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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

2023新年伊始，咖啡市場依然熱度不減。據(jù)相關機構不完全統(tǒng)計，在剛剛過去的1月份，國內(nèi) 21家連鎖咖啡品牌一共新開門店387家，現(xiàn)存門店24671家。不過，瑞幸、星巴克、幸運咖等頭部咖啡品牌在1月的開店總量，卻同比減少50%以上，可謂腰斬。

在開店數(shù)量增長放緩的同時，咖啡品牌瞄準下沉市場，開店地域向縣城看齊，卻似乎不約而同。值得一提的是瑞幸，自2022 年初，瑞幸剛剛宣布境外臨時清算程序結束，星巴克的門店總數(shù)就是咖啡行業(yè)的第一名，截至目前，瑞幸門店數(shù)量甚至超出星巴克千余家，依然在門店數(shù)量上占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢，持續(xù)領跑。

只是，由于模式不同，對比星巴克，主導瑞幸開店的門檻與成本更低。因此，單純對比門店數(shù)量，似乎并無太大實際意義?！赣谝妼凇拐J為，已經(jīng)度過至暗時刻的瑞幸咖啡，雖在門店擴張方面一如既往保持激進狀態(tài)，但是其面臨的潛在危機依然存在，或許不能掉以輕心。

一方面，在咖啡銷量不斷拉升的同時，曾經(jīng)作為“門外漢”入局的瑞幸咖啡，或?qū)⒚媾R挑戰(zhàn)。另一方面，在一二線城市的咖啡市場逐漸飽和之時，瑞幸咖啡也將面臨蜜雪冰城“幸運咖”等強勢玩家的沖擊。因此，將戰(zhàn)火由一二線城市轉(zhuǎn)向縣級市場的瑞幸咖啡，依然面臨挑戰(zhàn)。

門店數(shù)量是“紙老虎”，瑞幸難贏星巴克

提及瑞幸，難免會被用來與星巴克對比。商業(yè)的魅力在于，它總是被兩只手左右。一只手是看得見的市場趨勢，一只手是看不見的企業(yè)經(jīng)營管理的背后邏輯。

星巴克縱橫全球市場超過50年，積累的行業(yè)上下游資源、行業(yè)經(jīng)驗就是其看不見的能力，顯然也并非瑞幸一朝一夕可比。

據(jù)觀察，瑞幸咖啡在變更了股東結構，告別了陸正耀時代后，依然面臨以下諸多挑戰(zhàn)：

其一，在創(chuàng)始人因為造假風波不得不退出后，瑞幸在資本層面的風險尚未根除，甚至被業(yè)界人士稱為“剛出狼群，又入虎穴”，正在被資本綁架的瑞幸咖啡，，門店數(shù)量或許是只紙老虎。

從目前瑞幸的發(fā)展態(tài)勢及財務表現(xiàn)來看，瑞幸的成功復活是無可爭議的。只是，其“死而復生”的奇跡發(fā)生，或許離不開私募的入主，以及天時地利等機緣。

具有戲劇性的是，因為雪湖資本一份81頁的看多報告，這份報告發(fā)布后，瑞幸在美國粉單市場的股價從15美元/ADR上漲到19美元/ADR。

而且，此前雪湖資本表示，已經(jīng)將15%左右的資產(chǎn)配置在瑞幸上。只是，未來瑞幸能否突出重圍，實現(xiàn)雪湖資本預期的147億美元市值，難言樂觀。而且，創(chuàng)始人已經(jīng)失去控制權的瑞幸咖啡，正在被資本“綁架”，重新走出了一條卻走出了一條與此前陸正耀模式，完全不同的道路。

要知道，陸正耀模式下，瑞幸走的是通過補貼換取高速增長，事實證明這種模式有著天然的弊端，甚至是一條死胡同。正如雪湖資本在做空報告中指出的一樣：瑞幸靠補貼推動增長的商業(yè)模式存在本質(zhì)缺陷，因為折扣一降，銷量也會立馬下滑，單店根本無法實現(xiàn)盈利。

因此，瑞幸誤打誤撞的走上了“飲料化咖啡”的品類創(chuàng)新路線，并將此前的直營模式變革成了“直營與加盟結合”的渠道模式。因此，在瑞幸重組過程中，“小鹿茶、“瑞即購”等新業(yè)務被快速喊停。與此同時，免費咖啡與降低折扣力度等也逐漸被取消。

一貫靠補貼換取增長的瑞幸，在業(yè)務聚焦后，終止補貼的后果，可想而知。而飲料化咖啡雖然讓其歪打正著、峰回路轉(zhuǎn)，卻也因此在新茶飲賽道與眾多玩家棋逢對手，想要取勝恐非易事。

其二，雖然勁敵星巴克近年在國內(nèi)市場有被瑞幸趕超的態(tài)勢，但是其業(yè)績波動或是偶然的，瑞幸在高線城市面臨的競爭憂慮，依然將會揮之不去。

一方面，星巴克的基本盤未因為疫情等因素傷及筋骨，其供應鏈體系、門店數(shù)量、口碑等方面均優(yōu)于其他新興咖啡品牌，瑞幸也難以撼動。

另一方面，星巴克借助其行業(yè)經(jīng)驗沉淀與用戶數(shù)據(jù)沉淀，將會在咖啡行業(yè)數(shù)字化經(jīng)營方面，略勝瑞幸一籌。據(jù)了解，星巴克將喝咖啡的場所定位為職場、家庭之外的第三空間，在數(shù)字化改革方面已成果顯著。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2023財年第一季度，星巴克持續(xù)在顧客數(shù)字聯(lián)結方面加大投入，專星送銷售額同比增長 24%，銷售占比達到創(chuàng)紀錄的 29%。這也意味著，過去瑞幸能做到的事情，星巴克也毫不遜色，這無疑也會讓瑞幸咖啡喪失了一個最為重要的賣點。

而且，相比瑞幸咖啡的場景式營銷，外賣為主的營銷模式，星巴克也正在延展咖啡周邊的市場，其主打的周邊生活日用品，覆蓋了包包、玩具、口紅、圓珠筆、鑰匙扣等等，既適用又有紀念意義，十分受消費者歡迎。在延伸商業(yè)模式、提升用戶粘性等方面，競爭力不言而喻。

四面受敵，瑞幸咖啡難有行業(yè)地位

據(jù)觀察，瑞幸咖啡雖然“滿血復活”，但是面臨的競爭環(huán)境，正在變得更加殘酷。

一面是將一二線城市作為主陣地的星巴克，已在著手加速開店，以每9小時一家店的擴張速度再次在高線城市與瑞幸針鋒相對。

另一方面，Tims、Manner這些中腰部品牌也看到了瑞幸的潛力，對其模式更是直接復制、奮起直追，進一步蠶食瑞幸的現(xiàn)有市場，甚至入侵其戰(zhàn)略腹地。

更為致命的，還有蜜雪冰城，也通過推出咖啡品牌“幸運咖”在本就有一定“群眾基礎”的底線城市，與瑞幸咖啡開展正面競爭。憑借強大的線下門店數(shù)量及渠道優(yōu)勢，幸運咖也伺機而動，讓瑞幸咖啡難在低線城市開疆拓土。

值得一提的是，將 " 瑞幸咖啡創(chuàng)始人打造 " 作為優(yōu)勢之一的庫迪咖啡，也正在加速擴張速度，門店數(shù)量增勢兇猛。據(jù)不完全統(tǒng)計，從2022年10月開始，庫迪咖啡就保持了高頻的開店速度。去年 10 月、11 月、12 月和2023年1 月，分別開店 3 家、48 家、117 家、67 家，至今已經(jīng)開出232 家店。

值得注意的是，庫迪咖啡在市場拓展方面，有一些早年瑞幸咖啡的影子。消費者 9.9 的嘗新價，吸引了很多新用戶。與此同時，庫迪咖啡還通過規(guī)定時間內(nèi)加盟的營銷模式，快速拓展出了很多加盟商。據(jù)庫迪咖啡稱，2023年3月31日前，簽約門店限時每家門店減免10 萬元服務費。很顯然，如此巨大的補貼扶持力度，也必然會讓很多希望從事咖啡事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動。

除此以外，“改造”了咖啡產(chǎn)品定位的瑞幸咖啡，正在不斷強化其飲料化咖啡的概念。雖然這種打法，讓其脫離了咖啡市場的“小眾”屬性，拓寬了市場容量。但是與此同時，卻也面臨著喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌的更強品牌認知、更強用戶粘性等的正面競爭。

由此可見，獨特的咖啡銷售模式之下，瑞幸咖啡前受星巴克壓制，后被蜜雪冰城的新茶飲品牌追擊。這也意味著，瑞幸咖啡想要擁有一定的行業(yè)地位，也并非易事。

提價創(chuàng)收遭詬病，下沉市場難成救命稻草

如前文所述，在新管理層接盤后，瑞幸咖啡的一些補貼、折扣活動被取消，加上瑞幸一直處于虧損狀態(tài)，迫于營收壓力，也幾番對瑞幸咖啡進行提價。

因此，有很多用戶頻繁抱怨，瑞幸咖啡在收割老客戶，咖啡越喝越貴。據(jù)雪湖資本的報告顯示，2020年Q1-2022年Q2，瑞幸直營店單個商品均價從9.5元增加至14.9元，其中2020年Q3-2021年Q3連續(xù)四個季度瑞幸產(chǎn)品提價幅度均超過了20%。

很顯然，頻頻提價，傷害的是瑞幸的忠實客戶。由此也讓瑞幸的品牌聲譽受損，品牌形象也因為社交媒體的各種吐槽、抱怨而一落千丈。

更讓消費者感到不滿的是，此前有不少媒體發(fā)現(xiàn)瑞幸在全國多地存在“同品不同價”的現(xiàn)象，也即即同一飲品在不同門店的定價不同。這也側面說明了，瑞幸內(nèi)部存在價格管理混亂的問題。

盡管對于提價與同品不同價的現(xiàn)象，官方試圖用一句“精細化運營”一筆帶過，但是網(wǎng)友卻并不買賬。原因很簡單，同為咖啡賽道首屈一指品牌的星巴克，從未出現(xiàn)類似情況。

值得一提的是，在營收壓力之下，瑞幸一二線的增長已經(jīng)逐漸乏力。因此，其也將希望寄托在當前各大咖啡品牌都在爭先恐后布局的下沉市場上。但是，瑞幸在下沉市場面臨的壓力肉眼可見。

例如，在2022年新增門店1500多家的幸運咖，勢頭強勁。5-10元檔位，相比到手價10-20元的瑞幸，消費者選擇哪個品牌，不言而喻。值得一提的是，幸運咖依靠蜜雪冰城壓倒式的供應鏈能力，延續(xù)了低價格優(yōu)勢，論打價格戰(zhàn)，恐怕瑞幸并不是幸運咖的對手。

與此同時，下沉市場的消費需求、場景更為復雜，相比瑞幸更為熟悉的一二線城市，一些本土品牌、植根于三四線城市的品牌或許足以挑戰(zhàn)瑞幸的江湖地位。

例如，挪瓦咖啡1月開出的110家店里，80％以上在二-五線城市，比如福建泉州、安徽蕪湖、浙江臺州、湖南衡陽等。挪瓦創(chuàng)始人郭星君認為，在哪里開店取決于供需關系和品牌定位。只是，這些優(yōu)勢，是否是瑞幸咖啡所具備的，也不得而知。市場競爭的最終結局，會讓真相大白。

結語

早年，瑞幸咖啡采用了“陸正耀模式”，激進而迅速，為如今的瑞幸打下了一定的市場根基。只是，在其遭遇了“財務造假”風波后，也元氣大傷，至今才得以有了喘息的機會。

可以預見的是，看似已經(jīng)“起死回生”的瑞幸咖啡，在這個獨特的賽道，依然面臨著來自外部市場、內(nèi)部管理等多方面的問題。想要恢復昔日的“雄風”，恐怕并非一日之功。

但愿再次走上正軌的瑞幸咖啡，能像昔日其由低谷重新出發(fā)時那樣堅韌，在咖啡市場再現(xiàn)輝煌，而不是繼續(xù)嘗試尋找“唯快不破”的武功與成功的捷徑，而重蹈覆轍。