6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜雙雙向SEC提交了IPO招股書(shū)，分別計(jì)劃于紐約證券交易所和納斯達(dá)克掛牌上市。

對(duì)于此則消息，市面媒體大都給出了悲觀判斷，也都有相當(dāng)成熟的理由作為支撐。

但我個(gè)人更偏向以“一分為二”的方式來(lái)認(rèn)知。

以下是我的基本判斷：

1、電商買(mǎi)菜是一個(gè)巨大的賽道，再造一個(gè)阿里或許夠嗆，但足以再造一個(gè)美團(tuán)；

2、該賽道中，B2C模式已基本宣告失敗。當(dāng)下的主流模式分別包括：前置倉(cāng)模式（叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮），店倉(cāng)一體模式（盒馬鮮生），社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式（美團(tuán)優(yōu)選、多多買(mǎi)菜）。

以終局視角來(lái)看，前置倉(cāng)模式最符合消費(fèi)者利益，也最符合先進(jìn)生產(chǎn)力所代表的方向。

此為賽道的利好。

所謂一分為二，是說(shuō)我們首先應(yīng)當(dāng)站在“對(duì)的賽道”這一大前提上，再去看賽道中的具體困境。

目前來(lái)看，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜想取得最后的勝利，仍需翻過(guò)兩座大山：

1、同行者帶來(lái)的擠壓，其中最大的擠壓來(lái)自社區(qū)團(tuán)購(gòu)；

2、前置倉(cāng)模式本身的盈利困境；

如今，人們的悲觀判斷，都是建立在“翻不過(guò)”這一基本判斷之上的。

本文并無(wú)意與主流唱反調(diào)，并高度同意，二者突圍的“概率極低”。

但投資是投什么？

投概率。

0和0.00001有著截然不同的本質(zhì)區(qū)別。

“高風(fēng)險(xiǎn)”與“高回報(bào)”永遠(yuǎn)是一體兩面。

以下為詳細(xì)報(bào)告。

01?賽道兇猛?

電商買(mǎi)菜是一個(gè)死而復(fù)生的行業(yè)。

早在2005年創(chuàng)業(yè)者們就已經(jīng)開(kāi)始打這一品類(lèi)“電商化”的主意。

以易果生鮮、多利農(nóng)場(chǎng)、中糧我買(mǎi)網(wǎng)等為代表，最初選擇的路線是比較簡(jiǎn)單的B2C模式，即定位本地市場(chǎng)的生鮮電商。

但很快，人們就發(fā)現(xiàn)了生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化低，易變質(zhì)腐爛，需要冷藏、冷鏈運(yùn)輸，履約成本極高等“難馴化”特質(zhì)，遲遲無(wú)法跑通。

2015年前后，隨著O2O概念的快速發(fā)展，生鮮電商也曾一度迎來(lái)風(fēng)口。

數(shù)據(jù)顯示，僅2015年一年新成立的生鮮電商就有260余家，除了京東到家、順豐優(yōu)選等巨頭入場(chǎng)之外，大量創(chuàng)業(yè)公司也在此期間誕生，如每日優(yōu)鮮、多點(diǎn)Dmall、愛(ài)鮮蜂、社區(qū)001，許鮮等。

但2016年資本退潮后，卻發(fā)現(xiàn)大都是在裸泳。

中國(guó)電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

換言之，整個(gè)賽道都可以說(shuō)壓根沒(méi)有跑通。

每日優(yōu)鮮（左）和叮咚買(mǎi)菜（右）的近期融資

直到疫情出現(xiàn)：余燼未滅，春風(fēng)吹又生。

2020年除夕至初四，每日優(yōu)鮮同比增長(zhǎng)3倍多；

叮咚買(mǎi)菜每日能增加四五萬(wàn)新用戶，訂單量同比上月增長(zhǎng)3倍多；

京東生鮮的銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)4倍多，多點(diǎn)DMALL的銷(xiāo)售額也同比翻倍。

根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，疫情期間農(nóng)產(chǎn)品的滲透率快速提升，半年內(nèi)用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶，其中79%表示在疫情后仍將繼續(xù)使用。

前文提到，履約成本是生鮮電商難以“馴化”的最大困境，但“馴化”之后的美妙遠(yuǎn)景，卻也是服裝、數(shù)碼等品類(lèi)所遠(yuǎn)不能及的。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，生鮮這一品類(lèi)真正崛起后，將直接影響整個(gè)電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

我們可以一個(gè)月不用淘寶，但我們每天都得買(mǎi)菜。

買(mǎi)菜所具備的“剛需、高頻、大規(guī)?！钡氖袌?chǎng)屬性，對(duì)巨頭而言有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

拿下這一戰(zhàn)略高地之后，借由“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)打法，勝出者可以向著服裝等高利潤(rùn)市場(chǎng)發(fā)起沖鋒，也未嘗不是沒(méi)有繼續(xù)上演“贏家通吃”的可能。

最現(xiàn)實(shí)的例子，一個(gè)是“拼多多憑借水果起家，后吃下白牌，再繼續(xù)靠百億補(bǔ)貼往iPhone、SKII、switch游戲機(jī)等高端品類(lèi)上攻”；

一個(gè)是“美團(tuán)拿下外賣(mài)業(yè)務(wù)的大半壁江山，憑借著用戶黏性向酒店，旅行，KTV，醫(yī)美，單車(chē)，網(wǎng)約車(chē)等多項(xiàng)本地生活服務(wù)侵襲”。

所謂的電商買(mǎi)菜，其本質(zhì)更像是基于地理位置服務(wù)（LBS）的電商模式，實(shí)際上是一場(chǎng)對(duì)社區(qū)便利店的全面替代。

這一模式跑通之后，家庭將作為新的核心消費(fèi)場(chǎng)景，爆發(fā)出極強(qiáng)的生命力。

除了生鮮類(lèi)產(chǎn)品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門(mén)按摩、家政等一系列即時(shí)消費(fèi)性強(qiáng)的品類(lèi)，均可以在該平臺(tái)上達(dá)成交易。

生鮮不是其本來(lái)面目，“到家”本地生活服務(wù)才是。

電商買(mǎi)菜是一個(gè)巨大的賽道，再造一個(gè)阿里或許夠嗆，但足以再造一個(gè)美團(tuán)。

02?八仙過(guò)海?

2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個(gè)重量級(jí)犧牲者出現(xiàn)。

隨后，社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛(ài)鮮蜂被中商惠民收購(gòu)，多點(diǎn)則轉(zhuǎn)型做商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場(chǎng)。

中糧我買(mǎi)網(wǎng)為了自救，通過(guò)提升“件單價(jià)”的方式來(lái)間接降低履約費(fèi)用，在2016年努力把件單價(jià)拉到了200塊，單均配送成本在20元以上，依然盈利困難。

2015年，每日優(yōu)鮮在北京首創(chuàng)前置倉(cāng)模式，以“分布式庫(kù)存（前置倉(cāng)）+短半徑運(yùn)輸”取代“集中式庫(kù)存（中心倉(cāng)）+長(zhǎng)半徑運(yùn)輸”。

以天女散花的方式，把大網(wǎng)點(diǎn)拆成小網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)到各個(gè)小區(qū)的家門(mén)口，用戶下單就送。

通過(guò)分散倉(cāng)儲(chǔ)縮短運(yùn)輸距離，使得前置倉(cāng)模式的最后一公里不需要冷鏈。

據(jù)媒體報(bào)道，中心倉(cāng)冷鏈成本30元，前置倉(cāng)冷鏈成本可以做到15元以下，降幅比例達(dá)50%。

考慮到分?jǐn)偝杀镜脑V求，又有企業(yè)提出了“前店后倉(cāng)”的運(yùn)營(yíng)模式。

用戶既可以到店里消費(fèi)體驗(yàn)，也可以線上下單，以店為倉(cāng)，進(jìn)行即時(shí)配送。代表企業(yè)即阿里的盒馬鮮生。

有人說(shuō)這種模式兼顧了前置倉(cāng)的優(yōu)點(diǎn)，并通過(guò)線下業(yè)務(wù)降低了獲客難度。

但這種縫合式的業(yè)態(tài)，同時(shí)也疊加了管理成本。

所謂的“前店后倉(cāng)”，其實(shí)就是除了生鮮買(mǎi)賣(mài)，又疊加了一個(gè)傳統(tǒng)商超的活兒。相當(dāng)于沃爾瑪和每日優(yōu)鮮拼了個(gè)地界兒分?jǐn)偡孔?，但具體業(yè)務(wù)跑起來(lái)，還是兩套團(tuán)隊(duì)，各跑各的。

至于社區(qū)團(tuán)購(gòu)，也同樣發(fā)軔于2015年的第一次大風(fēng)口。

隨著微信紅包的普及，社區(qū)團(tuán)購(gòu)擁有了得以依存的基礎(chǔ)設(shè)施。

2016年初現(xiàn)于長(zhǎng)沙；

2017年逐步完善；

2018年資本入局，巨頭下場(chǎng)，高速爆發(fā)；

2019年洗牌重組，興盛優(yōu)選拿到騰訊戰(zhàn)投，你我您并入十薈團(tuán)；

2020年，疫情催化，美團(tuán)、滴滴、拼多多等巨頭高調(diào)入場(chǎng)，后面的事大家都知道了。

03?社會(huì)價(jià)值？?

單從UE模型來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是最高效的，前店后倉(cāng)次之，前置倉(cāng)則最差。

定量分析大家可以看上述表格，此處不多敘。

我們只做定性理解即可。

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟(jì)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)，是街邊門(mén)店與倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的“合租共享”，平臺(tái)只需支付少額的“團(tuán)長(zhǎng)”成本即可免費(fèi)使用大量的線下網(wǎng)點(diǎn)；

前店后倉(cāng)，是傳統(tǒng)商超與倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)“合租共享”，平臺(tái)打兩份工，賺兩份錢(qián)，花兩套成本，但好在獲客流量可以共享；

前置倉(cāng)則是妥妥的個(gè)體自營(yíng)，網(wǎng)點(diǎn)、物流、包裝、配送都得自己來(lái)支付成本，相比以上二者，可以說(shuō)盈利遙遙無(wú)期。

招股書(shū)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買(mǎi)菜的凈虧損在逐年擴(kuò)大，2019年凈虧損為18.734億元，2020年便增至31.764億元，2021Q1進(jìn)一步擴(kuò)張至13.85億元，同比增長(zhǎng)465.31%。

每日優(yōu)鮮也同樣虧損，原本在逐步走低。從2018年的22.316億元減少到2019年的29.094億元，到了2020年，進(jìn)一步下降至16.492億元。

但進(jìn)入2021Q1之后，面臨社區(qū)團(tuán)購(gòu)的的行業(yè)壓力，每日優(yōu)鮮的凈虧損驟然擴(kuò)大至6.1億元，同比增長(zhǎng)高達(dá)212.82%。

模式上的劣勢(shì)還不算完，賽道也同樣高度不友好。

生鮮品類(lèi)不同于其他消費(fèi)品，用戶能吃多少就是多少，有多少人口就是多少，消費(fèi)市場(chǎng)極端剛性，彈性極差。

在這一背景下，用戶選了社區(qū)團(tuán)購(gòu)，就不會(huì)再選盒馬鮮生，選了盒馬鮮生，就不會(huì)再選前置倉(cāng)買(mǎi)菜。

在這種零和博弈下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭們高度激進(jìn)的打法，對(duì)每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜產(chǎn)生了巨大的擠壓。

具體來(lái)看，下沉市場(chǎng)的擴(kuò)張之路可以說(shuō)是被徹底封死了。

該市場(chǎng)本身就存在著“花時(shí)間省錢(qián)”的傾向，而前置倉(cāng)面對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的唯一差異化優(yōu)勢(shì)，又恰恰是“花錢(qián)省時(shí)間”（30分鐘內(nèi)即時(shí)送達(dá)）。

但我為什么說(shuō)前置倉(cāng)才是最符合先進(jìn)生產(chǎn)力所代表的方向？

首先，在用戶角度來(lái)看，同等價(jià)位下，即時(shí)送達(dá)的模式顯然是優(yōu)于“手機(jī)下單，次日自行前往取貨”的（社區(qū)團(tuán)購(gòu)）。

倘若沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)體驗(yàn)甚至還不如傳統(tǒng)的商超購(gòu)物——二者都需要跑一趟，但后者可以現(xiàn)場(chǎng)挑選，且即買(mǎi)即用。

事實(shí)上，隨著疫情的好轉(zhuǎn)，已經(jīng)有大量的用戶在逐漸拋棄社區(qū)團(tuán)購(gòu)了。

因此，一切的核心重點(diǎn)就來(lái)到了非常接地氣的問(wèn)題：能不能便宜點(diǎn)？

04?省錢(qián)才是生產(chǎn)力?

電商買(mǎi)菜想要做到便宜，且便宜得程度壓過(guò)傳統(tǒng)零售，首要條件只有一個(gè)：規(guī)模效應(yīng)。

這并不是指“壟斷之后”提價(jià)，而是說(shuō)搭建系統(tǒng)所需要的固定成本已經(jīng)在前期支付過(guò)了，隨著產(chǎn)量的增加，對(duì)應(yīng)的成本不會(huì)再大規(guī)模上升，而平均成本則會(huì)不斷下降。

這一基本道理同時(shí)適用于“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”、“前店后倉(cāng)”以及“前置倉(cāng)”。

因此我們重點(diǎn)要闡述的是另一個(gè)降價(jià)路徑：“大數(shù)據(jù)AI驅(qū)動(dòng)”。

傳統(tǒng)商業(yè)中，大型零售商通過(guò)精細(xì)化管理，在倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、損壞率、市價(jià)行情、銷(xiāo)量情況上持續(xù)優(yōu)化。

降低一分錢(qián)，在巨額的交易量下，都會(huì)被放大為百萬(wàn)億萬(wàn)的利潤(rùn)差異。

人工做不到最優(yōu)解。

大數(shù)據(jù)提供了更高效的方式，將以下現(xiàn)象變?yōu)榭赡堋?/p>

零庫(kù)存，零周轉(zhuǎn)天數(shù)；

以銷(xiāo)定產(chǎn)。

通過(guò)數(shù)據(jù)情況，調(diào)控農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)奏，提前避免“多收了三五斗”的悲?。?/p>

通過(guò)全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)調(diào)配資源，將原本會(huì)爛在地里的水果以極低的價(jià)格銷(xiāo)往全國(guó)各地；

供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化。

產(chǎn)地倉(cāng)，集中包裝，集中分銷(xiāo)，AI智能計(jì)算最佳配送路線，食品安全的集中處理，安全事故的數(shù)據(jù)記錄和全面可追溯，機(jī)械分揀無(wú)人工廠的持續(xù)滲透，配送環(huán)節(jié)的極度細(xì)分，損耗情況的記載和對(duì)應(yīng)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化......

拋開(kāi)這些畫(huà)餅，大數(shù)據(jù)可以幫前置倉(cāng)解決最粗放的兩個(gè)問(wèn)題：

第一，社區(qū)圈該怎么畫(huà)？怎樣的倉(cāng)儲(chǔ)布局才是最優(yōu)的？

第二，我要提前備多少貨？備多了，菜會(huì)爛，備少了，顧客下單總是缺貨，我該賺的沒(méi)賺到，顧客體驗(yàn)也會(huì)極差。

這其中的技術(shù)難題，是每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜需要翻過(guò)的第二座大山。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)，海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏有這樣一段名言：

“從懸崖跳下，落地前裝好一架飛機(jī)?！?/p>

對(duì)每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜而言，第一座大山，來(lái)自社區(qū)團(tuán)購(gòu)、行業(yè)巨頭的巨大壓力，是掉崖的墜落速度，是客觀現(xiàn)實(shí)給予的時(shí)間空間。

第二座大山，來(lái)自技術(shù)困境，運(yùn)營(yíng)精度，成長(zhǎng)速度，是組裝飛機(jī)的復(fù)雜難度，是選擇賽道之初，就宿命般必須接受的難題。

當(dāng)下，或許真的是錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的人，站在了正確的賽道上。

機(jī)毀人亡的判斷也真的很有可能在未來(lái)照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。

但是，我不愿稱(chēng)他們?yōu)闀r(shí)代的炮灰。

尊重做事的人。