雅各布專欄創(chuàng)始人Jocob在有贊現(xiàn)實匯·北京站上表示，未來5年很可能是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展、搶奪競爭機會的最好時期，他分享了耐克DTC戰(zhàn)略的成功實踐，并指出DTC將成為驅(qū)動的品牌增長的核心商業(yè)模式。

雅各布專欄創(chuàng)始人Jocob

1971年創(chuàng)立的耐克，被譽為“世界第一運動品牌”，2020年的全球年營收為370億美元，到了2022年，該數(shù)據(jù)上漲至467億美元。目前，耐克公司在資產(chǎn)負(fù)債表上的現(xiàn)金總額為106億美元，財務(wù)狀況非常強勁，同時營收也在穩(wěn)步增長，一些專家預(yù)測，到2024財年與2028財年，耐克的營收將分別達到509.41億、728.14億美金。

Jocob認(rèn)為，耐克成功的關(guān)鍵，便是從2017實行“消費者直接進攻”戰(zhàn)略，以數(shù)字銷售為重點，從批發(fā)分銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高增長的消費者直接銷售，將大部分精力都放在其DTC商業(yè)模式上。在眾多企業(yè)飽受疫情影響之時，耐克憑借DTC商業(yè)模式成就自己的高價值品牌，并得以在疫情后高度白熱化的競爭中依舊掌握主導(dǎo)權(quán)。以DTC為核心驅(qū)動力的高質(zhì)量增長，越來越成為企業(yè)抵御風(fēng)險的關(guān)鍵。

細(xì)究耐克的DTC模式，包含四個核心要素：

第一，做自己的品牌。

近些年，耐克一直在推進渠道扁平化，即一邊削減傳統(tǒng)批發(fā)合作商的數(shù)量，一邊不斷加注自有渠道做DTC業(yè)務(wù)，對自己的直接客戶去做直接鏈接、直接面對、直接進攻。

最初幾乎所有的品牌商認(rèn)為這是一個愚蠢選擇，尤其是當(dāng)傳統(tǒng)渠道貢獻了70%-80%業(yè)績時，耐克便更像在進行一場自殺表演。然而，逆勢而為的耐克不僅沒有崩塌，還憑借DTC穩(wěn)坐行業(yè)內(nèi)的第一品牌寶座。如今，DTC業(yè)務(wù)已占耐克總銷量的48%，并仍可能繼續(xù)增加。按這一趨勢，未來耐克的產(chǎn)品或許將不再于傳統(tǒng)渠道上架，用戶須前往耐克官網(wǎng)、門店或指定經(jīng)銷店才能購買耐克產(chǎn)品。

對此，Jocob認(rèn)為，耐克在這方面成功的經(jīng)驗并非不可復(fù)制，尤其在未來三到五年內(nèi)，建立自己的品牌已成為企業(yè)的燃眉之急。反之，企業(yè)如果在流量端口越來越被大平臺壟斷的背景下，繼續(xù)滿足于公域流量及渠道品牌的定位，就無法在遭遇危機時掌握自己的命運，與平臺博弈時，也會因無法找到自己的差異化而底氣不足，陷入推廣成本與用戶獲取難度不斷高企的困局。

實際情況中，越來越多的公司也開始向耐克看齊，例如同為運動品牌的安德瑪與阿迪達斯，前者正準(zhǔn)備退出數(shù)以千計的批發(fā)門店，后者則計劃到2025年將DTC業(yè)務(wù)提高至總銷售額的50%。

耐克雖然在2020年才宣布啟動“Consumer Direct Acceleration(加速直接面向消費者)”的電商計劃，但其實早在2011年就已在年度報告中表示：雖然批發(fā)占了耐克品牌收入的最大份額，但 "我們繼續(xù)看到通過我們的直接消費者渠道的收入增長"。所以從2011年開始，DTC業(yè)務(wù)就始終是耐克的優(yōu)先事項，并在經(jīng)歷長期的投入后，于疫情期間收獲一鳴驚人的效果。

在Jocob看來，十年如一日地堅持走DTC之路，讓耐克得以進一步提高自身的品牌價值，進而縮短消費鏈路，增強消費者的忠誠度，實現(xiàn)品牌宗教化。

宗教可以說是世界上迄今為止最成功、最偉大的品牌，其中佼佼者可歷經(jīng)千年而彌堅，而中國作為全球第一大互聯(lián)網(wǎng)市場與第一大實物消費市場，國內(nèi)企業(yè)如果具備長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光與決心，能將品牌像宗教一樣經(jīng)營，從而不斷占領(lǐng)消費者心智，形成心智認(rèn)知壁壘，假以時日，便可能成為自己行業(yè)內(nèi)的“耐克”，甚至成為如蘋果一般的神級品牌，擁有不懼經(jīng)濟周期的韌性。

除去長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光外，品牌在直面消費者過程中，還需要掌握洞察消費者的能力。

作為球鞋營銷鼻祖的耐克，認(rèn)知思維其實非常中國化，主張立足于人，認(rèn)為品牌最核心的能力是就是對消費者的洞察。

"我們直接與消費者聯(lián)系的工作，是建立在一個簡單的消費者洞察力之上。消費者希望在他們想要的時候，以他們想要的方式，得到他們想要的東西。"耐克首席執(zhí)行官約翰·多納霍表示，"而消費者已經(jīng)告訴我們，他們希望在單一品牌和多品牌的數(shù)字和實體方面，獲得一致、無縫和優(yōu)質(zhì)的體驗"。

據(jù)了解，耐克每年要支付上百億的營銷成本，并花費幾十億打造一個涵蓋會員系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)字體系，最終才得以快速搜集消費者行為數(shù)據(jù)，分析消費者需求并及時滿足。此外，得益于強大的數(shù)據(jù)能力，耐克在積累成功經(jīng)驗后還能進行規(guī)?；皬?fù)制”。相比之下，國內(nèi)品牌由于過去幾年的平臺紅利，幾乎所有數(shù)據(jù)都儲存在騰訊、京東、天貓等平臺上，喪失了獨立獲取消費者行為數(shù)據(jù)與規(guī)?；瘡?fù)制成功經(jīng)驗的能力。

第二，品牌組織的革新。

革新的標(biāo)志首先是換帥：2020年1月，約翰·多納霍接替馬克·帕克成為耐克新任CEO。作為eBay的前首席執(zhí)行官，約翰·多納霍是一名地道的IT技術(shù)男，具有電子商務(wù)的背景，對于耐克如今的戰(zhàn)略有著很強的補充意義。

其次，裁撤沒有核心業(yè)務(wù)能力的批發(fā)經(jīng)銷商，從傳統(tǒng)行業(yè)中的最先進商業(yè)模式進化到數(shù)字世界新模式。得益于更加扁平化和數(shù)字化的渠道，耐克真正成為了一個直接面向消費者的粘性生態(tài)系統(tǒng)，消費者只要在手機上下載了耐克的跑步應(yīng)用程序、健身應(yīng)用程序，耐克便能夠分析用戶的行為數(shù)據(jù)，從而發(fā)送針對性的電子郵件或新品首發(fā)提示。

最后，耐克花費了2億至2.5億美元的裁員成本，“大大簡化”自身組織，并對零售商的管理層進行了調(diào)整。

第三，消費者直接進攻。

2017年6月，耐克正式宣布啟動”消費者直接進攻“戰(zhàn)略，自此徹底改變商業(yè)模式——從落后的批發(fā)分銷制，轉(zhuǎn)向增長空間更大的直面消費者模式。

很快，耐克告別了許多長期的批發(fā)合作伙伴，包括梅西百貨、Urban Outfitters、Shoe Show、Dunham's Sports、Dillard's、Fred Meyer和Zappos。同時，盡管耐克產(chǎn)品是亞馬遜上搜索量最高的200個關(guān)鍵詞之一，但耐克依然宣布與亞馬遜終止合作。

此外，耐克還依照”消費者直接進攻“戰(zhàn)略，利用數(shù)字技術(shù)構(gòu)建、檢驗、優(yōu)化自己的渠道，并通過在10個國家的12個主要城市發(fā)展DTC業(yè)務(wù)，實現(xiàn)更接近消費者、更好地為消費者提供服務(wù)的目的。

到了2020年，耐克又宣布啟動消費者直接加速計劃，從而進入”消費者直接進攻“的下一階段。該階段涉及多項具體舉措：

首先，耐克準(zhǔn)備建立未來的互聯(lián)數(shù)字市場，專注在一切客戶購物平臺上開發(fā)出優(yōu)質(zhì)且無縫的品牌體驗。同時，這項戰(zhàn)略將貫通數(shù)字化、線上與線下等服務(wù)，通過Nike Live、Nike Rise、Nike House of Innovation以及Nike Unite等概念，增強消費者在實體店的購物體驗。

以Nike Live和Nike Rise為例，前者強調(diào)獨特性，包含大量的數(shù)字化和個性化元素，能根據(jù)當(dāng)?shù)厝讼埠脕碚{(diào)整實體店的上架產(chǎn)品，目前已在紐約、上海和巴黎三個城市落地，未來還將進一步擴大門店數(shù)量；后者也強調(diào)本地化，該模式的實體店占地面積達到24000平方英尺，在某種程度上可看作放大版的Nike Live。

其次，耐克將客戶定位從跑步者、瑜伽練習(xí)者等人群，轉(zhuǎn)變?yōu)槟行?、女性、兒童等更為直接的消費對象，從而刺激自身在創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計、營銷、商品推送和分銷等領(lǐng)域做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變。例如，客戶定位改變意味著品類的進一步擴大，能讓耐克創(chuàng)造出更具需求洞察的產(chǎn)品，并加深專業(yè)化程度。

最后，耐克向科技行業(yè)看齊，在其端到端技術(shù)基礎(chǔ)上不斷加碼數(shù)字創(chuàng)新領(lǐng)域的投入，并對多家科技公司進行收購，例如Web 3公司RTFKT、Celect、Datalogue等。巨額的投入也換來巨大回報，如今其SNKRS應(yīng)用程序的業(yè)務(wù)規(guī)模達到10億美元，而APP Nike Plus更是擁有超1.7億用戶，日均訪問人次達6000多萬。

第四，供應(yīng)鏈的數(shù)字化升級。

近些年，耐克在行業(yè)趨勢倒逼下，面臨著一個巨大挑戰(zhàn)——縮短交貨時間，然而，由于超過200萬的生產(chǎn)、交付耐克產(chǎn)品的員工規(guī)模，以及涵蓋直營零售店、自有數(shù)字平臺、零售賬戶、世界上幾乎所有國家的獨立分銷商、被許可人和銷售代表的復(fù)雜銷售渠道，供應(yīng)鏈升級困難重重。

對此，耐克選擇在IT系統(tǒng)上進行大量投資，以加強其供應(yīng)鏈，實現(xiàn)更加快速地滿足消費者需求。其中的重點環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、預(yù)測、訂購、制造、運輸、銷售、分銷，針對內(nèi)外報告需求的財務(wù)信息處理、零售運營及其他業(yè)務(wù)活動。

同時，耐克公司還依照數(shù)字優(yōu)先的戰(zhàn)略，在2022年重制了自身的中臺系統(tǒng)，即ERP。該系統(tǒng)也因4億美元的打造費用，成為耐克迄今為止在數(shù)字轉(zhuǎn)型方面的最大投資。

但這份投資是值得的，耐克公司首席財務(wù)官Matthew Friend說："ERP將是提高我們整個供應(yīng)鏈速度和敏捷性的基礎(chǔ)，使我們對整個網(wǎng)絡(luò)的庫存有實時可見性……"

Jocob在有贊現(xiàn)實匯·北京站分享

最后，Jocob總結(jié)了耐克DTC戰(zhàn)略成功的四個關(guān)鍵：

• 實現(xiàn)藝術(shù)與數(shù)據(jù)科學(xué)的結(jié)合。雖然耐克稱自己是一家科技公司，但真正使他引人注目的還是藝術(shù)。在某種意義上，正是藝術(shù)與數(shù)據(jù)科學(xué)的完美結(jié)合，造就了今天耐克的成功。

• 平衡經(jīng)銷商與直銷的關(guān)系。耐克的DTC戰(zhàn)略強調(diào)經(jīng)銷商的差異化，力圖避免龐大臃腫的經(jīng)銷商體系。在具體措施上，耐克一方面退出那些對自身品牌不那么獨特或有用的合作關(guān)系，一方面則與篩選過后的批發(fā)伙伴建立強有力的合作。

• 通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)產(chǎn)品和渠道的個性化。耐克會根據(jù)搜集到的消費數(shù)據(jù)，分析不同地區(qū)的人群喜好與消費趨勢變化，再通過設(shè)置不同的上架品類，精準(zhǔn)迎合當(dāng)?shù)叵M者需求。

• 彪悍的執(zhí)行力，一旦制定好清晰的DTC策略后，便會嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行落地，并數(shù)年如一日地堅持。