1) 首先我們談談OKR的基本理解

a) OKR已經(jīng)不是新概念了，但我還是要稍作解釋，以便我們有一個很好的共同基礎，以便后續(xù)延展。

O是objective, KR是key results. 即目標和關鍵結(jié)果，所以OKR也要目標關鍵結(jié)果法

字面意思似乎我們得到認知，那究竟什么是OKR？簡單來講，O解決的問題是“你到底想要什么”， KR解決的問題是“到那時，你用哪些關鍵結(jié)果來判斷和評估你要到了“——KR就是判斷你成功實現(xiàn)目標O的評估標準和判斷依據(jù)。

b) 舉例說明：

如果O是“2年內(nèi)開發(fā)一款性面對中低端消費者的高性價比的電動車“，那么KR可能就是成本、外觀、可靠性、售后服務等方面的關鍵指標。

如果O是年度達成8000萬營業(yè)額，那么KR可能就是新產(chǎn)品A銷售額，老產(chǎn)品銷售額，新客戶銷售額，M市場銷售額等關鍵結(jié)果。

c) 我們能夠感知，后者KR就是判斷前者O是否有效成功實現(xiàn)的關鍵結(jié)果、判斷依據(jù)。

2) 接下來我們聊一下OKR，發(fā)揚、發(fā)明，發(fā)源

a) OKR來自于哪里

關于這個問題，我們要回溯到上個世紀70年代，那時英特爾的CEO格魯夫要帶領英特爾進行一次關乎公司生死存亡的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

面對日本公司在存儲器市場的激烈蠶食和競爭，經(jīng)過審慎思考，格魯夫決定放棄存儲器市場，走向一個更有未來的領域——處理器。這相當于放棄存取器市場的龍頭地位，轉(zhuǎn)而進入剛剛發(fā)起的微處理器市場。

我們都知道，越是成功的大公司，進行業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成功的概率就越低，最高也就不過2-3成的勝算，有多少大公司死在了這個點上，比如著名的案例柯達相機、諾基亞手機等。

格魯夫作為公司的CEO自然也是十分清醒，他在想要用什么方式來幫助英特爾實現(xiàn)這樣的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行呢？他發(fā)明了一種管理方式——IMBO，既英特爾的目標管理，I是英特爾的英文字頭，MBO是目標管理的縮寫。

他通過IMBO實現(xiàn)了英特爾業(yè)務轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略性聚焦，將公司資源聚焦在少數(shù)重要的戰(zhàn)略性決策上，同步工作重心，保持上下同欲，激發(fā)橫向協(xié)同，使得英特爾成功地走上微處理器生產(chǎn)商的巔峰，從而奠定了因特爾在PC行業(yè)的領導地位。

b) 英特爾是OKR的發(fā)明者，那么將OKR有效傳播發(fā)揚光大的是誰呢？

我們要提到原Intel（英特爾）副總裁約翰杜爾，現(xiàn)KPCB（美國最大的風險基金之一）全球CEO，他離開英特爾后將英特爾目標管理法，用于自己的投后管理，并在1999年成功說服谷歌CEO引入并推行。

在這里OKR得到了發(fā)揚光大，并且風靡硅谷眾多企業(yè)，如：Facebook（臉書）、Twitter（推特）、微軟等。

大概在2012年左右傳到國內(nèi)，先在今日頭條、知乎、360等互聯(lián)網(wǎng)公司。2021年似乎是OKR進入到爆發(fā)的一年，不僅僅互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)也在實踐OKR，比如萬科地產(chǎn)，中國電信，博世汽車等等。

c) 而如果你要問格魯夫，是什么激發(fā)了你發(fā)明并運用IMBO—即后來的OKR呢？

他一定會回答，德魯克的目標管理。1954年，德魯克在《管理的實踐》中正式提出了目標管理的概念，并做了重要的論述。他說，目標管理如果離開了自我控制——自我管理，那僅僅是故事的一半。OKR作為目標管理的工具，忠實地踐行了這一理念。將目標管理和自我管理做了很好的結(jié)合。

而從另外一個角度講，如果應用OKR時，沒有對目標管理和自我管理的深刻理解和認知，那么OKR的應用，可能會象此前其他管理工具一樣，流于形式，最終無疾而終，并且會對團隊管理起到相反的副作用。

大家會想“又整一套新的東西來管理我們，換湯不換藥“，中基層管理者在管理上的麻木和無感式順從，會極大地傷害員工的積極性和能動性。

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以上我們知道，OKR發(fā)源于德魯克，發(fā)明于英特爾，發(fā)揚于谷歌，那么OKR為什么能夠傳承并得到流行呢？OKR的核心價值是什么？應用場景在哪里？請聽第二講，OKR的四大價值和應用場景。