優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為，分派工作需要有一定的技巧和原則，不論你是高層管理者、功能部問的管理者，六西格瑪綠帶、黑帶等改善項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，你都要懂得這些基本原則，才可以有效地分配工作。

一、分配工作要明確在向員工下達(dá)任務(wù)時(shí)，遵循下面三個(gè)步驟：

1. 闡述問題。

比如：“潔，幾個(gè)星期后我要作一次定價(jià)方面的介紹，但我對(duì)這些計(jì)算方法有點(diǎn)摸不著頭腦。你是不是可以把定價(jià)的方法替我用簡單的語言表達(dá)出來呢？”然后，說明你需要什么樣的結(jié)果。結(jié)果可能會(huì)是一份報(bào)告、一段解釋、一套簡圖，甚或僅僅是一個(gè)數(shù)字（比如，資產(chǎn)的貨幣價(jià)值或接下來的半年里你想雇用的人數(shù)等等）。盡可能地將你所期望得到的結(jié)果表述清楚?！拔抑恍枰獛锥挝淖郑軌蚪忉屛覀儾煌挠?jì)價(jià)方法（例如“每件”或“每小時(shí)”）以及不同方法所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)就行了。如果產(chǎn)品和計(jì)價(jià)方法之間的關(guān)系很明確的話，你也可以口頭向我說明?！?/p>

2. 限定要求的范圍。

如同上面的例子，向潔說明什么內(nèi)容是你不需要的（比如分析各種產(chǎn)品的定價(jià)策略是否一致）。當(dāng)然，你不可能要潔簡列出一張你不需要的內(nèi)容清單。但在與潔對(duì)話前，應(yīng)該先站在聽者的角度想想自己的要求聽起來會(huì)給人什么感覺。如果你是一個(gè)聰明而又有進(jìn)取心的員工，你可能會(huì)去做什么相關(guān)的工作呢？如果這些工作有的于事無補(bǔ)，就要讓潔明白不要去做。③明確任務(wù)內(nèi)容和期限。在結(jié)束與潔的談話前，讓她告訴你她想在什么時(shí)候給你什么東西。你這樣做似乎是過于嘮叨了，但這非常重要。從中可以看到你是否清楚地轉(zhuǎn)達(dá)了自己的意思，而她是否明白了你的要求。對(duì)于有些員工，可以省掉這一步。但如果你盡力想要把自己的任務(wù)表達(dá)得更清楚、更具體，讓員工說明他們對(duì)你的要求的理解將會(huì)是一種很有價(jià)值的訊息反應(yīng)。

二、不該授權(quán)的事就親自做有一些工作領(lǐng)域。

你需要在其中行使老板的所有職權(quán)時(shí)，授權(quán)是一種不恰當(dāng)?shù)男袨?。如果你把處理棘手問題的權(quán)力下放，就等于告訴別人這項(xiàng)任務(wù)并不重要，用不著你親自動(dòng)手。

你所傳達(dá)的訊息將會(huì)冒犯重要的客戶，惹惱你的上級(jí)，而下屬們則會(huì)認(rèn)為你并沒有將這個(gè)問題當(dāng)回事。在工作氣氛不是很好的情況下，這樣的訊息及其后果將會(huì)是致命的。設(shè)身處地為下屬考慮一下。

在授權(quán)下屬做一項(xiàng)特別又不討好的麻煩事前（大多數(shù)不宜授權(quán)的工作都不會(huì)在“有趣”之列），先要捫心自問：如果你的老板要你做這事，你會(huì)有何反應(yīng)？如果替老板做這件事會(huì)讓你難堪的話，你也就不應(yīng)該把它交給哪個(gè)下屬去做。

可參考下面幾點(diǎn)判斷什么是“不宜授權(quán)”的工作：

1. 這項(xiàng)工作需要組織中具有一定地位的人物在場嗎?

有時(shí)，處理一些比較一般甚至瑣碎的問題也需要總經(jīng)理親自出馬－通常是因?yàn)橐紤]工作中對(duì)等一方的地位。與一位重要的或頗具影響的客戶打交道、與組織中有最高職位的人一起工作、和供應(yīng)商的經(jīng)理共同解決問題、同新聞媒體相處，這些都是需要你參與的場合，因?yàn)槟闶强偨?jīng)理。你的親身參與使得另一方意識(shí)到你對(duì)他們的地位給予了充分的重視，你愿意和他們親自接觸。不管你在內(nèi)部管理中是如何的平易近人，在別的地方留意地位與階層卻是十分重要的。這是對(duì)別人的地位，以及他對(duì)你取得成功的重要性表示興趣與尊重的一種標(biāo)志。

2. 該項(xiàng)工作會(huì)給組織或經(jīng)手人帶來實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)嗎？

總經(jīng)理的工作之一就是為自己的下屬造就一個(gè)足夠牢靠的工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，員工們不怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。任何提高生產(chǎn)能力、改善工作流程的企圖都會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，而沒有一個(gè)鼓勵(lì)合理冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，一切都只會(huì)在原地踏步。但是，要為下屬創(chuàng)造這樣一個(gè)安全的環(huán)境，你就得為他們擋開批評(píng)的箭矢、為他們的利益而戰(zhàn)。要是把高度風(fēng)險(xiǎn)的工作交給下屬去做，你就像一個(gè)躲在危險(xiǎn)區(qū)后的指揮官，把自己保護(hù)得好好的，沒有受傷之虞，卻讓你的部隊(duì)為守住陣地而拼命。你不應(yīng)該這么做，相反，你應(yīng)該身先士卒地去沖鋒陷陣，決不要讓部隊(duì)去打一場自己不愿打的仗。

3. 該項(xiàng)工作是否需要對(duì)你的直接下屬進(jìn)行指導(dǎo)？

下屬們需要從你這兒得到的指導(dǎo)，不僅僅是做什么，還有工作的主次以及承擔(dān)的義務(wù)。如果你透過一個(gè)中間途徑向下屬傳達(dá)訊息的話，實(shí)際上是在告訴他們你對(duì)他們并不重視，或者，你對(duì)所要傳達(dá)的訊息并不重視。對(duì)下屬的批評(píng)必須直接出自你口，通過其他途徑轉(zhuǎn)達(dá)下來的批評(píng)并不會(huì)引起人們的重視。更何況，被你批評(píng)的員工應(yīng)該有機(jī)會(huì)向你問清原因，并得到你的指導(dǎo)。他應(yīng)該可以向你對(duì)他進(jìn)行糾正的決定提出質(zhì)疑。

三、不要把任務(wù)區(qū)分得太細(xì)因?yàn)槿蝿?wù)區(qū)分過細(xì)會(huì)造成兩大問題

1. 過多的細(xì)節(jié)會(huì)湮沒任務(wù)的真正目的。

2. 過多的細(xì)節(jié)會(huì)讓人應(yīng)接不暇，下屬很可能理解不了你給他的這么多訊息。

這樣，他對(duì)所負(fù)責(zé)的很小的一部分系統(tǒng)也只能做到片面的了解。因此，不要急于開始區(qū)分任務(wù)，在區(qū)分任務(wù)之前，請按照下面的步驟去做。將任務(wù)分解為一系列的指令，循序漸進(jìn)地下達(dá)，而每一條指令都應(yīng)該是很容易理解的：

1. 闡述該項(xiàng)任務(wù)的基本特性。

替下屬回答這些問題，任務(wù)的目標(biāo)是什么？你所期望的最終結(jié)果又是什么?為達(dá)到這一目標(biāo)，我需要什么訊息？要對(duì)這些訊息進(jìn)行加以評(píng)估，我需要知道什么？為什么要做這項(xiàng)工作?

2. 塡補(bǔ)理解的空白。

當(dāng)任務(wù)執(zhí)行一段時(shí)間后，就可能會(huì)有問題或疑點(diǎn)出現(xiàn)，單單靠你給的基本訊息，他解決不了這些問題和疑點(diǎn)?，F(xiàn)在再向他提供一些有助理解的有關(guān)該項(xiàng)任務(wù)的細(xì)節(jié)或背景，才會(huì)有所助益。

3. 使員工成為專家。

希望到后來你的下屬能比你更精通，也是合乎情理的。如果任務(wù)確實(shí)很復(fù)雜或很重要，就可以讓他或她參加正式的培訓(xùn)。

四、把工作分配下去的時(shí)候，一定要避免挫折

在管理學(xué)中，有一點(diǎn)已經(jīng)為人們所普遍接受，那就是，作為一個(gè)工作有效率且擅長組織工作的管理人員，他應(yīng)該知道如何把工作分配給下級(jí)職員。

這是一個(gè)非常簡單的公式：你分派下去的工作越多，你所能夠完成的工作也就越多。把工作分派出去的這種做法，不僅可以使你在下屬的心目中更具有威嚴(yán)感，使你在上司的眼中顯得更加能干，而且，可以使你能夠從煩瑣的工作中解脫出來，獲得比較徹底的解放。

把那些煩瑣且耗費(fèi)時(shí)間的工作分派出去，你就可以有時(shí)間去追求新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這說起來簡單，施行起來卻不容易。因?yàn)?，在絕大多數(shù)公司里，往往存在著來自各方面的力量，這些力量相互作用到一起后，往往會(huì)使把工作分派出去變得十分的危險(xiǎn)或者倍受挫折。

所以，在經(jīng)營管理工作中，如果想做得更好，我們必須對(duì)這些問題給予應(yīng)有的重視。

1. 接受你指派工作的人扮演“轉(zhuǎn)包人”的角色。

在分派工作方面，最糟糕的事情莫過于，當(dāng)你把一件工作分派給某個(gè)人時(shí)，他反而又把這份工作分派給了別的人。也就是說，這種人實(shí)際上扮演了一種轉(zhuǎn)包人的角色。這有點(diǎn)像建造房子。除非你在木工水電以及其他建筑行業(yè)方面是一個(gè)行家，否則，你自己是建造不成房子的。

由于你自己做不了，你就不得不去找一個(gè)承包商，然后，由這個(gè)承包商再去找一些精通木匠、泥水匠以及水電工等工作的人來作發(fā)包。

實(shí)際上，你是否愿意選擇某個(gè)人作你的承包商，在很大程度上，取決于他與那些發(fā)包對(duì)象打交道的能力，取決于他能否讓這些發(fā)包商按質(zhì)、按時(shí)并且按照既定預(yù)算完成工作的能力。這里是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)?，一旦承包把發(fā)包的人選確定下來，你就不得不信賴他們。

換句話說，既然你選擇了某個(gè)人作了你的承包商，你就應(yīng)該對(duì)他的能力有信心，就應(yīng)該相信他選擇發(fā)但是，辦公和建造房子是有根本區(qū)別的。

當(dāng)你要建造房子時(shí)，你希望承包商能夠承擔(dān)起把絕大多數(shù)工作分派出去的責(zé)任。而當(dāng)你在公司里分派工作給別人時(shí)，首先，你不希望他把工作再轉(zhuǎn)包給其他人；其次，這些人在把工作轉(zhuǎn)包出去以后，通常不會(huì)告訴你他們已經(jīng)把工作轉(zhuǎn)包出去的事實(shí)。在這種情況下，工作往往很難順利完成，而且，往往會(huì)遭遇到許多挫折，可以說，把工作轉(zhuǎn)包出去的結(jié)果往往是事與愿違。

一位總經(jīng)理講過這樣一個(gè)例子：不久以前，我要我們公司高爾夫球業(yè)務(wù)部的一個(gè)負(fù)責(zé)人去做一個(gè)市場調(diào)查，我要他計(jì)算一下，看看我們能夠從銷售到法國、德國地區(qū)的高爾夫球教材中賺到多少利潤。其實(shí)，我們公司有專門負(fù)責(zé)出版業(yè)務(wù)的人，他在高爾夫球書籍方面是個(gè)行家，而且，他對(duì)這類書籍的國際市場了如指掌。

但是，由于我知道這位專家當(dāng)時(shí)正忙于另一個(gè)案子，所以，我特意委托了這位業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來做這項(xiàng)工作。而且，我也很想知道，這位業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人將會(huì)怎樣完成我分派給他的工作。作為一位總是渴望發(fā)現(xiàn)管理人才的總經(jīng)理，我希望驗(yàn)證一下，看看這個(gè)人到底是不是我所希望發(fā)現(xiàn)的那種管理人才。

然而，結(jié)果很令人失望。他最終還是把這項(xiàng)工作轉(zhuǎn)給了我們的那位專家。幾個(gè)星期以后，那位專家，就高爾夫球教材在每個(gè)地區(qū)的可行價(jià)格和可能的盈利狀況，給了他三個(gè)用美元表示的數(shù)字。

然后，這位業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人給我寫了一份報(bào)告，在報(bào)告中，他把那位專家提供的數(shù)字全部引用了進(jìn)去，但是，在整個(gè)報(bào)告中，他一個(gè)字都沒有提到那位專家，就好像整個(gè)工作是由他親自完成的一樣?！薄拔铱催^他的報(bào)告后，就問他，到底哪一個(gè)德國出版商對(duì)這本書感興趣，他一下子就答不上來了。

由于他根本沒有親自對(duì)市場進(jìn)行過調(diào)查研究，因此，他也就無從知曉問題的答案。也許，他唯一能夠搪塞我的辦法，也是最好的辦法，就是建議我自己去問我們那位專家。這種答覆是很讓人失望的。

其實(shí)，他哪里知道，如果我想要我們那位專家做這件工作的話，我一開始就會(huì)這樣做了，而不會(huì)交給他去做的，更不會(huì)一直等到他向我建議，才去向那位專家咨詢意見。”“對(duì)我來說，這種分派工作的結(jié)果是最糟糕不過的了。因?yàn)?，這不僅浪費(fèi)了我們大家的時(shí)間，而且，我對(duì)我希望知道的東西仍然是一無所知。更加令人沮喪的是，這結(jié)果等于否定了我自己。

作為老板，好像我根本不知道應(yīng)該怎樣分派工作似的。在讓公司哪個(gè)職員做哪些工作這件事情上，我總是要經(jīng)過深思熟慮之后，才做出決定。

如果某個(gè)職員在接受了我分派的工作之后，又把工作轉(zhuǎn)交給另外一個(gè)人去做，并且不把這件事告訴我，那么他實(shí)際上就等于告訴我說，你這個(gè)人真笨，你應(yīng)該把這件事情交給某某去做，就好像他比我更加了解我們公司里的員工似的。當(dāng)然，他完全可以這么去想，但是，事實(shí)往往并不是這么回事。”

2. 接受了任務(wù)之后不斷打擾你的人。

把工作分派出去的另一個(gè)潛在危險(xiǎn)就是，接受分派的人往往會(huì)設(shè)法把它交還給你。當(dāng)你把某件工作分派給某人去做時(shí)，你實(shí)際上就是在把這件工作從你的辦公桌上處理出去，然后，把它放在了別人的辦公桌上。除非這件工作已經(jīng)百分之百地完成了，你是不會(huì)希望它回到你的辦公桌上來的。實(shí)際上，你希望拿到的只是一份工作已經(jīng)完成的報(bào)告。

令人沮喪的是，在每個(gè)公司里，都會(huì)有這樣一些人，他們往往并不理解你的初衷，當(dāng)你把一些比較瑣碎而又令人討厭的日常工作交給他們后，往往工作還沒有完成，他們就忍不住要把這些工作推回到你的辦公桌上來了。

當(dāng)然，有些人，由于懶惰或者能力不夠，往往會(huì)在工作剛剛做了一半之時(shí)，就把工作退回來了。他們在這樣做的時(shí)候，往往希望你能夠原諒他們，并且希望你能夠自己做完剩下的工作。

當(dāng)然，還有另外一些人，在你把工作分派給他們之后，他們會(huì)經(jīng)常向你匯報(bào)工作最新進(jìn)展情況。

當(dāng)工作做了20％時(shí)，他們會(huì)給你提交一份工作進(jìn)度表。當(dāng)工作完成了50％或者80％時(shí)，他們會(huì)再次向你提交一份工作進(jìn)度表。

結(jié)果，你雖然把工作分派出去了，你仍然會(huì)不斷地被這件工作所打擾。當(dāng)工作徹底完成時(shí)，他們還會(huì)期望著你大聲為他們喝彩，并向他們表示你的感激之情。本來，你把工作分派出去的目的，就是為了不讓他們老來打攪你，以避免分散你的注意力。

但是，一旦你遇到了上述兩種人，你最初的目的肯定會(huì)落空。因?yàn)椋麄儠?huì)不斷地就這件工作來打攪你。

如果你想判斷一下你的員工是否就是這樣的人，那么這通常是不會(huì)很費(fèi)力氣的。你只需要分派一兩次任務(wù)給他們就行了。如果事實(shí)證明，他們就是這樣的人，而你還繼續(xù)不斷地給他們分派任務(wù)，那么，無論如何，這都只能怪你自己了。

3. 要警惕別人曲解你的本意。

在分派工作時(shí)，你還要冒一種風(fēng)險(xiǎn)，即你的要求可能會(huì)被你的下屬曲解。本來，你把工作分派出去的本意，就是為了把一切都簡單化，但是，一旦你把工作分派出去了，他們很可能會(huì)搞得非常復(fù)雜，等到這件工作完成時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你身邊幾乎所有的人都被卷進(jìn)去了。這種結(jié)果當(dāng)然是事與愿違的。

一位總經(jīng)理講過一個(gè)非常有趣的故事：

“幾年前，我妻子希望得到一雙適合草地球場的網(wǎng)球鞋。我在倫敦有一個(gè)長期助手叫薩拉·瑞基，我把這件事情委托給了他?！?/p>

薩拉問：“什么牌子？”

我說：“彪馬。”

他又問：“什么款式？”

我說：“還記得希爾薇婭，在英國舉行的那次溫布敦?zé)嵘碣惿洗┑哪欠N款式嗎？我想，貝蒂西可能比較喜歡這種款式?！?/p>

“于是，薩拉把我的要求轉(zhuǎn)達(dá)給了我們公司的網(wǎng)球業(yè)務(wù)部說我的妻子想要希爾薇婭，在溫布敦穿的那雙草地網(wǎng)球鞋。”

“現(xiàn)在，這件事因我而起，我的妻子也被卷了進(jìn)來。再加上薩拉的不懈努力，一個(gè)原本十分簡單的要求，被我們的網(wǎng)球業(yè)務(wù)部給夸大了。最后，這個(gè)要求經(jīng)過我們公司駐歐洲辦事機(jī)構(gòu)的層層轉(zhuǎn)達(dá)，終于，我們公司在慕尼黑的一家辦事處與希爾薇婭的經(jīng)紀(jì)人取得了聯(lián)系，最后又跟她本人取得了聯(lián)系。四個(gè)月以后，我和妻子在洛杉磯逗留時(shí)，我們收到了一個(gè)包裹，里面裝的就是希爾薇婭穿過的那雙草地網(wǎng)球鞋。”

“我想，如果我們真的想要希爾薇婭的那雙網(wǎng)球鞋的話，我們?nèi)魏我粋€(gè)人只需要直接給希爾薇婭撥個(gè)電話，一切問題就可以解決了，根本用不著如此大費(fèi)周張?！?/p>

這表明，在分派工作中隱含的最大危險(xiǎn)。當(dāng)你的指示在公司里層層傳達(dá)的時(shí)候，一個(gè)原本十分簡單的要求，很可能被歪曲到面目全非的地步。我們有必要記住這一點(diǎn)，當(dāng)我們急于把盡可能多的工作分派出去時(shí)，其實(shí)有些工作，如果是由我們親自來做，其結(jié)果可能反而會(huì)更好些。