編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

提到十年前的海底撈，想到的是“一個(gè)在銅鍋遍地的北方，殺出一條川味火鍋血路的火鍋店”；想到的是“一個(gè)行業(yè)可以只有一個(gè)品牌”的企業(yè)；想到的是顛覆所有人對(duì)餐飲認(rèn)知的品牌概念。

現(xiàn)如今的2021年，看到的是前有小龍坎，后有呷哺呷哺、湊湊的中年危機(jī)品牌；看到的是提到他只能想到“過生日社死現(xiàn)場(chǎng)”的品牌；看到的是充滿質(zhì)疑和怨聲載道的股票名字。

這“物非人非”的背后，究竟是品牌的淪喪，還是消費(fèi)者興趣的泯滅？他的歷史進(jìn)程將逐漸告訴我們答案。

艱苦·奮斗·雄起

創(chuàng)始人張勇只是一個(gè)?？粕瑢W(xué)習(xí)的是電焊專業(yè)，畢業(yè)之后，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，倒賣過汽油，也嘗試過開麻辣燙店，幾經(jīng)波折也只是遺憾收?qǐng)觥?/p>

1994年3月，四川簡(jiǎn)陽(yáng)的第一家海底撈店成立，這次的張勇和他的妻子，再加上施永宏夫婦，1994年的團(tuán)隊(duì)，沒有火鍋配方，收銀、廚師、服務(wù)員、買菜都需要自己經(jīng)手，在四川省這個(gè)火鍋大省，依靠一個(gè)好吃的火鍋配方都不一定能夠立于不敗之地，更何況是幾個(gè)沒什么經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人，前路艱難可想而知。

窮則變，變則通。張勇開始學(xué)會(huì)妥協(xié)，學(xué)會(huì)收斂棱角，面對(duì)顧客帶孩子、拎包等等要求，他明白一個(gè)好吃的產(chǎn)品和一個(gè)附加的人力服務(wù)的重要性。如果同樣是吃火鍋，客戶還能獲得其他的附加服務(wù)，對(duì)顧客來說是劃算的，對(duì)張勇等人來說，吃過了創(chuàng)業(yè)的苦之后，服務(wù)經(jīng)驗(yàn)是寶貴的。

在海底撈創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心，真正服務(wù)客戶的人，才是有資格管理這個(gè)企業(yè)，這也為后來的輝煌和沒落埋下了伏筆。根據(jù)天眼查的信息，楊利娟加入董事會(huì)，她曾是海底撈的服務(wù)員，吃過大苦，有著一腔孤勇。2018年更是成為首席運(yùn)營(yíng)官，她是海底撈千千萬(wàn)萬(wàn)服務(wù)一線的人的奮斗目標(biāo)。

2003年是海底撈的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，西安片區(qū)的總經(jīng)理?xiàng)钚←惓蔀楫?dāng)?shù)啬硡^(qū)的人大代表，非典時(shí)期《焦點(diǎn)訪談》播報(bào)公司成為當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新典范，同年，西安分公司成立，鄭州第二分公司成立。為什么是鄭州和西安呢？

河南和西安都是中國(guó)歷史悠久的地區(qū)，很多文化和服務(wù)“根深蒂固”，沒有像北京那樣，銅鍋遍地，所以，四川火鍋還是有喘息之機(jī)，此外，優(yōu)質(zhì)、細(xì)膩的服務(wù)也是這個(gè)地區(qū)缺少的，海底撈的存在讓“被關(guān)注、被照顧”的情感需求得到釋放。因此，海底撈在鄭州和西安取得了階段性的成功。

那個(gè)1994年為了客源絞盡腦汁的楊勇等人，2003年時(shí)，已經(jīng)開始糾結(jié)拓店節(jié)奏和人員管理等問題了。海底撈的價(jià)值觀“雙手改變命運(yùn)”在過程里逐漸強(qiáng)化，底層人的努力可以被看到，那時(shí)的海底撈對(duì)于內(nèi)部，是“一分耕耘，一分收獲”的溫床；對(duì)于外部是滿足果腹之欲的同時(shí)，也被細(xì)膩的服務(wù)所打動(dòng)的天堂。

拓店·堅(jiān)守·危機(jī)

2006年-2007年的海底撈擴(kuò)張到了北京和上海，張勇也被邀請(qǐng)到“百盛集團(tuán)”作為特別嘉賓，那個(gè)時(shí)候的張勇和海底撈，站在了行業(yè)和時(shí)代的最高點(diǎn)。彼時(shí)的九毛九還在擴(kuò)張他廣州的店鋪，努力形成“九毛九”品牌；呷哺呷哺靠著“一人一鍋”的特征剛剛在北京站住腳。

因?yàn)榍捌趩蔚昴Ｊ匠晒σ约耙涣鞯娜袠I(yè)的獨(dú)有人員管理模式，海底撈在北京、上海、天津、沈陽(yáng)等地瘋狂拓店，一時(shí)風(fēng)光無兩。

面對(duì)盛世王朝，海底撈有2個(gè)選擇。第一，拿著已經(jīng)存在的品牌優(yōu)勢(shì)拓店，第二，孵化新的品牌，放緩?fù)氐昴Ｊ?，加?qiáng)品牌的護(hù)城河。最終海底撈還是選擇在菜品和供應(yīng)鏈上努力。

時(shí)代不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)曾經(jīng)輝煌過，就偏袒誰(shuí)。創(chuàng)始人張勇等人沒有受過專業(yè)的品牌營(yíng)銷培訓(xùn)，行業(yè)中也沒有跑出來的成型的產(chǎn)品作為參考。

海底撈當(dāng)年的客單價(jià)不低，在人均收入3000-5000元的西安，公司應(yīng)該將高端符號(hào)和海底撈極致服務(wù)融入品牌骨血，創(chuàng)造更強(qiáng)品牌效應(yīng)，增加客單價(jià)，精致化菜品，創(chuàng)新并解鎖新的吃法和服務(wù)附加，是長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌解法。但是，公司開店節(jié)奏已是“箭在弦上”，被資本裹挾，護(hù)城河的裂痕由此出現(xiàn)。

另一處伏筆是宏觀經(jīng)濟(jì)敏銳度的缺乏。什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，開店總數(shù)是多少，所在地點(diǎn)和海底撈的品牌調(diào)性是否匹配，需要專業(yè)的人員進(jìn)行分析?！半p手改變命運(yùn)”的品牌概念已經(jīng)不在實(shí)用，員工也不應(yīng)該成為拓店的主力軍。因?yàn)閷?duì)于海底撈員工來說，拓店成功即可名利雙收，拓店失敗沒有損失。

“雙手改變命運(yùn)”價(jià)值觀本身沒有錯(cuò)，但是如果在有品牌價(jià)值的情況下，還像工業(yè)化流水線一樣生產(chǎn)海底撈的產(chǎn)品，賺產(chǎn)品銷售差價(jià)，并不是最優(yōu)解。參照白酒，前期“工廠+少量利潤(rùn)”的模式，形成品牌感之后，就努力賺取品牌溢價(jià)。海底撈在品牌感上后期乏力。選擇所有發(fā)展模式中最辛苦的，而且拓店節(jié)奏過于密集，很容易各個(gè)店鋪之間互搶生意。

瓦解·背離·內(nèi)卷

海底撈的“人本主義”刺痛了消費(fèi)者。2017年以后，北京的食藥監(jiān)據(jù)全面檢查北京市海底撈，并要求公司進(jìn)行整改，公司針對(duì)出現(xiàn)的問題全部接受；2020年，濟(jì)南的海底撈某店鋪里烏雞卷中出現(xiàn)塑料。食品安全問題是對(duì)食品企業(yè)最大的打擊。蒙牛和伊利的解法是收購(gòu)或打造更多的高端產(chǎn)品，新的品牌，新的定位，也就有了新的受眾。

海底撈這種開店企業(yè)的食品安全問題，線下門店改名字，意味著以前的品牌效應(yīng)“付之一炬”，不改名或者不孵化新的品牌，食品問題成為消費(fèi)者內(nèi)心揮之不去的陰影。此外，“勾兌骨湯”雖不違法，但是，也增加了消費(fèi)者心中懷疑的力量。

人本主義中的對(duì)外部消費(fèi)者的尊重，在資本的“洗滌”下，所剩無幾。疫情期間縮減員工服務(wù)數(shù)量，員工增加數(shù)少于疫情恢復(fù)后的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度，是對(duì)消費(fèi)者的“二次傷害”。

海底撈的“人本主義”對(duì)內(nèi)開始變質(zhì)。以前的“雙手改變命運(yùn)”是指底層員工，依靠勤勞、努力和對(duì)客戶的照顧，獲得好的薪資待遇和職場(chǎng)發(fā)展；現(xiàn)在則是讓管理人員參與擴(kuò)張之中。也就是說，公司不應(yīng)把開店的管理權(quán)下放的如此徹底。

以前的海底撈，好的服務(wù)等于照顧客戶，等于自我價(jià)值的認(rèn)可；現(xiàn)在的努力變得更多的功利，更少的情懷，等于開店那更多傭金的“潛臺(tái)詞”。管理背離了人情世故，又沒有完整的體系化運(yùn)營(yíng)模式。

先進(jìn)的員工比后進(jìn)來的員工獲得更少的上升空間，本質(zhì)上，又有多少遵循了“雙手改變命運(yùn)”呢？2020年，海底撈的股價(jià)一波三折，看上去毫無根據(jù)，但是也許只是歷史的伏筆逐漸變得清晰，當(dāng)年的善因被揮霍；現(xiàn)在惡果需要消化。

平替出現(xiàn)，節(jié)奏全無。九毛九的“太二”，呷哺呷哺的高端品牌“湊湊”逐漸成為時(shí)代的另一個(gè)符號(hào)，出去吃飯，享受文化和服務(wù)的餐飲品牌變得多樣，這一切已經(jīng)不僅僅是海底撈的專利。

海底撈不是第一個(gè)做火鍋外賣的品牌，但是要在股東大會(huì)上講“外賣單量增加”的故事；海底撈不是最早推出“加熱餐飲”（自嗨鍋）的品牌，卻要跟著節(jié)奏出便利店新品。

這個(gè)過程里，海底撈也不是一無是處，頤海國(guó)際的產(chǎn)品，便利店滲透率和其他已經(jīng)耕耘多年的品牌“分庭抗禮”，但是一切難掩“主品牌”頹勢(shì)。同時(shí)，沒有新的孵化品牌，也沒有新的玩法的海底撈，在他的中年危機(jī)中苦苦掙扎，不得解脫。

張勇從1994年的“毛頭小子”變成家喻戶曉的企業(yè)家，股票套現(xiàn)是對(duì)海底撈的最大看空。

回顧海底撈的高潮迭起和岌岌可危，從中可窺見品牌、企業(yè)文化和企業(yè)管理的變與不變?！叭吮局髁x”是海底撈的護(hù)城河，變即動(dòng)根基；“雙手改變命運(yùn)”是海底撈的價(jià)值觀，變即動(dòng)其命脈；可變的是審時(shí)度勢(shì)的氣度，可變的是未雨綢繆的商戰(zhàn)思維。

后來，“人本主義”對(duì)外未結(jié)交更多消費(fèi)者，對(duì)內(nèi)沒有促進(jìn)企業(yè)活力?！半p手改變命運(yùn)”對(duì)內(nèi)沒有提升服務(wù)，只助長(zhǎng)了貪婪，人情味變成了銅臭味。經(jīng)濟(jì)節(jié)奏把控失敗是審時(shí)度勢(shì)的失敗，未孵化品類的尷尬是缺乏危機(jī)意識(shí)的表現(xiàn)。最后，“失道者寡助”。

海底撈的裂痕，來自于自己的錯(cuò)誤，給了對(duì)手可乘之機(jī)，不是“湊湊”、“小龍坎”瓦解了海底撈的帝國(guó)，是海底撈的失誤給了對(duì)手機(jī)會(huì)。正所謂，滅六國(guó)者六國(guó)也，非秦也。滅秦者，秦也，非天下也。

海底撈月，或許只是大夢(mèng)一場(chǎng)。故事的結(jié)局，可能開始就有了答案，又好像沒有。