連鎖品牌供應(yīng)鏈對個體賦能，形成的生態(tài)轉(zhuǎn)換將是大機(jī)會。

作者：百合

編輯：tuya

出品：財經(jīng)涂鴉

2022年1月11日，開店邦和創(chuàng)業(yè)中國人共同主辦、匯合惠協(xié)辦的《第十四屆中國高成長連鎖峰會》線上峰會，在上海舉辦。中國高成長連鎖峰會，已經(jīng)連續(xù)舉辦了十四屆，同時今年也是主辦方開店邦成立10周年。

在會場，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾發(fā)表了《如何從投資視角看待中國連鎖業(yè)的一個未來的發(fā)展趨勢》，從投資角度分析了連鎖行業(yè)的發(fā)展規(guī)律以及企業(yè)組織形態(tài)變化的趨勢。

連鎖企業(yè)如何尋找第二增長曲線

他認(rèn)為，連鎖企業(yè)遵循梯度發(fā)展的核心邏輯。企業(yè)一開始是單店模型，門店在1-10家左右投資回報期短，模型數(shù)據(jù)好；從單店模型到區(qū)域擴(kuò)張，標(biāo)準(zhǔn)是在一個城市能跑通接近50家門店，此時盈利模式已經(jīng)形成并具有一定復(fù)制能力，這時也是初具品牌特征時期；下一階段，是從單一城市走向全國，在這個階段真正能夠跑通全國的品類有限，因此復(fù)制難度大幅上升，背后需要強供應(yīng)鏈能力作為支撐，這是一個品牌真正形成的階段。

當(dāng)品牌成長到具備一定資本運作能力時（比如股權(quán)融資乃至上市），一般也具備了能形成自然流量的擴(kuò)張方式，此時，企業(yè)需要尋找第二曲線，原因在于“長期看，單一品牌和單一營銷點都有一定的周期性”。

根據(jù)翁怡諾在峰會中的分享，從投資角度看，企業(yè)尋找第二增長曲線需要看兩個維度。第一是經(jīng)營周期，無論是品類還是周期，需要一個更長穿越周期的能力，尤其是跟吃相關(guān)領(lǐng)域，周期性是核心點；第二是企業(yè)增長內(nèi)在驅(qū)動力，企業(yè)需要是一個可持續(xù)化的驅(qū)動力。

而從從收入成長模式的角度看，連鎖企業(yè)主要看同店增長及可復(fù)制性兩大指標(biāo)。他認(rèn)為，同店增長證明單店模型長期依然有潛力，可復(fù)制性決定了其是否可以構(gòu)建出在全國范圍級別的生意模型。

此外，還需要思考的是市場容量維度。越是基礎(chǔ)的品類，潛在的生意規(guī)模就越大，但反過來越是基礎(chǔ)的生意也越難做。越流行的東西拉長了網(wǎng)紅屬性，但也許這種生意并不大，“所以，創(chuàng)業(yè)者和投資人都要思考所選的商業(yè)模式的邊界在哪里?！彼偨Y(jié)說。

從競爭格局看，連鎖品牌在早期時候競爭異常慘烈。前期，單店模型跑通會出現(xiàn)眾多競爭對手跟進(jìn)，“所以在選擇連鎖生意時，其實本質(zhì)問題是，企業(yè)差異化壁壘能否長期存在，供應(yīng)鏈難度是否夠高?！?/p>

根據(jù)他的觀察，在消費者端，除了對目標(biāo)人群的底層需求思考要透徹外，尤其要關(guān)注場景挖掘，“目標(biāo)人群在什么場景里能自然消費，找準(zhǔn)底層場景模型就會很有生命力?！?/p>

談及零售生意的底層邏輯，翁怡諾認(rèn)為，零售的本質(zhì)是供應(yīng)鏈加流量的生意，這兩端也是做強零售業(yè)的本質(zhì)，“零售本身是供應(yīng)鏈驅(qū)動的，流量對應(yīng)的是消費者在場景中的感知?！?/p>

在此基礎(chǔ)上，品牌將成為一個結(jié)果。對于連鎖企業(yè)，門店足夠多就會形成強品牌力，因為消費者的體驗和認(rèn)知會形成認(rèn)知集合體，長期積累正向分值減少負(fù)向分值，就能留存下品牌資產(chǎn)。

弱連接時代下的「自組織形態(tài)」

此外，翁怡諾再次強調(diào)，當(dāng)下商業(yè)整體對內(nèi)對外都是弱鏈接狀態(tài)。企業(yè)成長本質(zhì)上是跟外部商業(yè)體進(jìn)行價值交換以積累價值，因此，自上而下的強直營的運營管理模式很難再有效。

自組織成為新的生態(tài)化組織形態(tài)。通過自我驅(qū)動，品牌方給合作伙伴進(jìn)行深度賦能，從而形成新商業(yè)模式，當(dāng)下很多新加盟模型都是供應(yīng)鏈和品牌賦能個體的形式，激勵個體去B端獲利，從而形成整體供應(yīng)鏈的盈利能力，這是所謂的“S2B2C”的模式，即S是供應(yīng)端和品牌端，S賦能小B端，讓小B端去轉(zhuǎn)化消費者，所以產(chǎn)品需要多到能支撐一個穩(wěn)定的場景，也即門店擁有差異化供應(yīng)鏈體系。

通過小B快速形成門店的規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)門店規(guī)模大到一定程度后，門店就變成了一個品牌，也就可以反過來做快消型品牌，“這樣，就可以在全域流量重新經(jīng)營和銷售一遍，品牌就有了再次變現(xiàn)的能力?！彼硎荆瑹o論是先做品牌再做場景和門店還是先做門店再做品牌都可以達(dá)成品牌能力。

從大業(yè)態(tài)和小業(yè)態(tài)角度看，大生意相對復(fù)雜但流量大，小業(yè)態(tài)流量較為分散，線下小于100平米的業(yè)態(tài)的流量穩(wěn)定性會成問題，但優(yōu)點在于復(fù)制性很強，能快速起規(guī)模。

還需要意識到的是，企業(yè)如何找到標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈體系和非標(biāo)準(zhǔn)化場景的功能的合適平衡點，以及SKU多和少的平衡點?！?strong>重要的是，連鎖企業(yè)要在快速擴(kuò)張的欲望和產(chǎn)品打磨之間找平衡?！?/p>

且早期連鎖業(yè)態(tài)會出現(xiàn)快速的市場復(fù)制，從而形成一個劣幣驅(qū)逐良幣的競爭環(huán)境?！叭魏尉W(wǎng)紅品牌長期看，數(shù)據(jù)都會下降，核心在于看該品牌是否能否能夠一直有盈利模型?！彼a充到。

做連鎖，萬店是品牌的極致目標(biāo)。對于萬店基因，翁怡諾總結(jié)了六個底層基因：一是它是能跑通全國的模型；二是具有刺激性；三高性價比；四是 品類具有抗周期性，是個長期存在的品類；五是街店的比例高，購物中心數(shù)量有限開不到萬店；六是供應(yīng)鏈或品牌要有一定的壁壘。此外還有，單店投資回報周期短，供應(yīng)端也要有足夠穩(wěn)定價格。

總體看，成功的連鎖企業(yè)歸因的權(quán)重不同，“但我認(rèn)為，渠道和供應(yīng)鏈和產(chǎn)品的差異化比較重要?！彼硎?。

除了產(chǎn)品力之外，另一個大問題在于組織力，一個企業(yè)有50家門店之后就要解決組織迭代問題，在戰(zhàn)略上，也需要進(jìn)一步聚焦，這考驗的是創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力和迭代能力。

在今年整體消費力下降情況下，很多企業(yè)增長遇到問題，“同時，這也是一個練內(nèi)功的時候，核心建議是守住基本盤，看好現(xiàn)金流?！彼硎?，在市場較難時，每一點點去改善商業(yè)模式，更加長期經(jīng)營才是更合適的價值觀。

此外，翁怡諾還分享了一些關(guān)于供應(yīng)鏈和服務(wù)業(yè)的洞察。在餐飲中，餐飲的不斷標(biāo)準(zhǔn)化帶來了供應(yīng)鏈的機(jī)會，餐飲在疫情中受影響，供應(yīng)鏈反而有增長機(jī)會。此外，整個價值鏈條中，中國第一和第二產(chǎn)業(yè)相對化，第三產(chǎn)業(yè)不斷興起，越來越多小型連鎖企業(yè)會呈現(xiàn)出個體化的狀態(tài)。

個體通過供應(yīng)鏈賦能不斷增強能力來轉(zhuǎn)換周邊消費者?！斑@樣生態(tài)的轉(zhuǎn)換未來會是非常大的機(jī)會，數(shù)字化和私域流量構(gòu)建也起到了很大作用，生意都在向數(shù)字化方向迭代?！彼偨Y(jié)到。