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PMP項目案例:權責不分明,PM如何調(diào)動成員積極性?

2022-12-28 17:53 作者:希賽項目管理  | 我要投稿

摘要:在日常工作中,常常會碰到因責任劃分不明確導致推諉的問題,遇到這類問題,該怎么辦?如果因為這類現(xiàn)象導致團隊成員積極性下降,作為PM,又該如何解決?

今天,我們邀請了希賽創(chuàng)造營的學員們,通過剖析和解決具體問題,為大家提供這一類問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業(yè):建筑

崗位:電氣設計

案例背景:

公司制訂了責任制度,運轉尚且順利。隨著時間的推移,員工中相互推諉的事情時有發(fā)生,但在處理這種事情時,又說不清誰應承擔責任,以致有的事情就不了了之。因為在工作中需要彼此的配合,每個人負責其中的一部分,然后再整合在一起,自己工作中的部分也是需要別人完成的部分為依據(jù),所以中間有許多工作不是那么的明確,但大家的配合積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

遇到的問題:

環(huán)環(huán)相扣,如何能高效的完成工作?這給我?guī)砗艽蟮目鄲馈?/p>

待解決的問題:

(1)公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清,請分析什么原因?

(2)從人本管理分析,應該如何調(diào)動員工的積極性?
(3)如何去調(diào)動大家的積極性,從而高效的完成工作?

主治醫(yī)師

01昵稱:王小丹

問題1:公司目前存在的責任制度,已不能全面適應現(xiàn)在工作情況。可能由于領導層對工作沒有充分的了解,或者技術變革沒有更新導致的結果就是現(xiàn)存的制度在某些方面不適用了。需要實地調(diào)研,重新調(diào)整,將流程再細化,再拆分,做好責任劃分。能定性的定性,能量化的量化,不能量化以結果為導向。

問題2:以人為本,是站在個體的角度考慮,公司應給予尊重,被需要的認可。提供安全工作環(huán)境,明確晉升渠道,績效獎勵,福利待遇等等。

問題3:對于企業(yè),盈利是最核心的目標,調(diào)動一個員工的積極性不是目的,而是整個部門,整個組織。需要建立適合組織的激勵體系,核心關鍵是建立企業(yè)文化,讓組織各個成員再保留個體能力差異同事,文化趨同,價值觀趨同,進而實現(xiàn)高效的完成工作。

02昵稱:欣鑫

仔細分析需要診斷的案例,結合上下文,就亟待解決的問題提出以下的一些看法:

一、公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清,請分析什么原因?

從內(nèi)容看,公司有責任制度,運轉也尚且順利,但為什么隨著時間的推移,卻又出現(xiàn)了“相互推諉的事情發(fā)生“?

首先需要說的是,在一個公司或者團隊里,相互推諉的事情是一定會發(fā)生的,只是程度不同罷了。當程度很輕微的時候,我們可以說團隊團結,當相互推諉的事情比較嚴重的時候,會對團隊的運行產(chǎn)生不好的影響;有責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清,一般是因為以下幾個原因:

1、?責任制度不完善,也就是說責任制度里面有責任盲區(qū),責任制度沒有與時俱進,不能很好對當前的業(yè)務和工作分工進行支持,需要調(diào)整;

2、 雖然責任制度也在不斷更新,但在具體執(zhí)行的過程中,仍然有一些灰色的地帶是沒有明確定義是誰的責任的工作內(nèi)容是客觀存在的(事實上,要完全百分之百地定義清晰,也不大可能),對此,用我曾經(jīng)的為領導說過的話來代表我的觀點“ 很多事情是Who care, who is owner”,這時就需要發(fā)揮主人翁精神了;

3、 團隊來了新人,因新人的加入重新進入團隊震蕩期;

4、 公司主要管理人的風格發(fā)生了改變,變成了結果導向,有可能有的人為了應付領導,在需要擔責的時候就把該自己擔的責任推給了別人,并且發(fā)現(xiàn)推責比擔責得到的好處多,一、兩次成功后,其他人也會開始慢慢模仿;

5、 另外一種情況是團隊所有的人都不想推諉責任,但因為各自的專業(yè)背景、業(yè)務范圍確實是差得比較大,都是站在各自的維度去考慮問題,溝通不充分,理解不徹底造成相互責任推諉;也就是部門和部門、人員和人員溝通不到位造成的責任不清;

6、 管理不善,在管理過程中沒有一直有效地執(zhí)行責任管理制度。

二、從人本管理分析,應該如何調(diào)動員工的積極性?

人本管理是“以人為本”,是把人作為企業(yè)中最核心最重要的資源,結合員工的能力、興趣、特長等多方面因素,合理科學地分配工作,高效地完成工作。要調(diào)動員工的積極性,常見的方法可以有:

1、 尊重員工,理解員工的需求,真心實意地為員工辦事,為員工爭取利益;

2、 激發(fā)員工的主人翁精神,要讓員工充分了解他們所作的工作和事情是非常有意義的,激發(fā)與共的使命感;

3、 建立學習型組織;

4、 在工作中進行充分的溝通,在工作中最大程度地做到信息同步,讓員工有渠道反應問題和建議;

5、 增加員工的福利;

6、 科學地設置績效和薪酬制度,讓能干的員工多拿錢,讓多做事的員工多拿錢,讓有能力的員工晉升;

7、 對員工的職業(yè)發(fā)展做系統(tǒng)規(guī)劃。

三、如何去調(diào)動大家的積極性,從而高效的完成工作?

在項目管理中,高效地完成工作是第一要務。也就是大家常說的“結果導向”, 完成比完美重要,當然,能完美地完成非常重要。

首先,需要對工作目標有一個充分的認識,目標是什么?要達到什么效果?先明確工作目標,再對當前的團隊進行資源比對,先推演下在要求的時間內(nèi)當前的團隊能否完成目標。如果能,就做好進度跟蹤,風險管理,積極地推動項目前進并在關鍵的節(jié)點上進行檢查,每次檢查后都需要對項目的進度、時間、成本做個動態(tài)的調(diào)整,力求提前完成目標。

如果當前的團隊資源對項目目標的完成不能做到很好的支撐,那就積極想辦法做到“心往一處想,勁往一處使”,積極調(diào)動大家的積極性。

1、 洞察員工的內(nèi)心,了解團隊員工的特點,哪些員工有很強的自驅力,哪些員工自驅力不強,但可以適度提高等等,這些員工在這個工作,他們想得到什么;

2、 分解任務和指令做好明確易懂,要讓被激勵者明確你想讓他做什么;

3、 幫助員工樹立自信;

4、 對員工的行為給予及時的正面的反饋;

5、 在工作中,主動授權并積極監(jiān)督;

6、 信守諾言,在團隊中,如果說了承諾,當目標實現(xiàn)的時候要兌現(xiàn);

7、 允許員工適度失敗(非原則性的),如果做錯了,先不忙批評,先想辦法把問題解決了再對問題進行復盤,記入組織資產(chǎn)庫;

8、 對項目的進度、時間、質量、成本進行充分跟蹤并進行充分的WBS分解,確保任務明確;

9、 每周對項目進行復盤,并積極表揚做得好的員工,對還需要提高的員工進行充分的鼓勵。

03昵稱:MONEY

由背景得知關鍵點:

一、利用魚骨圖分析工具

1. 責任制度雖然存在,卻缺乏實際的交接對接人,猜測根本性問題是實際流程只到部門而非針對性的個人,責任制度并未下沉至實際對應的崗位。

2. 題干得知,工作不明確,導致大家配合積極性不高,疑似部門與部門之間并未有“領導”崗位存在,溝通存在混亂現(xiàn)象。

3. 當前制度下,溝通管理的缺乏,導致實際的溝通鏈接無限增加,進而導致責任傳遞分散。

4. 利益分配不明確,每個人都秉承著“領死工資”的心態(tài),導致無法激發(fā)員工責任心。

5. 全公司屬于全職能型,全公司員工只聽老板一人調(diào)遣~

二、 利用SWOT分析工具

1. 通過公司的現(xiàn)狀先進行四個維度的分析:優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。

2. 優(yōu)勢:機構小,正所謂船小好調(diào)頭,在合理的規(guī)劃范圍內(nèi),員工還是會做自認為職責范圍內(nèi)能做到的,不需要制定更加細化的規(guī)章制度。

3. 劣勢:對企業(yè)及員工的成長幾乎沒有任何幫助,人員流失率也會居高不下,無法留住人才,導致無法真正的創(chuàng)造價值。

4. 機會:企業(yè)成長過程必經(jīng)的陣痛之一,說明企業(yè)還是有很大的機會能夠實現(xiàn)自我改革與調(diào)整。

5. 威脅:企業(yè)若不去做一些調(diào)整,目前的組織機構只能承載規(guī)模不大的訂單和機會,且沒有上升空間,圈子也只會越做越小。

三、從人本管理分析

1. 細化責任,定崗定責,懲獎有制度。

2. 采用職能+項目的“平衡矩陣”組織結構,搭建“公司組織結構圖”和“項目責任分配矩陣”,對員工進行職能再分配。

3. 差異化薪資并與績效掛鉤。

4. 適度畫餅,比如模范員工或者銷冠之類的,給員工適當?shù)木駥用妾剟睢?/p>

四、調(diào)動積極性,從而高效完成工作

1. 通過職能趨勢分析,根據(jù)公司需求跟人員技能質量不斷進行崗位及職能調(diào)整。

2. 利益需求,薪資水準、福利待遇、對員工生活關注度。

3. 影響力,建立團隊影響力,感召員工的積極性。

4. 精神需求,模范員工、銷冠、全勤獎等。

5. 自我價值體現(xiàn)需求,對低成本高效率解決問題的創(chuàng)新給予相應獎勵及鼓勵,并在合適范圍予以公布。

6. 根據(jù)公司利益訴求,對有晉升需求的員工給予適當?shù)膬?nèi)部培訓或外部培訓補貼。

7. 生活方面,適度的節(jié)氣福利,企業(yè)內(nèi)部的團建活動及聯(lián)姻活動等。

04昵稱:崔冰

關于第一點:公司每個職位分工明確,授權合理獎懲要分明、公正及時。公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清,可能在每個人的職責、職位設計及權限界限模糊不清有重疊,導致出現(xiàn)上述情況;另一種是職責落實不到位,有章不循,有規(guī)則不執(zhí)行,這就要求建立獎懲績效機制,督促制度落實。根據(jù)具體情況采取相就在措施。

關于第二點:人本管理理念就是把關心人、尊重人、激勵人、解放人、發(fā)展人放在首要地位。

1) 關注制度化管理中的人本因素

企業(yè)制度不是常用的,制度管理的科學化,結合以人為本。要本著幫助員工更好的工作來設計規(guī)范和制訂制度。實事求是,一切從實際出發(fā),根據(jù)公司當前的特點和需要,制訂制度,完善公司的管理體系。引進其他先進企業(yè)的先進經(jīng)驗。其次通過教育把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范,形成企業(yè)的文化。

2) 關注人的全面發(fā)展

企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才,而同一個人在企業(yè)不同發(fā)展時期也需要不同的才能。人的才能不是生來就有的,需要不斷的訓練和培養(yǎng)。除了學習培訓之外,還要組織開展崗位輪換。讓員工接受實踐訓練,多實踐以提高員工的技能水平。激發(fā)員工追求新知識、探索新領域的好奇心。開展掛職鍛煉。有選擇的實施不符合崗位條件的管理人員,實行掛職鍛煉。通過一定時期的鍛煉,讓員工熟悉環(huán)境,增加知識,增長才干。

3)關注企業(yè)品德和員工誠信

品德是人們立身處世的根基。小成憑智,大成憑德。

a)關注企業(yè)品德。人的價值高于物的價值;共同的價值高于個人價值;客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。企業(yè)不重誠信,不講社會形象,不關注企業(yè)品德,不但影響企業(yè)形象,也難有企業(yè)競爭力。

b)關注員工品德。企業(yè)最大的資產(chǎn)是人才,關注學歷背后的品德,無形比有形更重要。

c)關注團隊建設。團隊建設將個人成員的優(yōu)勢與能力充分合理凝聚在一起,形成一種遠超個體力量個體簡單的相加。分工合作有助于相互制約和影響。

關于第三點:要調(diào)動員工的工作積極性,采用OKR的管理模式比傳統(tǒng)的KPI管理方式更有效。

采用OKR能充分調(diào)動員工的主觀能動性,發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。員工從管理者的OKR可以看到公司策略和方向,基于自己的能力和興趣主動制定自己的目標。員工的目標是是出于自主意志而不是被強制分配的,他們知道自己想要達成什么目標,也知道自己為了達到目標該付出什么努力!

追求公開透明和高效協(xié)作,讓“1+1>2”。OKR的制定過程,是上下級經(jīng)過充分的溝通,了解彼此的目標和需求,打通了部門間的壁壘,可以更好的進行合作。采用KPI各個職位單兵作戰(zhàn),部門之間的協(xié)作效率低下,經(jīng)常出現(xiàn)“1+1<2”的情況。

OKR鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標并允許失敗(不以OKR考核績效),這樣更有利于員工發(fā)揮能動性,突破自己的舒適圈,挑戰(zhàn)極限超越自我。

05昵稱:聞道有先后

本人非建筑、電氣相關行業(yè)從業(yè)者,只依據(jù)題主所述來就事論事,有不到之處,還望各位不吝指正一二。

1、問題1 所述情況表明,貴司內(nèi)部執(zhí)行、監(jiān)控工作機制失效或者是根本沒有起到作用。公司對員工的怠工、效率不高等狀況有預見,所以制定了責任制度。有制度卻未見效,可見執(zhí)行、監(jiān)控工作是沒有起到作用的。

至于為啥會這樣,不了解題主公司的實際情況,不好妄下判斷,只能猜測:

1) 中下層員工對此項制度陽奉陰違,我行我素……

2) 公司制定的責任制度本身就存在漏洞,讓員工鉆了空子……

2、問題2和3,個人視為同一問題,上述2個問題屬于團隊建設類問題,涉及了團隊和個人,歷來是項目工作中的一大難題。

1)先說團隊管理,項目團隊建立之初,就要先說好規(guī)矩,哪些事情是底線,誰碰誰滾蛋;哪些是值得鼓勵的行為。確定獎懲制度,不能光說不練假把式,或者只罰不獎,這些是大忌。

2)項目規(guī)劃階段,盡可能的和執(zhí)行負責人協(xié)商、確定工作流程、溝通反饋機制、績效考核制度等(盡可能的細化,責任到人),不要怕麻煩,嚴禁隱瞞消息!

3)至于員工的積極性,這個有點大,不太好說。先說務實方面的,項目立項之初就要和領導協(xié)商確認獎懲制度(常用的獎金、調(diào)休、加薪等),然后在項目啟動大會上公布考核、獎懲制度,團隊若有異議,可當場提出,現(xiàn)場確認修改(獎懲要落到實處,不然就是夸夸其談)。

務虛方面的就是宣稱在這個項目中,大家能得到啥方面能力的提升,有助于自身成長,沒準能因此迎娶白富美,出任CEO……(不過,現(xiàn)在大部分的職場人都不吃這一套了。

#我有話說#

@Soda:

1)責任制度導致責任不清,那就是責任沒有劃分好

有時候必然有些模糊區(qū)域是兩個或者幾個部門合作完成的,這個責任如果不好按照邏輯劃分,可以相對粗暴的劃分到最后或者最關鍵部門頭上(邏輯就是,最關鍵的東西沒能給出來,缺少誰的輸入,這個是要關鍵部門報警的,如果沒報警,那就是你的問題)

2)人本管理調(diào)動積極性,那就是加錢(項目獎),團建(洗腳),搞關系(吃飯+洗腳)

3)怎么高效工作? 這個比較難搞,要看人。

有的人怕自己直系領導,有的人吃軟不吃硬。 這個是項目管理最最難搞的問題, 要堆疊下菜 。

@追星騎士:

1公司制定了責任制度,卻又出現(xiàn)責任不清,請分析什么原因?

把制度發(fā)上來看看呀,有很多情況可以分析的。大部分是責任清不清晰,合不合理。職工的反饋途徑夠不夠。

2 責任清晰,具體到崗位。合作項目只要求結果,同獎同罰。

3 訴求途徑要明確,合理訴求要處理。積極調(diào)節(jié)不同人的合作關系

@老魚:

責任不清:

① 靠一份文件去把事情說清楚斷明白是不太可能的,除非題主公司已經(jīng)運轉的很成熟,文檔只是流程的說明性的輔助工具,不能做為主力來依靠;

② 要明白說寫做一致才是核心思想,不能只發(fā)布文檔不去監(jiān)督執(zhí)行,一切都是扯淡;

③ 文檔本身的問題,并沒有有效解決職責邊界的界定,適當?shù)膶ξ臋n內(nèi)容進行調(diào)研、調(diào)整、優(yōu)化,文實相符。

調(diào)動積極性:

想要員工嗷嗷叫,肯定不是餓出來的,而是激勵出來的,良性的競爭有助于團隊的戰(zhàn)斗力,過度的因職責不清楚導致的惡性內(nèi)耗只會讓大家心疲力竭。想要馬兒跑就給馬兒吃飽,不然都扯淡,解決好遇到的問題,搞一些座談會了解需求,找到癥結,對癥下藥;

適當?shù)墓膭詈酮剟钜脖夭豢缮?,停止不良?nèi)耗之后,理清理順部門和崗位的職責邊界并適當維護更新,并以此制定大家都認可的激勵方案并執(zhí)行。


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