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OKR應用過程中定目標的誤區(qū)

在創(chuàng)建高質量的O的過程中，我發(fā)現很多企業(yè)進入了一個盲從狀態(tài)，O真正應該是從哪里而推演出來的呢，我們說是基于使命推演出的戰(zhàn)略，基于戰(zhàn)略推演出來的O，OKR中的O。

但國內的很多企業(yè)不是這樣的，我們看到大量的企業(yè)中的O都是管理者或者高層拍腦門拍出來，定O的過程中出現了大量的誤區(qū)。

制定高質量的O分別考察組織不同層級的什么能力？

撰寫高質量的OKR中的O考察高層策略性，格局、視野；考察中層科學性的方法和策略性，如何解決當下的問題；考察基層的只有主動性和參與性。

我們再說說關于目標的誤區(qū)，跳出傳統的目標設置的局限性。

傳統的組織是科層制，每個人都有邊界，局限在自己的崗位說明書之內，以此來實現組織跟目標之間的一種理性的匹配關系。但想要讓組織的目標跟個體的目標能夠完全融合在一起，定目標的時候必須一定要考慮到資源配置的問題。

跳起來定目標，我們給三個維度的建議：

第一，起跳的平臺是可以動態(tài)變化的，也就是組織平臺是柔性化的，如果組織是僵化的，個體定目標一定會有非常大的局限性

第二，跳的能力跟員工的局限性，每個人的能力半徑、認知維度都是非常有限的，所以要不斷的讓組織中的個體拉升自己的能力，賦能個體，讓組織的認知邊界不斷的強大

第三，設定的目標更具有發(fā)展的邏輯，很多組織中個體的目標只是完成任務，以交卷的模式，這是完全錯誤的，我們要以跟組織的戰(zhàn)略相關聯，有持續(xù)的發(fā)展的邏輯。第三期OKR教練認證班正在火熱招募中，OKR新動能，國內首家專注于OKR落地的應用服務商，一站式OKR落地應用服務商，OKR落地應用領先品牌，核心顧問團隊均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

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