3M的傳奇成功故事，可以說是由詹姆斯．麥克納尼（James McNerney）成為CEO之后開展。

詹姆斯．麥克納尼在通用電器角逐韋爾奇（Jack Welch）接班人失利后即獲明尼蘇達(dá)礦業(yè)公司（3M）禮聘為公司CEO。

3M董事會視他為珍寶，在2000年宣布麥克納尼出任公司執(zhí)行長的消息后，幾天之內(nèi)，3M股價竟然大漲將近20%。

麥克納尼是這家百年老店首位外來的空降CEO，并且還未邁入新東家一步，他就宣布說要對3M進(jìn)行大改造，采用的正是純正的通用電器兵法。麥克納尼裁去8000名員工（約占總?cè)肆Φ?1％），加強績效考核的過程，并使這家以出手闊綽為名的公司大幅縮減開支。

他同時引入通用電器引以為傲六西格瑪（Six Sigma）計劃，旨在降低生產(chǎn)缺失與提升效率的一系列管理方法，數(shù)以千計的員工都經(jīng)培訓(xùn)變成“六西格瑪黑帶”的頂尖人才。

這個六西格瑪（Six Sigma）計劃似乎也發(fā)揮作用，麥克納尼讓牛皮的3M股價回復(fù)生機，而且為一個龐大懶散且管理無章法的組織導(dǎo)入了紀(jì)律，而獲得外部的稱許。

3M的傳統(tǒng)之一，是員工可以借助公司某些資源來從事自己的寶貝計劃（pet project），公司政策允許員工利用15％的工作時間研究個人計劃，同時公開鼓勵員工進(jìn)行探險，也容忍員工研究失敗。優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為3M當(dāng)時鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，哪怕是現(xiàn)今各界人士高度偏愛的谷歌公司也相形見絀。

可能也是由于這樣，3M高度自豪的員工才能難以面對公司90時代末期運營表現(xiàn)不佳的事實。

當(dāng)時盈利與營收成長極為不穩(wěn)定，1998年亞洲金融危機期間，3M的亞洲運營情況一塌糊涂，90時代末期全球股市走了一波大多頭，3M股價卻在原地踏步。

富彈性與開明的企業(yè)組織，是當(dāng)時讓3M運營得以發(fā)光發(fā)亮的主因，卻也因此產(chǎn)生人力膨脹、勞動力不具效率的問題，才會給予麥克納尼由外空降進(jìn)行撥亂反正的充分理由。

麥?zhǔn)喜捎玫闹饕绞奖闶橇鞲瘳敼芾恚@套管理方法源自1986年的摩托羅拉公司，后經(jīng)通用電器選用，變成90時代企業(yè)圈的管理熱潮。因為受到普遍采納與應(yīng)用，如今很難明確提出其所真正代表的價值。

優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為在某些公司，六西格瑪管理只是節(jié)約成本費用的象征，其他公司則把它形容為分析問題的工具，但根據(jù)基本的概念，六西格瑪管理的目的是清除流程中的不確定性，以此來避免出錯與缺失，從而增加可預(yù)見性（從技術(shù)層次而言，六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平需要達(dá)到每一百萬個機會中最多只能允許3.4個缺陷）。

麥克納尼在3M時引入兩項六西格瑪專用工具。

第一個是比較傳統(tǒng)版本的方法DMAIC，DMAIC各自代表定義、測量、分析、改進(jìn)與控制等五個步驟英文字字母的縮寫，這五大步驟是六西格瑪解決問題的要素。

第二個方法是六西格瑪設(shè)計（DFSS），作用是將新產(chǎn)品開發(fā)的流程專業(yè)化，以便于產(chǎn)品在一開始就符合六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

千余名3M員工接納將來擔(dān)任公司內(nèi)部顧問的“六西格瑪黑帶”培訓(xùn)，幾乎所有人都得參加歷時數(shù)日的“六西格瑪綠帶”訓(xùn)練課程，課程通常是以DMAIC為主，讓員工熟悉統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并教他們怎么使用Excel、Minitab電腦程式來跟蹤數(shù)據(jù)與做圖表。

六西格瑪黑帶的專家再各自領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模更大的“六西格瑪黑帶計劃”，像是清除生產(chǎn)的不確定性因素與不必要的步驟，以使生產(chǎn)速度加快40％。這些黑帶專家另外還督導(dǎo)規(guī)模小一點的“六西格瑪綠帶計劃”，如同說訂單履約流程的提升。

導(dǎo)入六西格瑪無疑是麥克納尼讓3M盈利出現(xiàn)驚人成長的主因，3M的營益率從2001年的17％增至2005年的23％。