和實(shí)踐灰度平衡的前沿洞察企業(yè)現(xiàn)狀，要能得到上下左右各級(jí)部門和員工的認(rèn)可與支持，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理存在的問(wèn)題，找到最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)啟動(dòng)人力資源管理變革?！?/p>

作者系中天鈞策咨詢創(chuàng)始合伙人

中天鈞策資深咨詢顧問(wèn)許OK（許惠文）發(fā)表在《企業(yè)管理雜志》上的文章。

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