精益生產(chǎn)管理

有一種職場現(xiàn)象，叫做“螃蟹效應(yīng)”

釣過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當(dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時(shí)，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時(shí)，其余的螃蟹就會(huì)用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強(qiáng)大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功“突圍”。

“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場現(xiàn)象。在工廠的團(tuán)隊(duì)中，不可避免地會(huì)因為利益的沖突或者觀念的差異而形成自然的小團(tuán)體利益或價(jià)值觀念，其主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：組織成員目光短淺，只關(guān)注個(gè)人利益，而忽視團(tuán)隊(duì)利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺(tái)，進(jìn)而整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸地喪失前進(jìn)的動(dòng)力，如此，便會(huì)出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個(gè)，最終的能量“和數(shù)”會(huì)遠(yuǎn)小于N，使團(tuán)隊(duì)失去生命力，企業(yè)做不強(qiáng)。

被“鉗”住的工廠效益

下面讓我們來看個(gè)案例：

李超是一名新上任的工廠“掌門人”。該工廠的規(guī)模較大，但工廠經(jīng)營效益卻不容樂觀，而且更要命的是人員流動(dòng)性非常大，一些重要崗位的員工走馬燈似地更迭。工廠老總為此感到憂心忡忡。于是，有著多年工廠管理經(jīng)驗(yàn)的李超“臨危受命”，被空降過來開展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。

甫一上任，他就進(jìn)行了全方位的“調(diào)查摸底”工作，經(jīng)分析，李超發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效下降的根本原因不是員工的能力弱，也不是工廠的制度缺失，而是由于團(tuán)隊(duì)之間的彼此“拆臺(tái)”、互不配合行為造成的。比如前不久，李超準(zhǔn)備推行一項(xiàng)新的工藝，要求每個(gè)組草擬方案。經(jīng)過比對，最終他采用了A組提交的方案，并要求其他組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是，除了A組之外，其他組都軟磨硬泡，以各種理由抵制該方案的實(shí)施。

李超為此很納悶，為什么大家都不愿意配合工作？甚至還對那些提合理化建議的部門或個(gè)人“同仇敵愾”？經(jīng)多方了解，他才終于明白。原來，大家不配合的原因是因為害怕A組因此而“脫穎而出”，獲得更多的獎(jiǎng)金，于是才出現(xiàn)了“你方搭臺(tái)，我便拆臺(tái)”的“明爭暗斗”，誰也不愿意看到對方“平步青云”，跑到自己的頭上去。

都是“螃蟹心理”惹的禍

“螃蟹心理”對工廠管理的負(fù)面影響客觀存在。案例中，李超所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，正是因為團(tuán)隊(duì)成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了團(tuán)隊(duì)之間的相互不配合、甚至“拆臺(tái)”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現(xiàn)象熟視無睹，或者認(rèn)知不夠，那么很可能會(huì)給自己的團(tuán)隊(duì)帶進(jìn)“進(jìn)退維谷”的危險(xiǎn)境地。

一是造成團(tuán)隊(duì)成員之間的對立。以本案例為例，其他組之所以對A組的合理化建議不能認(rèn)同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺(tái)行為”由此引發(fā)。

二是降低了團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力。因為不愿意認(rèn)同別人的工作建議或者其他觀點(diǎn)，并以各種理由抵制正確觀點(diǎn)的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項(xiàng)好的建議，由于不能被及時(shí)執(zhí)行，工廠將付出很大代價(jià)。

三是造成高級人才的流失。但凡那些有經(jīng)驗(yàn)、有能力的員工，當(dāng)然不愿意在一個(gè)相互“拆臺(tái)”、相互抵觸的工廠環(huán)境中工作，他們會(huì)因為不滿意這樣的工作環(huán)境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的工廠，“人員流動(dòng)性非常大，一些重要崗位的員工走馬燈似地更迭”，正是由于人才對于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。

三招甩掉“螃蟹效應(yīng)”

1. 打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

團(tuán)隊(duì)之間彼此“拆臺(tái)”，互不配合工作，說到底是企業(yè)文化的缺失造成的，也就是說管理者未能建設(shè)良好的“團(tuán)結(jié)協(xié)作”氛圍，使得團(tuán)隊(duì)成員放棄個(gè)人成見，以企業(yè)利益為重。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“螃蟹心理”的時(shí)候，當(dāng)務(wù)之急就是管理者要及時(shí)干預(yù)，著手打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。管理者可以通過各種方式的培訓(xùn)、室外拓展訓(xùn)練等，使得員工最終明白：“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撐，有了相互支撐，才可能形成協(xié)作，使團(tuán)隊(duì)形成一種合力，使自己的價(jià)值得到最大限度的發(fā)揮。

2. 樹立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

目標(biāo)相同，腳步才會(huì)一致。如果團(tuán)隊(duì)之間所堅(jiān)持的發(fā)展目標(biāo)不一致，就很容易出現(xiàn)“踏錯(cuò)步”的情況。遺憾的是，在很多工廠中，管理者要么沒有制定詳盡的發(fā)展目標(biāo)，要么是制定了但沒有對員工公布（或誤認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)是事情，和員工無關(guān)）。這是工廠管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，因為在創(chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊(duì)有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)能達(dá)成一致，形成合力，獲得成功。（更多精益好文，歡迎關(guān)注微信公眾號：精益爭霸）而在守業(yè)期，則會(huì)因為缺少相同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而形成“窩里斗”的局面，大家會(huì)為了各自的利益相互牽制。因此，只有樹立了明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并讓每個(gè)員工知道這個(gè)目標(biāo)，才能使得他們減少“窩里斗”。

3. 讓權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)對等

你的團(tuán)隊(duì)里為什會(huì)出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”？你的員工為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來？

究其原因是：責(zé)任和義務(wù)的不對等造成的。行使權(quán)利只嫌小，履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責(zé)任相輔相成，有多大的權(quán)力就應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)成員把權(quán)力視作一種責(zé)任，而不是地位的象征。誰爬到前面，誰就要有能力和有責(zé)任引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境，這樣才能使團(tuán)隊(duì)的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后，卻不想承擔(dān)引領(lǐng)者的責(zé)任，其他的“螃蟹”是不會(huì)信服的，這樣他們必然拖其后腿，讓其爬不上去。

您的公司有沒有螃蟹效應(yīng)呢？

您對螃蟹效應(yīng)有什么看法呢？

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