編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

瑞幸咖啡在前，Manner在后，星巴克正在被圍追堵截。

隨著更多平價(jià)的精品咖啡出現(xiàn)，星巴克的市場(chǎng)地位會(huì)不會(huì)逐漸被動(dòng)搖是大家關(guān)心的問題。

畢竟連便利蜂都賣起了咖啡，996和內(nèi)卷的現(xiàn)在，更加快節(jié)奏的都市生活讓人疑慮誰還有時(shí)間去星巴克買一杯星冰樂坐一下午呢？

意氣風(fēng)發(fā)到失魂落魄

谷歌敗在了中國(guó)無所作為，麥當(dāng)勞把中國(guó)業(yè)務(wù)賣掉，可口可樂投入巨資最終換來的是賣掉了自己的瓶裝業(yè)務(wù)。但是星巴克卻在中國(guó)取得了讓人羨慕的成功。

2017年，星巴克掏出了13億美元，最終實(shí)現(xiàn)了大陸所有的店都變成直營(yíng)店。

一年超過500家，這是當(dāng)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的星巴克在中國(guó)的開店速度，星巴克創(chuàng)始人霍華德對(duì)記者說，星巴克在中國(guó)的業(yè)務(wù)規(guī)模將會(huì)大于美國(guó)。

但將時(shí)針撥回回18年前，星巴克才剛在北京國(guó)貿(mào)開設(shè)了中國(guó)的第一家門店。

不會(huì)有人能想象的到，星巴克能在茶文化盛行的中國(guó)混的風(fēng)生水起。

星巴克目前市值高達(dá)1351億美元，中國(guó)對(duì)市值的貢獻(xiàn)毋庸置疑。誰會(huì)是下一個(gè)星巴克？這是投資人們所關(guān)心的最大問題。

創(chuàng)業(yè)者和資本一起，用錢打造了一長(zhǎng)串“中國(guó)星巴克”的名單。

其中有盛極一時(shí)的瑞幸，有新式茶飲的代表喜茶、奈雪，還有號(hào)稱“夜晚星巴克”的海倫司，也有新秀Manner咖啡，甚至是速溶咖啡黑馬三頓半。

但即使在瑞幸最耀眼的時(shí)候，市值也不到星巴克的零頭，各種“中國(guó)星巴克”的數(shù)量已經(jīng)夠多了，卻至今沒有跑出一家能對(duì)星巴克造成威脅，事實(shí)真的如此嗎？

隨著越來越多咖啡賽道乃至茶飲賽道的強(qiáng)力玩家土味，被圍追堵截的星巴克在中國(guó)的好日子是不是已經(jīng)到頭了呢？

星巴克賣的是什么

要想了解星巴克，首先要明白星巴克賣的到底是什么。

如果你以為星巴克就只是賣咖啡這么簡(jiǎn)單，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。這種想法很天真，因?yàn)樾前涂司腿缤Х冉绲奶O果，或者說是咖啡界的LV，是一種身份地位的象征，是奢侈品。

當(dāng)然，星巴克的初衷并非如此。

上個(gè)世紀(jì)90年代，咖啡廳變成了人們社交活動(dòng)的一個(gè)重要地點(diǎn)，因?yàn)槿藗冃枰粋€(gè)工作和家庭之外的第三空間。

因?yàn)閷?duì)非正式的公開場(chǎng)合的需求，造就了咖啡廳的輝煌。

“第三空間”的定位讓星巴克得以突出重圍成為行業(yè)第一。因此，幾乎所有的“中國(guó)星巴克”，也都紛紛效仿，重視社交空間的打造。

奈雪試圖將空間打造成為奈雪的亮點(diǎn)，同時(shí)為了塑造茶飲品牌的社交空間文化。

國(guó)內(nèi)第三空間并非什么新鮮事，老舍的《茶館》就描繪了這一景象，茶館在過去就是的中國(guó)版咖啡廳。

不過由于找不到和現(xiàn)代生活方式的結(jié)合點(diǎn)，大多數(shù)茶館都變成過去式，只能在文學(xué)和影視作品中看到。作為一門生意，茶館被證明不適合現(xiàn)代中國(guó)社會(huì)。

而星巴克之所以能打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，無非是因?yàn)槲鞣降默F(xiàn)代生活方式滲透進(jìn)了中國(guó)。

文化輸出是星巴克得以勝利的關(guān)鍵。

因?yàn)樾前涂嗽诖蠖鄶?shù)中國(guó)消費(fèi)者心中已經(jīng)植入了這樣一個(gè)認(rèn)知，也就是星巴克是咖啡文化的重要載體，提到喝咖啡就是去星巴克。

類比一下，提到吃火鍋就是去海底撈，提到漢堡就是去KFC也差不多。

當(dāng)消費(fèi)者想吃喝什么的時(shí)候，腦海里第一個(gè)想到的是什么品牌，這種品牌認(rèn)知是企業(yè)得以突圍的關(guān)鍵。

星巴克高昂的售價(jià)和龐大的消費(fèi)群體，一般來說就意味著企業(yè)豐厚的利潤(rùn)。但星巴克賣咖啡并沒有想象中的那么賺錢。

星巴克中國(guó)2018年的營(yíng)收為12.2億美元，利潤(rùn)率是15.9%左右。

表面上似乎是個(gè)不錯(cuò)的數(shù)據(jù)，但若和傳統(tǒng)咖啡店的盈利結(jié)構(gòu)相比較，星巴克的超額收益部分實(shí)際上來自租金議價(jià)。

降低租金成本要么直接壓低房租價(jià)格，要么是分成的模式，一般為流水的8%左右。

同樣一間店鋪，普通咖啡店需要每平12-15元／天，而星巴克只要3.5元/天/平。僅房租成本這一項(xiàng)，星巴克至少能比其他咖啡賽道玩家降低15%左右。

商場(chǎng)之所以愿意這樣做也是因?yàn)樾前涂说钠放菩?yīng)，開一家星巴克顯然可以比開一家不知名的咖啡店帶來更多消費(fèi)者，引流效果更加明顯。

以海底撈為例，招股書中提到了租金成本僅為3.9%，可以說超級(jí)品牌從來不是靠售賣產(chǎn)品來達(dá)成盈利目標(biāo)，而是壓低成本。

星巴克的成功也離不開天時(shí)的造就。

第一家星巴克門店在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的時(shí)候，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還是一片空白，幾乎沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的星巴克占了大便宜，租金紅利正是其中之一。

但如今的星巴克面臨的問題是，飆升的人力和租金成本，這些都不同以往。

星巴克在九年前收購了TEAVANA品牌，但在五年后又關(guān)閉了所有茶飲店，就是因?yàn)樾前涂四Ｊ皆诮裉煲呀?jīng)不可復(fù)制。

而星巴克要面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不少是茶飲賽道的，不僅可復(fù)制性高，而且行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大，天花板也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來，發(fā)展空間和潛力都很大。

瑞幸曾試圖用另一種方式打開局面，即打造“APP+外賣”的第四空間，試圖讓連鎖咖啡模式進(jìn)入新的場(chǎng)景。

但是這種商業(yè)模式的問題是，哪怕做出了一定規(guī)模，也無法順利戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閷?duì)手也可以做同樣的事情。品牌之間的區(qū)別并不大，外賣模式和門店優(yōu)勢(shì)更是自相矛盾的。

也難怪激進(jìn)的燒錢打法最終并沒有給瑞幸?guī)矸€(wěn)固的護(hù)城河。

而對(duì)于星巴克來說，過去的咖啡紅利已經(jīng)一去不返，未來只能指望自己。

擴(kuò)張的步伐邁不動(dòng)了

而星巴克的頹勢(shì)另一方面則來自于當(dāng)年不順利的國(guó)際化戰(zhàn)略。

巴西的咖啡館兼具酒吧的功能，這與星巴克的“第三空間”文化都截然不同。

最終星巴克在巴西當(dāng)?shù)仉y以發(fā)展。2008年，星巴克在巴西的業(yè)務(wù)被出售。

不適配本地市場(chǎng)的戰(zhàn)略不是好的長(zhǎng)久的戰(zhàn)略。

定位中高端的現(xiàn)制飲品數(shù)不勝數(shù)，幾乎每家企業(yè)都試圖告訴資本自己才是中國(guó)星巴克。

但野心有余而規(guī)模不足。

不可否認(rèn)，中國(guó)在新式茶飲領(lǐng)域，未來勢(shì)必會(huì)跑出和星巴克一樣地位的公司但是能否成長(zhǎng)到星巴克的體量還是未知數(shù)。

因?yàn)檫@么多“中國(guó)星巴克”共同創(chuàng)業(yè)，不僅市場(chǎng)根本容不下，而且消費(fèi)者也不需要這么多第三空間，實(shí)際上造成了供大于求的局面。

但即便這些新式茶飲的體量沒有星巴克大，星巴克的市場(chǎng)份額終究會(huì)被逐漸蠶食。

星巴克最大的對(duì)手過去曾是瑞幸，但現(xiàn)在或許已經(jīng)變成了MANNER。為什么這么說，因?yàn)橛芯湫袠I(yè)老話，那就是在星巴克對(duì)面開一家MANNER，星巴克的客流會(huì)掉30%。

星巴克第一次進(jìn)入中國(guó)是在1999年，那時(shí)候的中國(guó)咖啡市場(chǎng)還是一片荒漠。

從第一家到第5000家，星巴克花了22年，不得不承認(rèn)星巴克對(duì)中國(guó)都市人群生活方式的影響，但這種巨大的影響力也在日益衰減。

當(dāng)人們有了更多選擇，去星巴克不再是第一選擇，喜茶、奈雪等新式茶飲不管外觀還是內(nèi)飾都很豪華的第三空間，甚至遠(yuǎn)超星巴克。

被圍追堵截的星巴克

現(xiàn)在諸如Manner、SeeSaw、Tims等等新品牌與外來品牌，正在爭(zhēng)先恐后的蠶食星巴克的市場(chǎng)份額。

上海咖啡品牌Manner去年迎來了爆發(fā)，在新開22家門店后，已經(jīng)基本覆蓋了所有主流商圈。

Manner的亮點(diǎn)在于性價(jià)比高，15-30元的價(jià)位比較適中，其次門店面積小，最小的門店只有2㎡，屬于隨買隨走的咖啡店，堪稱是咖啡屆的“蜜雪冰城”。

就憑著這兩點(diǎn)，Manner在去年和今年連續(xù)完成了兩輪融資，還把門店數(shù)從3家飆升到100家以上，并且實(shí)現(xiàn)盈利的門店占了大多數(shù)。

走小店平價(jià)路線的除了Manner還有創(chuàng)立于十一年前的魚眼咖啡。

不過魚眼咖啡直到2017 年才開始走“小店+外賣”路線，現(xiàn)在80%的銷售額來自于外帶和外賣。

咖啡逃離線下，是因?yàn)榫€上紅利來得更加明顯。

咖啡類目疫情后在電商平臺(tái)的銷量直接翻倍。在這之中，值得一提的是咖啡品牌“三頓半”。

三頓半定位“精品速溶咖啡”，去年雙十一大戰(zhàn)中斬獲一個(gè)億的交易額，是天貓沖調(diào)類目與咖啡類目第一名。

其設(shè)計(jì)頗受年輕人歡迎，小巧便攜的小罐讓它的使用場(chǎng)景更廣泛，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了在社交平臺(tái)的二次傳播。

我國(guó)咖啡賽道的市場(chǎng)規(guī)模未來五年里，將保持10%的平均復(fù)合增速，到2026年接近1700億元。

市場(chǎng)規(guī)模的飛速擴(kuò)大也意味著咖啡這一個(gè)品類會(huì)越來越豐富，并且商業(yè)模式也會(huì)以咖啡為載體不斷進(jìn)化。

從速溶咖啡到星巴克，再到第三空間，咖啡不再局限于咖啡館，而是以一種更無孔不入的方式滲透到人們的日常生活當(dāng)中。

在便利店都在賣咖啡的今天，星巴克的危機(jī)感恐怕前所未有的大。