7. 因為企業(yè)的規(guī)模沒有在以前那么快的膨脹了，上面的崗位確實就變少了。我大概兩年多，然后從普通員工升到副總監(jiān)，因為正好組織規(guī)模在不斷擴張，而那時的“我”又是企業(yè)最好的選擇。在的年輕人可能一樣的聰明跟努力，也達(dá)不到那么快的晉升速度了。

8. 我們聊職級時，職級帶來的所有的驅(qū)動力里最重要的，是職級背后綁定的激勵資源。但是職級的寬帶還是窄帶，和綁定多少激勵資源不是一回事兒。

一些外企它的職級相對的很少，鼓勵你橫向流動，其實你向上的空間少了，你工作的價值有別的我們叫利益的分布去匹配到，不一定是完全依靠職級這個工具。

阿里的職級是非常典型的，在內(nèi)部的相關(guān)的利益分配上非常依賴職級體系，m5和p10在早期差異就會很大，因為你是m線你的股票很多，你是P10你可能你的現(xiàn)金回報就偏多

美團已經(jīng)在花時間去想，去掉職級在激勵當(dāng)中的重要作用。除了職級以外，還有沒有別的一些重要作用？

9. 字節(jié)的職級是為了發(fā)薪，其他公司可能職級除了跟薪酬相關(guān)，還會跟你的權(quán)限跟你的內(nèi)部的福利跟你的很多東西掛鉤，但是字節(jié)主要會跟你的薪酬掛鉤，漲薪的最核心的方法就是晉升，物質(zhì)激勵是非常強

非物質(zhì)激勵指的是，對你能力的認(rèn)可，或者更多的權(quán)限參與到業(yè)務(wù)和人事。舉例講，你不知道下一任老板好不好，但是你手上有選票，你知道這一任老板不好，你要把它投下來。

10. 很長一段時間 P7已經(jīng)不愿意升P8了，升了P8之后反而自己容易被裁。阿里在整個人事機制上不僅僅是職級，要做大的變革，內(nèi)部阻力太大，很難形成共識。哪怕這個業(yè)務(wù)、人才觀、招聘、其他業(yè)務(wù)階段都不太適合，還是在比較生硬的強行的去匹配它，這些東西都造成了某種阻力。

11. 我們今天聊的是淘天集團，阿里是一個資產(chǎn)是一個控股集團了，阿里巴巴集團經(jīng)營集團已經(jīng)不存在了，每一個有自主權(quán)的子公司，它都可以按照自己對業(yè)務(wù)的理解，自己對當(dāng)前業(yè)務(wù)階段和人事機制的相關(guān)的一些判斷去做更好的適配性，而不再受制于原本那套大一統(tǒng)的集團定下來一套東西，可以做適合自己的

12. 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人這個層級，很難以單純的戰(zhàn)功來評價這個人，一個業(yè)務(wù)跟另外一個業(yè)務(wù)之間是很難比較的。對于公司內(nèi)部來講，做了主觀評價，沒有“天時地利人和”的干擾的情況下，還是沒有做出事情，怎么去處理這個人，就該下。

但是我們還是要想，這個人能不能用？就要等待機會再用起來。如果一個企業(yè)里面的文化是一旦這個人沒做出一點東西，下了以后，這個人沒臉在這家企業(yè)里呆著，這家企業(yè)只有兩種方法，第一，不能下，硬撐，往上拱。第二，業(yè)績一下子出不來就降職，降職了他就離職，留不住。

華為，美團，在公司內(nèi)部其實非常強調(diào)能上能下

在以后就沒有那么多晉升機會的時候，這是非常重要的一個機制，對于企業(yè)來說是非常重要，因為你既可以留住這一群可能還做出來事情的人，又可以給其他的人留出通道，否則必須裁員給下面的人留出通道的話，可能會把比較好的solid performence干掉

13. 美團人都知道，一個是某交通業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，非常優(yōu)秀，也是老人，反復(fù)下去又起來。還有一個非常大的技術(shù)負(fù)責(zé)人，人家是績效打過C，降過級，在下面摸爬滾打了以后，又重新回到比較好的位置上面的這些典范，這類案例以后再跟更多企業(yè)應(yīng)該常見。

14. 之前之所以少見是“能上能下，尤其是能下”，對當(dāng)事人提出多高的要求，同時又對那家公司的企業(yè)文化、職場環(huán)境得提出也是很高的匹配度，跟這件事情跟這個機制比較高的才能真正做到。

過去20年整個互聯(lián)網(wǎng)的職場環(huán)境是此處不留爺自有留爺處，換個地兒還漲50%薪水。但今天的環(huán)境可不是了。

p10p11這個層面的，今天還有他們出來有其他的大廠愿意更好的機會去接待，包括更高的職級、職場環(huán)境、原本環(huán)境中積累的那些資源、人際關(guān)系等等，面對一個新環(huán)境，這些東西都是有折讓的。

這個時候可能就是你面對一個臨時的下調(diào)，未來還有機會回來，你更容易接受。之前阿里是很難做到，基本上降級就意味著我趕緊走，大概率就是離職了。

華為里面內(nèi)部的能上能下其實是做得非常強勢的。大概是2009年，華為內(nèi)部有很強的歸屬感，寧可降級，他受到一種壓力，這種壓力使他愿意付出更多，找回他原本的這樣的一個職位和盤子。

華為文化希望留下的是這種有韌性，愿意接受組織的上下左右的騰挪和調(diào)動的人。組織發(fā)生損耗，哪怕是也許是沒有那么正確的損耗，也是可以接受的。

比較好的機制或標(biāo)準(zhǔn)就會逐漸形成，在于大家在不斷的互相的妥協(xié)，我希望做成我的這一攤事，希望有更多的利益關(guān)系的人，共謀或協(xié)作。可能會使很多管理行為走形，在很多公司還蠻常見的。

15. 沒有創(chuàng)始人坐在一線的話，非常容易出現(xiàn)的一個結(jié)果：大家各自領(lǐng)KPI，局部利益的總和絕對不等于集體利益，類似于封建割據(jù)。

但在過程中可能你這次支持一下我，我下次支持一下你，會發(fā)現(xiàn)很多奇奇怪怪的無法理解的故事。

失去了創(chuàng)始人大老板之后，共識的建立的效率是極低的，大家有各自的屁股，沒有一個絕對的權(quán)威。

涉及到一些“折讓”，本質(zhì)上是交易，交易無論是晉升、KPI分擔(dān)，類似各種桌子下面的東西要交流。默契的創(chuàng)始團隊，首先拋開這個戰(zhàn)略對還是錯，他們形成一個戰(zhàn)略共識的效率是很高。有限的力氣，迅速的集成一個拳頭往一個地方打的。

而大部分大廠到了中后期職業(yè)經(jīng)理人，很難攥成一個拳頭

16. 用云服務(wù)一定是阿里云，用票務(wù)一定是淘票票，這是政治正確。就像內(nèi)部有很多這樣的人，不能在大量業(yè)務(wù)選擇和人事相關(guān)的機制選擇上實事求是。

17. 內(nèi)部交易的成本越來越高，因為外部的交易成本越來越低。企業(yè)在外面就獲得合作共贏，它的交易成本不斷下降?，F(xiàn)在很多巨頭都在分拆，巨頭再分拆了以后，效率更高。阿里遇到的各種挑戰(zhàn)困難，也選擇用分拆的這種方式去保持它的效率。

內(nèi)部一個部門跟另外一個部門，會做出一些對公司整體利益不好的那些事情，會隨著我們內(nèi)心的丑惡和暴露，逐漸出現(xiàn)在大規(guī)模規(guī)模的組織里面，所有的企業(yè)都逃不出這一點，幸好有這個規(guī)律，否則的話這個世界最后會發(fā)展成只有一家公司

這是一個好事，人的丑惡阻止了一家獨大，讓很多人在很多公司都有機會，或者必須要通過企業(yè)間的合作來共同完成這個事情。

比方說以前強制使用阿里云，現(xiàn)在我要比價格，看看華為AWS。淘天也有接入微信支付的計劃，現(xiàn)在我要去看一下我用戶體驗，接入了微信支付，會不會我的用戶又增長幾個點

18. 為什么薪資不透明跟這個也有關(guān)系，公司內(nèi)部搞一些不為客戶增值的事情，都屬于內(nèi)耗。薪資透明了，我們要花很多時間在搞定內(nèi)部公平性的這個問題

19. 早期馬老師講，一流的idea不如一流的執(zhí)行，他寧愿去執(zhí)行一個三流的idea，在一流的執(zhí)行。

從銷售起家到其他相關(guān)落地，對執(zhí)行力要求比較高的業(yè)務(wù)上，阿里相關(guān)的組織能力都是比較匹配的。

但是對于創(chuàng)新能力思辨性要求比較高的，阿里都做的比較累，不能說沒做起來，做的比較辛苦，幾乎在移動互聯(lián)網(wǎng)這個時代沒有真正的獨立創(chuàng)造過多么創(chuàng)新的東西。

手淘和支付寶其實都是PC時代的遺產(chǎn)，然后移動化。

20. 老苗是過道里抽煙，聊業(yè)務(wù)吵架，更多的是求真務(wù)實、實事求是。但是后期幾乎見不到這樣的，可能正常溝通中，內(nèi)網(wǎng)一查職級你比我高一級，你權(quán)限高，就得聽你的。反正怎么著都行，不耽誤我拿錢。

21. 一套職級體系，一套績效體系能夠適合不同的行業(yè)嗎？集團層面的寬帶可以留給具體業(yè)務(wù)的一些機會，有些業(yè)務(wù)才能在那里面，自己去設(shè)計一個更細(xì)的東西。

22. 崗位稱重做好了，職級問題就好解決了，能上能下的問題也可以解決了，即便他在這個崗位上是不匹配的，比如說他是 L7干的L8的活，我們也可以把它稱之為小馬拉大車?；蛘呤谴篑R拉小車，他都L9了，還在干著一個L8的活，這些問題hr可以幫助業(yè)務(wù)部門Mark下來記錄下來，成為后面要逐漸要去解決的管理問題，因為在傳統(tǒng)行業(yè)基本都是這么去做的。

合益（HAY）這家公司專門去做職級崗位評定的，在這里面有幾十年的歷史積累和行業(yè)數(shù)據(jù)庫，這一類都是完全可做的。

23. 主管是跟員工站在一起去搞公司，去包裝員工搞公司，甚至是把大家這個組的業(yè)績都放在一個人身上向外去陳述，而且實際上聽述職的那些評委，包括我自己經(jīng)常我也是做評委的角色的，根本就不懂

美團內(nèi)部BBS有人爆料，他說你看我是做智能硬件的，我們序列人很少，上一級來的都是做軟件開發(fā)的，我一個硬件來述職，他們（軟件開發(fā)）來評價我這個職級能不能晉升，很扯淡，一定程度反映了面試官是否有資格去評價別人的職級，是有挑戰(zhàn)的。

24. 這個時代給予你的紅利，在這種大廠內(nèi)部就起來一大波人，他們特別順，但是錯把這個時間階段的紅利當(dāng)成常態(tài)，我接下來還想一年升一級，三四年之后就比馬老師級別高了（笑）。

25. 小年輕們在選擇職業(yè)的時候要想，是不是要去Fast track去 PK一下，每晉升一次，要重新在最優(yōu)秀的9個人10個人里面又要去搞一次饑餓游戲，否則你都是離職一條路，實際上沒有那么殘酷，其他公司可能可以收容你。

如果阿里這個體系是一個正向他們流出來的人，真的就是在為社會輸送精英型的人才，然后我會覺得整個社會應(yīng)該更具包容性和流動性。

如果有一天我們不想奮斗了，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實現(xiàn)財務(wù)自由。比如說我愿意去選擇做一個貓心理咨詢師，或者去西班牙小城去教個書，我應(yīng)該也是被贊賞的、快樂的、有價值感的。

曾經(jīng)為自己的青春奮斗過的這些高P們的結(jié)果，他們應(yīng)該有一個相對較為好的社會的容器，給他們一個位置，未必是在一個精英化的組織中間去做這樣的事情，這種壓力非常大的競爭性的組織環(huán)境，他們可能會誕生非常多的不確定性的創(chuàng)新，這是一件好事情。

26. 互聯(lián)網(wǎng)最主要的一個問題在于它把泡沫吹起來了，有很多非常高職級，但是低能力的人去了傳統(tǒng)企業(yè)，就是傳統(tǒng)企業(yè)會覺得這啥玩意兒就成了這種人拿100多萬。

互聯(lián)網(wǎng)思維其實以前2010年左右吹得特別的強，但現(xiàn)在所有的互聯(lián)網(wǎng)都在猛學(xué)亞馬遜苦練基本功，其實練的全是正常的商業(yè)邏輯。

27. 比如說他的基本能力很強，所以他可以去勝任一些新的創(chuàng)新型的事情，而不是因為他的能力可以去做一個有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，這個可能是大家用青春換財務(wù)自由的時候所去承受的一些成本。

28. 招聘一個人進(jìn)來，那就是平均水平以上的，招進(jìn)來所有的平均水平以上，你薪資也是平均水平以上的，那誰做平均水平以下的人？

老人！老人做平均水平的以下的人。

會造成安安心心在企業(yè)里面打工的那些人，薪資低，大家又開始跳槽出去，又重復(fù)我剛才說的情況，所以行業(yè)異常的活躍，離職率很高，獵頭收入不錯

所以薪資能不能透明？不可以！因為你倒掛一開始還不知道，或者變成茶水間傳聞，但是如果你一旦薪資透明的話，這些老人當(dāng)場爆炸，這個企業(yè)就沒法管了，或者說管理成本就過高了

29. 假設(shè)在一個絕對公平的條件之下，一個比如說在家公司做了5年的人，他對這家公司有絕對的熟悉，他在一個相對較為好的位置上，這是一個比較常態(tài)化的情況。

我可能進(jìn)去之后，要花3~6個月的時間來熟悉這家公司，在這家公司里建立更好的一些協(xié)作關(guān)系，去把我的業(yè)務(wù)做到位，下次漲薪的時候他就可以超過我。所以會需要對給流動的人這樣的一個風(fēng)險的溢價，被招聘過去的人比原本的人工資要高的一個原因。

30. 這種專業(yè)線管理線不同的發(fā)展路線，就是不帶人的專家，他還有發(fā)展的機會嗎？

如果你帶不了團隊的話就結(jié)束了，除非是一些非常小眾的崗位，比方說你做大模型的現(xiàn)在一些大模型一共只有10來個人

31. 美團還有一個機制叫組織審美，有一個問題就叫做管理幅度過小，你管的人小于6個人，你腦袋上就會有一個小標(biāo)志，就是這個人管理幅度過小，會被hr和業(yè)務(wù)盤點去盤說這個人怎么回事。比如說你管了12個人以上，腦袋上也有個標(biāo)，就是管理幅度過大。美團專門去抓管理幅度太小的管理者

32. 我們正在聊到一個問題，這撥老人說誰的崗位是特別穩(wěn)固的，裁誰也裁不到他。比如它的某個業(yè)務(wù)模塊，強經(jīng)驗掛鉤，市面上又特別稀缺。

舉個例子，淘氣的拍賣業(yè)務(wù)，拍賣業(yè)務(wù)要跟各地相關(guān)的政府部門有很多的交際網(wǎng)絡(luò)，換業(yè)務(wù)線的老板遷移難度很大。這樣的崗位的確很少。

33. 美團應(yīng)該去責(zé)怪他的主管，而不是去責(zé)怪管理幅度小的管理者，到底是因為招人沒招上來，還是因為這個崗位本來就活就少，還是什么原因。

34. 美團現(xiàn)在在學(xué)美亞亞馬遜的一個叫role guideline，是崗位稱重的一個標(biāo)準(zhǔn)，有scope就是你的范圍，有complexity就是復(fù)雜度，總共有6項，拿標(biāo)準(zhǔn)去套組織

35. 薪酬跟績效強綁定的浮動的部分可能會增加，比如說跨職級的固定的部分的差異性沒有原本那么強，促使大部分的員工要學(xué)會在一個相對不確定性的環(huán)境之下去尋找自己的一個方向，并且把這個方向做出真正的成績來

36. 美團的干部降級后，好在具體降的時候就是職級降了，股票一般來說不回收，現(xiàn)金是有變化，對于有些高管來講，他的股票已經(jīng)是他的一個大頭收入了，薪酬降點就降點，回頭看一下自己的房貸壓力，也就接受了。

37. 美團要寫correction or error，犯了錯還要寫，類似于檢討，但是又是一個復(fù)盤式的這種檢討。這一類的東西其實都是美團的文化基因，有了這個基因你就不難理解能上能下了，我把你干下去不是我對你“人”有任何負(fù)面的評判，甚至我還希望你好，希望你能夠通過這一次下，然后能夠讓你更好的積累，厚積薄發(fā)，未來再上去