《從優(yōu)秀到卓越》

《Good to Great And The Social Sectors》

【美】吉姆·柯林斯 著

俞利軍 譯

吉姆·柯林斯和他的研究小組（以下簡稱吉姆）通過四次嚴(yán)格篩選，耗時(shí)五年，把1965~1995年這30年中出現(xiàn)在《財(cái)富》500強(qiáng)榜上實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越的11家公司，對比參照組，進(jìn)行了深度研究分析，為我們總結(jié)出了企業(yè)管理中的一些“不為人知”的秘密。

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吉姆認(rèn)為，在實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)管理過程中，順序依次是從人到思想再到行為的。

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一、先人后事，訓(xùn)練有素的人

吉姆將經(jīng)理人從低到高依次分為五級，如圖1所示：

圖1. 五級經(jīng)理體系

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謙虛+意志=第五級經(jīng)理人

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第五級經(jīng)理人（以下簡稱五先生）具有雙重性格：平和而執(zhí)著，謙虛而無畏。將五先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉動(dòng)認(rèn)為是懦弱，是一個(gè)極大的錯(cuò)誤，有時(shí)就連五先生本人也深陷這個(gè)錯(cuò)誤之中。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非個(gè)人的利益放在第一位。

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驅(qū)動(dòng)人們追逐權(quán)勢的欲望和個(gè)人的野心，往往與五先生所必備的謙遜品質(zhì)相左。五先生很少會出現(xiàn)在各種機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)最高層。你很難想象，一個(gè)不食人間煙火，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)可以很大概率使整個(gè)組織變得卓越起來。

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我們往往會認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)跨越的第一步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向，新的愿景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。吉姆的研究發(fā)現(xiàn)卻恰恰相反。首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去向何處。

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先生們明白三個(gè)道理。

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首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測的世界。如果上車主要是因?yàn)檐囎拥娜ハ?，那車子已開出10 英里了，你卻需要改變方向，此時(shí)你將何去何從？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因?yàn)槟橙艘苍谲嚿系脑?，情況就不同了，改變方向要容易得多。

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第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不是問題，合適的人是不需要嚴(yán)加管理和勉勵(lì)的；他們會因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。

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第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找到正確的方向都無關(guān)緊要，因?yàn)槟氵€是不能實(shí)現(xiàn)跨越。光有遠(yuǎn)見卓識，沒有了不起的人，那也無濟(jì)于事。

?圖2. 實(shí)現(xiàn)跨越的框架

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人事決定上的嚴(yán)厲，首先必須從高層做起。 嚴(yán)格，但是不冷酷無情。

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原則一：若無法確定，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度。

原則二：一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。

原則三：將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。

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二、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，訓(xùn)練有素的思想

實(shí)現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的嚴(yán)格的思維形式。

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首先，它們敢于面對事實(shí)，不論它有多殘酷。

其次，面對所有的決定，構(gòu)建一個(gè)簡單而又深刻的參考模式——刺猬理念。

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有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種毒藥。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。沒有證據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)跨越的公司具有比其他公司更好的獲取信息的渠道。關(guān)鍵不在于更好的信息，而在于把信息轉(zhuǎn)化成讓人無法忽視的信息。

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創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說話的大氣候，有四個(gè)基本注意點(diǎn)。

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第一，多提出些問題，少要求些答案。

第二，要對話，要爭執(zhí)，但不要強(qiáng)制。

第三，做徹底的事后分析，不要相互指責(zé)。

第四，建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化為無法忽視的信息。

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刺猬理念是一個(gè)簡單、明確的概念，他來自對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解，如圖3。

圖3. 刺猬理念的三環(huán)圖

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1.你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的，同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

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這個(gè)富有洞察力的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了核心競爭力。僅僅擁有一項(xiàng)核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

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2.是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——每“X”所獲利潤——對它們的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。

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3.你對什么充滿熱情。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動(dòng)全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。

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三、技術(shù)加速器，擁有訓(xùn)練有素的文化

訓(xùn)練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。擁有訓(xùn)練有素的文化并不意味著暴政。堅(jiān)持刺猬理念，問題不在于創(chuàng)造機(jī)會，而在于選擇機(jī)會。要取得持續(xù)效果，最重要的訓(xùn)練有素的形式是堅(jiān)持刺猬理念，愿意放棄一切違反三環(huán)理論的機(jī)會。

?圖4. 紐柯的三環(huán)理論

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列出計(jì)劃要做的事，同時(shí)也列出不應(yīng)該做的事。列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。

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技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而不是創(chuàng)造者。

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實(shí)際上，輕率地依賴技術(shù)是一種債務(wù)，而不是資產(chǎn)。由優(yōu)秀公司轉(zhuǎn)變而來的卓越公司是受強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲望和追求卓越的內(nèi)在強(qiáng)制沖動(dòng)激勵(lì)的。相反，那些平庸公司是因?yàn)閾?dān)心落后而鞭策自己前行的。

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實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時(shí)，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)。對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術(shù)。如果答案是否定的，你可以把相似的技術(shù)加以比較或則干脆忽略它。

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四、飛輪和厄運(yùn)之輪

所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都明白這個(gè)簡單的道理：巨大的動(dòng)力依賴于不斷改進(jìn)和成果的取得。當(dāng)你做事的方式可以使人們看到并且感到動(dòng)量在積累時(shí)，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。

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而在實(shí)現(xiàn)跨越的過程中，決策者們通常不能意識到轉(zhuǎn)變的偉大意義：只有事后回顧時(shí)，轉(zhuǎn)變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉(zhuǎn)變?nèi)魏蚊Q，沒有標(biāo)簽，沒有剪彩活動(dòng)，也沒有方案去表明他們到底在做什么。

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堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破。

圖5. 飛輪效應(yīng)

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吉姆在那些對照公司中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)完全不同的發(fā)展模式。

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它們并沒有冷靜周密地思考自己需要做些什么并把它付諸實(shí)踐，相反它們常常開展一些新的方案——總是營造一種聲勢浩大的氣氛來“提高士氣”——不料看到這些方案沒能取得可持續(xù)的結(jié)果。

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它們尋求一個(gè)決定性行為，一個(gè)偉大的方案，一個(gè)能打敗競爭對手的發(fā)明以及一個(gè)奇跡般的瞬間，這些都可以幫助他們越過積蓄階段直接跳到突破階段。

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它們推動(dòng)飛輪朝一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，接著又停下來改變旋轉(zhuǎn)路線，繼而推動(dòng)飛輪朝新的方向旋轉(zhuǎn)——接著又停下來改變旋轉(zhuǎn)路線，飛輪又朝另一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)。

圖6. 厄運(yùn)之輪

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初看這本書的時(shí)，我的心情是相當(dāng)復(fù)雜的。從最開始的異常興奮，到后來的十分難受，中間還過渡了些亂七八糟的不知道是啥的感受。

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興奮是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我正好還在看一本有關(guān)金融行業(yè)從業(yè)人員的人力資源報(bào)告，和吉姆的書在談到“人”這個(gè)話題時(shí)，有很多相通亦相互印證的地方。

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比如書中在說到車上有“不合適的人”時(shí)，我在報(bào)告的一個(gè)采訪中看到一位中層領(lǐng)導(dǎo)如何清退不合適的人的真實(shí)案例。領(lǐng)導(dǎo)并沒有直接辭退該員工，而是安排該“不合適的人”啃硬骨頭、坐冷板凳，使其知難而退，自行辭職。而合適的人則被安排在了合適的崗位，即幫助了其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，又為公司創(chuàng)造了利潤，實(shí)現(xiàn)雙贏。

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難過是因?yàn)楫?dāng)書讀到后半，我正好被臨時(shí)調(diào)往一個(gè)項(xiàng)目組，在這個(gè)項(xiàng)目組里面看到了活生生的“厄運(yùn)之輪”?？梢哉f那段時(shí)間的心情是相當(dāng)?shù)氐吐洹＿@也是這本書給我如此深刻印象的原因之一。

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結(jié)合著生活、學(xué)習(xí)中的零零總總，倒恰巧如本書作者開頭說的那樣“我對于卓越與優(yōu)秀、杰出和平庸之間有哪些本質(zhì)區(qū)別感到好奇，我只是將公司作為進(jìn)入黑匣子之內(nèi)的一種手段”，感慨萬千。

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從生活到書，從書到生活，這些富有好奇心，又愿意去探索，還留下了著作供后輩學(xué)習(xí)的前輩們真真是非常地可愛了！