最近知乎赴美IPO的消息，成為互聯(lián)網(wǎng)圈子比較關(guān)注的一個熱點。

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而知乎CEO周源發(fā)布的全體信，則算是站在知乎自己的角度，大致對此次IPO的意義做了一番解讀。

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周源的全體信很簡短，其中有三句話尤為重要。第一句“在十周年之際，這（IPO）是公司發(fā)展的重要里程碑，也是一個新的開始?！钡诙洹拔覀兪且患沂姑?qū)動的公司。讓人們更好地分享知識、經(jīng)驗和見解，找到自己的解答是普惠的，需要我們堅持長期主義?！钡谌洹癐PO將對我們提出更高的要求，期待我們成為更開放，更創(chuàng)新和更強大的公司?！?/p>

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IPO之后，知乎的盈利壓力會增大，而這與其提到的“普惠”，很難做到完美平衡。這種“自相矛盾”當(dāng)然并不是現(xiàn)階段才有的，實際上，知乎一直都是很“擰巴”的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺。

（配圖來自Canva可畫）

知乎式逆潮流發(fā)展

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在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺瘋狂跑馬圈地時，知乎的選擇是“圈地自萌”。

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知乎正式成立于2010年，由當(dāng)時剛過而立之年的周源一手創(chuàng)建。創(chuàng)立之初的知乎很佛系，采用非常嚴(yán)格的邀請注冊制，并且持續(xù)兩年。直到2013年4月，知乎才全面開放注冊，當(dāng)時知乎的注冊用戶僅有40萬，而這些用戶是典型的高質(zhì)量、小眾化知識群體。當(dāng)時的知乎，和現(xiàn)在熱度持續(xù)高漲的Clubhouse頗有異曲同工之妙。

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但當(dāng)時的特殊情況是，智能手機快速普及，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，前所未有的互聯(lián)網(wǎng)增長紅利撲面而來，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮不斷涌起?，F(xiàn)在躋身為頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺的巨頭們，基本就是在那時圈定好了自己的基本盤。

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而之后一直到2015年，全面開放注冊的知乎，在商業(yè)化方面仍然非常佛系。2015年底，騰訊對知乎展開戰(zhàn)略投資，知乎在2016年的商業(yè)化步伐才明顯加快，同時在知識付費和線上廣告兩個方向伸出了觸角。

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不過那時知乎的營收支柱廣告業(yè)務(wù)，是外包給一家廣告公司做的。2017年初，知乎自己的正規(guī)商業(yè)化團隊開始接手廣告業(yè)務(wù)。此時其商業(yè)化進程才真正步入正軌。可惜從這個階段開始，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)流量增長已經(jīng)到了一個瓶頸，所有互聯(lián)網(wǎng)平臺不得不轉(zhuǎn)而向下沉市場尋求增量，其中當(dāng)然也包括知乎。

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回顧知乎一路走來的發(fā)展歷程，從一開始“小眾的知識圈子”擴展為“開放的知識平臺”，又從“開放的知識平臺”破圈變成“普惠的內(nèi)容分享社區(qū)”。一路破圈本身并沒有錯，但關(guān)鍵問題在于兩點：第一，不順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)大潮流發(fā)展，讓知乎本身的處境變得比較被動；第二，被動的發(fā)展方式，讓知乎難以在大的戰(zhàn)略方向上作出突破性創(chuàng)新，也難以精細(xì)化的把握調(diào)控好內(nèi)容社區(qū)運營的細(xì)節(jié)問題。

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這些問題不斷累積，帶給知乎的困擾不僅僅只是“擰巴”，甚至還有容易失控。

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商業(yè)化VS平臺調(diào)性

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所有企業(yè)在發(fā)展過程中都要面對各種挑戰(zhàn)，化解內(nèi)外部的各種矛盾。但知乎需要處理好的一些矛盾尤其棘手，其中之一，就是不斷加速的商業(yè)化和自身平臺調(diào)性之間的矛盾。

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事實上，在中國的頭部內(nèi)容社區(qū)平臺中，只有知乎和B站這兩家，會被商業(yè)化和平臺調(diào)性之間的矛盾所困擾。快手、抖音都沒這個煩惱，因為他們明明白白做的就是流量生意，主要產(chǎn)出和依仗快餐化、大眾化的娛樂內(nèi)容。

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顯而易見，相較于抖音、快手，知乎和B站是有顯著區(qū)別的，大眾化和小眾化絕不相同。B站憑借小眾的二次元內(nèi)容，一步步破圈興起；知乎依賴優(yōu)質(zhì)的知識問答內(nèi)容，實際上，優(yōu)質(zhì)本身就和小眾緊密相連。矛盾的根源在于，破圈獲取流量增長，才能取得商業(yè)化的加速成長，但破圈本身也也意味著小眾平臺本身社區(qū)文化、社區(qū)氛圍、社區(qū)調(diào)性的稀釋和變形。

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相較于B站，知乎還有更大的難處。因為B站本身的精髓是基于興趣的內(nèi)容分享和無害化（友善）的社區(qū)氛圍，這與營利與否并沒有太過尖銳的天然矛盾。但知乎的使命，就像周源所言，在于“普惠的知識分享”。普惠和營利之間的平衡很難把握，知識普惠這是一種社會責(zé)任，但知乎一家私營企業(yè)卻想去承擔(dān)，如此一來，知乎在商業(yè)化道路上難免會平添許多阻礙。

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長期主義VS加速主義

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周源在全員信中說，做普惠的知識分享，需要堅持長期主義，這話沒毛病。但近年來知乎商業(yè)化明顯很心急。

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2017年之后，知乎的商業(yè)化進程駛?cè)胝?，之后不斷加快各種商業(yè)化布局。2017年推出付費內(nèi)容知乎live，2018年上線知乎讀書會，2019推出鹽選會員，打通知乎內(nèi)容和服務(wù)體系。除此之外，在2019年推出男性種草社區(qū)CHAO，試水電商導(dǎo)購。

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在2019年，知乎完成F輪融資時，周源曾發(fā)布內(nèi)部信警惕知乎所處的危機境況，甚至喊出了“快則生，慢則死”的口號。據(jù)知乎招股書顯示，2020年，知乎總營收13.52億，同比增長101.7%；凈虧損5.18億，同比收窄48.2%。翻倍增長的營收和大幅收窄的虧損，將知乎在商業(yè)化方面的驚人增長，展現(xiàn)得淋漓盡致。

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但是，代價是什么呢？代價是知乎本身優(yōu)質(zhì)知識內(nèi)容越來越罕見，被大量的低價值情緒宣泄所稀釋。在目前的知乎平臺內(nèi)，知識已經(jīng)變得更像一種符號，一種異見者相互攻擊的刀劍，而不是知識本身。

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陣營對抗導(dǎo)致的情緒激化是吸引流量的法寶，有了大量的流量才有商業(yè)化變現(xiàn)的基礎(chǔ)，這是一整套順暢的商業(yè)邏輯。但這絕不是長期主義者的邏輯，只是賺快錢的邏輯。

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知乎或許將會走上微博的老路

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賺快錢其實不寒顫，過去十年中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們野蠻擴張，又有哪個不是賺快錢的？在內(nèi)容領(lǐng)域，近幾年飛速崛起的抖音和快手，同樣也是典型的流量玩法，賺快錢。

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但知乎的尷尬之處在于，流量紅利已經(jīng)消失殆盡，現(xiàn)在追趕視頻化的潮流，同樣也是拾人牙慧。可現(xiàn)在除了靠流量、靠廣告掙錢，知乎沒能探索出能扛起大梁的新業(yè)務(wù)。據(jù)招股書顯示，2020年知乎實現(xiàn)線上廣告收入8.43億元，在總收入中占比依然高達(dá)62%。

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過去知乎最突出的特色，在于優(yōu)質(zhì)知識分享的平臺調(diào)性，可惜這對商業(yè)化補益不大。知識付費，實際上可靠性并不高；在線教育，知乎又不是專業(yè)的教育平臺；電商導(dǎo)購，無論是圖文還是直播，知乎都屬于新手。

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總之，在沒有探索出更好的商業(yè)化途徑之前，知乎自身平臺調(diào)性的作用，很難被充分發(fā)揮出來。而來自股東的壓力，讓知乎在商業(yè)化方面不敢放緩腳步。如此，知乎對廣告收入的依賴性又會促使其難以擺脫流量思維，而持續(xù)涌入的大量新用戶，大概率會加速平臺內(nèi)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容不斷稀釋。

可以預(yù)見，這條道路最終的結(jié)果，是知乎將變得越來越平庸。短期內(nèi)不見得會遭遇商業(yè)化失敗，但很難保持長期活力，就如同現(xiàn)在的微博。