隨著豐田公司從一個跨國公司變?yōu)橐粋€真正的全球公司，豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)也在不斷變化。幾十年來，豐田公司在磕磕絆絆中持續(xù)改進自己的生產(chǎn)系統(tǒng)，克服了大部分轉(zhuǎn)變中可能遇到的困難，創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢，使競爭對手無法模仿的同時，也超越了自身，并迎來了新的輝煌。

天行健精益管理王老師：具體來說，豐田公司的持續(xù)改進主要表現(xiàn)在以下方面：

1、豐田生產(chǎn)方式

在一般企業(yè)里，員工們努力生產(chǎn)，盡早完成工作定額，隨后日子就輕松了。結(jié)果，生產(chǎn)總是緊一陣松一陣。豐田公司卻不這樣，其特有的生產(chǎn)方式要求嚴格的紀律和勤奮的工作，而且它極端重視細節(jié)，細枝末節(jié)的計劃多得令人難以相信。

同時，豐田公司一貫堅持根據(jù)需求量來建立整個生產(chǎn)體系。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的訂單。電子計算機把訂單上汽車的種類、型號、發(fā)動機排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。

可以說，采用“豐田生產(chǎn)方式”要有與眾不同的思維。然而，正是這種與眾不同的思維創(chuàng)造了豐田公司持久的競爭優(yōu)勢。尤其是在20世紀70年代的石油危機后，這一優(yōu)勢更為明顯。

在1973年石油危機之前，日本處于經(jīng)濟持續(xù)高速增長時代，日本生產(chǎn)率的提高也和歐美等國一樣，以大批量生產(chǎn)來獲得利潤。當(dāng)時，只要能把住質(zhì)量關(guān)，即使生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日程時常頻繁變動，庫存儲存不斷增加，經(jīng)常出現(xiàn)間接作業(yè)、工時過大等問題。企業(yè)只要能保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量和龐大的數(shù)量，就能獲得豐厚的利潤。因此，企業(yè)對生產(chǎn)的計劃性和管理的周密性、科學(xué)性的要求不是很嚴。

然而，遭受了1973年石油危機的沖擊之后，日本國內(nèi)市場的汽車需求從高速增長期跌入了低速增長期，甚至出現(xiàn)了“倒退”。由于各國普遍采取了種種嚴格的限制，汽車出口的形勢變得非常嚴峻。于是，為占領(lǐng)增長緩慢的國內(nèi)市場，日本國內(nèi)10家汽車公司之間展開了激烈的競爭。面對競爭激烈，需求量小、需求多樣化的汽車市場，汽車生產(chǎn)企業(yè)要想生存下來，就必須能夠及時、迅速地生產(chǎn)出符合市場需要的、具有一定吸引力的產(chǎn)品。從前那種大批量、大規(guī)模的生產(chǎn)方式顯然已經(jīng)不符合時代發(fā)展的要求了。

而“豐田生產(chǎn)方式”，就是對通過降低成本獲得利潤，通過小批量、多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功嘗試。在靠擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式已經(jīng)過時的情況下，憑借注重計劃和管理的生產(chǎn)方式，豐田公司不僅在競爭中站住腳，而且具備了和歐美汽車巨擘抗衡的能力。

此后，隨著市場局勢的變化“豐田生產(chǎn)方式”也在不斷地改變。例如，20世紀90年代初期，豐田公司的很多企業(yè)提高了自動化程度；因為日本勞動力一直緊缺，又努力簡化工作；新形勢下它又把生產(chǎn)線分成數(shù)段，允許員工在每段末尾儲備少量應(yīng)急物品以防萬一……這種持續(xù)改進的能力已經(jīng)成為豐田公司成功的基本原因之一。

2、看板管理

這種動態(tài)的自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題、暴露隱患”，而這種強制性的手段就是豐田公司的看板管理。

豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、作業(yè)工序銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的制品儲備所掩蓋了。

豐田公司的管理人員認為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，及時化解生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。

因此，當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)然，每一次新穩(wěn)定的達成，又是下一階段改善的開始。

3、以流程為導(dǎo)向

天行健精益管理王老師：經(jīng)過研究，豐田公司發(fā)現(xiàn)那些能夠進行優(yōu)良持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以流程為導(dǎo)向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向。以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)理人總是急于評估持續(xù)改善方案的最終成果，反觀以流程為導(dǎo)向的經(jīng)理人多比較有耐心，他們相信對人員與流程的投資終究會帶來所期望的成果。

因此，在豐田公司并沒有非常著重制定適用于全公司的標(biāo)準化評估制度，而是偏好使用簡單的評估方法對企業(yè)現(xiàn)場的每個部分進行評估，并隨著評估需要的變化不斷改善評估標(biāo)準，從而達到以評估驅(qū)動問題的解決，改善流程導(dǎo)向的目的。例如，豐田公司在評估公司的績效表現(xiàn)時，主要使用財務(wù)的、品質(zhì)的、安全性的年度評估指標(biāo)。但隨著公司在紐約證交所掛牌上市后，財務(wù)的評估指標(biāo)由年財務(wù)績效報告變?yōu)榧矩攧?wù)績效報告。這一改變并不是說豐田公司變得看重短期財務(wù)績效，而是因為它們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)流程中季財務(wù)績效報告更有助于公司的管理決策。