當(dāng)前，人力資源專業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)有兩個(gè)：一是專業(yè)性缺位，選用育留等常規(guī)模塊工作更多是憑借手感，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，淪為玄學(xué)；二是方向性迷失，選用育留等常規(guī)模塊工作難以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，無法創(chuàng)造經(jīng)營層面的價(jià)值。

由于HR無法回應(yīng)這兩個(gè)挑戰(zhàn)，直接導(dǎo)致了老板和業(yè)務(wù)部門對于這個(gè)專業(yè)的質(zhì)疑。如果你是在憑手感營造專業(yè)，又不能推動(dòng)經(jīng)營，為什么要設(shè)置這樣一個(gè)部門呢？最近，字節(jié)跳動(dòng)整體撤銷了人才發(fā)展中心，其實(shí)就是這種質(zhì)疑集中爆發(fā)的一個(gè)案例。字節(jié)跳動(dòng)這種“大戶人家”的動(dòng)作，特別有典型意義，人家給出的是一個(gè)再明確不過的信號——我的錢多，但也不是風(fēng)吹來的。

一、人力資源專業(yè)數(shù)據(jù)化

回應(yīng)兩個(gè)挑戰(zhàn)，人力資源專業(yè)的變革應(yīng)該是一個(gè)完整的邏輯鏈：

一方面，是重塑“專業(yè)性”，即以數(shù)據(jù)量化專業(yè)，把人力資源專業(yè)由“語文題”變成“數(shù)學(xué)題”；另一方面，是校準(zhǔn)“方向性”，即以專業(yè)推動(dòng)經(jīng)營，讓人力資源專業(yè)真正變成一門生意。

但回歸現(xiàn)實(shí)，后一方面的野心似乎真的太大了。于是，大量研究者和實(shí)踐者將心思放在了前一方面，形成了三個(gè)嘗試的方向（如圖1）：

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圖1：人力資源數(shù)據(jù)化的三個(gè)嘗試方向

第一個(gè)嘗試的方向是“量化人”。典型的流派如敬業(yè)度測評（engagement）、素質(zhì)測評（competency）、領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）等。這些概念已經(jīng)被大眾廣泛接受，量化的方法也趨于統(tǒng)一，無非是各有各的呈現(xiàn)形式而已，實(shí)質(zhì)都是差不多的。

但“所有的事不行，都是人不行”這種鋼鐵直男邏輯，其實(shí)沒有太大意義。

一方面，個(gè)體的狀態(tài)是由什么決定的呢？如果不能打通選用育留等人力資源職能對于人的影響邏輯，并且將這種邏輯量化，人力資源專業(yè)就陷入了“事后分析”的尷尬，依然還是玄學(xué)。

另一方面，優(yōu)秀的個(gè)體就一定能產(chǎn)生優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績嗎？如果不考慮組織內(nèi)個(gè)體之間的化學(xué)反應(yīng)，如果不考慮這種化學(xué)反應(yīng)對于經(jīng)營的影響，這種邏輯依然不能成立。前者的典型例子是NBA里幾個(gè)全明星球員抱團(tuán)組隊(duì)失敗，現(xiàn)在的湖人隊(duì)就在遭遇這種尷尬；后者的典型例子是不少組織氛圍熱火朝天的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走向覆滅。所以，各位不妨回想一下，著名的蓋洛普Q12問卷認(rèn)為，員工滿意了，企業(yè)業(yè)績就好了，這個(gè)邏輯真的正確嗎？其實(shí)，這是一個(gè)很典型的邏輯謬誤。

第二個(gè)嘗試的方向是“量化人力資源專業(yè)職能”。典型的流派是IIP評估、人力資源審計(jì)、人力資源成熟度模型等。大概的思路是量化選用育留的動(dòng)作，再檢視這些動(dòng)作和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之間的差距。

人力資源專業(yè)其實(shí)并沒有太多的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，本身就是權(quán)衡企業(yè)需求而給出的定制化解決方案。換句話說，執(zhí)行某種標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作并不一定帶來經(jīng)營業(yè)績。所以，這些模型在HR中紅極一時(shí)，但最后卻并未成為行業(yè)共識，老板和業(yè)務(wù)部門也不感興趣。

這個(gè)方向的量化還導(dǎo)致了兩個(gè)惡果：一是人力資源部門失去公信力，他們好像不斷給自己出考卷，再不斷地拿到高分；二是人力資源部門醉心于塑造專業(yè)性，衍生出各種各樣花哨的操作模型，更加曲高和寡，這個(gè)現(xiàn)象就是俗稱的“差生文具多”“人菜癮大”。

第三個(gè)嘗試的方向是量化“人力資源專業(yè)價(jià)值鏈”。所謂“價(jià)值鏈”，每個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值，相鄰環(huán)節(jié)之間還有明確的因果聯(lián)系。典型的流派有人力資源記分卡、薩拉托加系統(tǒng)等。這些模型陳述了“選用育留專業(yè)動(dòng)作”到“人力資源狀態(tài)”的因果價(jià)值鏈，似乎兼容了前兩個(gè)量化方向，覆蓋了人力資源專業(yè)的每個(gè)角落。

但是，人們對于人力資源專業(yè)價(jià)值鏈顯然缺乏底層共識。一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特。例如，對于人力資源專業(yè)的最終輸出，認(rèn)知是完全不同的，有人認(rèn)為應(yīng)該是產(chǎn)出組織能力（Organization capability）或企業(yè)文化（Workforce mindset and culture），有人認(rèn)為應(yīng)該是產(chǎn)出員工滿意，還有人認(rèn)為應(yīng)該是產(chǎn)出選用育留各類專業(yè)結(jié)果，如招聘到位、考核公平、培訓(xùn)執(zhí)行等。

正因如此，量化人力資源專業(yè)價(jià)值鏈的想法很美好，但分歧巨大。

上述就是現(xiàn)有人力資源專業(yè)的學(xué)者和實(shí)踐者能夠訴說的全部故事：一方面是人力資源專業(yè)能夠甄別出合適的員工，提升員工的能力和意愿；另一方面是說自己的選用育留有多規(guī)范，多能支撐戰(zhàn)略。

但是，這些故事在人力資源的“專業(yè)深井”里，更像是自說自話；這些故事離經(jīng)營太遠(yuǎn)，讓老板和業(yè)務(wù)部門沒有感覺。

二、人力資源效能儀表盤

目前，我們基本可以確定的是，人力資源專業(yè)的數(shù)據(jù)化一定會(huì)沿著第三個(gè)方向走。但問題是，第三個(gè)方向存在一個(gè)核心的分歧——人力資源專業(yè)的核心交付指標(biāo)是什么？

這里面又分兩個(gè)流派：

一是強(qiáng)調(diào)專業(yè)有效性（Effectiveness）。這個(gè)流派要么衡量內(nèi)部用戶反饋，也就是員工或業(yè)務(wù)部門是否滿意；要么衡量專業(yè)結(jié)果，也就是選用育留是否運(yùn)作良好。

我對這個(gè)流派極不感冒：前者讓人力資源部門成為了舔狗，我希望HR們記得，你們提供的是專業(yè)而不是服務(wù)，你們永遠(yuǎn)不可能讓員工和業(yè)務(wù)部門完全滿意；而后者還是在自說自話，專業(yè)必須帶來結(jié)果，但這種結(jié)果應(yīng)該是經(jīng)營層面的價(jià)值，而不是自嗨。

二是強(qiáng)調(diào)組織能力或企業(yè)文化。我十幾年前就做過深度研究，這兩個(gè)概念其實(shí)是同義詞，都包括組織價(jià)值觀、組織規(guī)則和組織知識三個(gè)部分。說人力資源專業(yè)產(chǎn)生組織能力或企業(yè)文化，沒有任何毛病，但問題又來了，如何量化組織能力呢？有的機(jī)構(gòu)一上來就發(fā)無數(shù)的問卷，在我看來，這是很搞笑的事情。企業(yè)看到這些調(diào)研結(jié)果，笑笑就好，放心，沒有人較真的。

我贊同后一個(gè)流派，同時(shí)堅(jiān)定地認(rèn)為，人力資源效能（HR Efficiency，簡稱人效）是組織能力的最佳代言。

企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱（如圖2），一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報(bào)。所以，資源的投產(chǎn)比，也就是效能（Efficiency）正好就說明了企業(yè)的組織能力。

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圖2：組織能力的三明治模型

效能分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能：前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、利潤率等；而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報(bào)酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心，是所有營收、成本、費(fèi)用發(fā)生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財(cái)務(wù)效能。根據(jù)穆勝咨詢的研究，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)一個(gè)單位，財(cái)效會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。從這個(gè)意義上說，人效顯然更能代表組織能力。

正是基于上面這個(gè)堅(jiān)實(shí)的邏輯起點(diǎn)，穆勝咨詢研發(fā)了一個(gè)工具——人力資源效能儀表盤（HR Efficiency Dashboard, HED）。我們發(fā)現(xiàn)，以人效作為人力資源專業(yè)的核心交付指標(biāo)，就能讓人力資源專業(yè)的價(jià)值鏈變得清晰。我們不僅可以通過沒有爭議的量化，來提升“專業(yè)性”，還可以將其作為支點(diǎn)來推動(dòng)經(jīng)營，完美校準(zhǔn)“方向性”。

我們的框架是量化三個(gè)維度：

第一個(gè)維度是效能層。這個(gè)層面是將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的復(fù)雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是推動(dòng)經(jīng)營的“支點(diǎn)”。典型的指標(biāo)包括勞動(dòng)生產(chǎn)率，人工成本報(bào)酬率等。

第二個(gè)維度是隊(duì)伍層。隊(duì)伍是持續(xù)輸出效能的保障，人的有機(jī)搭配構(gòu)成了戰(zhàn)斗力，既能與競對形成“田忌賽馬”的優(yōu)勢，又能定向產(chǎn)生人效結(jié)果。

有些企業(yè)誤認(rèn)為隊(duì)伍盤點(diǎn)就是人才盤點(diǎn)，一上來就做價(jià)值觀和績效的九宮格或四宮格，這種方式是很淺薄的，盤不出什么有意義的結(jié)論。

隊(duì)伍應(yīng)該包括組織和人才兩個(gè)子維度：前者衡量組織構(gòu)型，例如我們有一個(gè)指標(biāo)叫作扁平化指數(shù)；后者衡量人才，大家常常提到的敬業(yè)度、人才素質(zhì)等都是這個(gè)方向上的量化。當(dāng)然，我們最得意的一個(gè)嘗試是，將兩者結(jié)合，盤點(diǎn)人才在組織構(gòu)型中的分布，這可以得出很多有意義的指標(biāo)。例如，我們盤點(diǎn)了不同管理層級中的能力分布，形成了一個(gè)人才儲(chǔ)備指數(shù)，呈現(xiàn)了企業(yè)人才供應(yīng)鏈的狀態(tài)，甚至可以找出斷裂的部分和缺口的大小。

第三個(gè)維度是職能層。這個(gè)層面就是選用育留了，職能層面的高水平運(yùn)作是前面建隊(duì)思路的保障，人力資源專業(yè)各模塊應(yīng)該有序協(xié)作，共同輸出一套整體的解決方案。表面上，這個(gè)維度應(yīng)該有不少量化指標(biāo)，畢竟HR們一直在這個(gè)維度里談專業(yè)，但各位不妨想想，拿得出手的量化指標(biāo)究竟有沒有？

一個(gè)典型的場景是，HRD憂心忡忡地向老板陳述，本年的培訓(xùn)計(jì)劃完成率下降了50%，但這種沒有誠意的指標(biāo)只會(huì)換來老板的白眼。正因?yàn)槿绱耍覀冄邪l(fā)了若干具有穿透力的指標(biāo)，希望能夠把這課補(bǔ)起來。

這三個(gè)維度連在一起，就是我們提到的人力資源經(jīng)營價(jià)值鏈。這里，我們不提人力資源管理，提人力資源經(jīng)營。管理是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，是按部就班；而經(jīng)營是創(chuàng)造市場價(jià)值，是無限創(chuàng)造。在這條價(jià)值鏈里，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的一套打法，形成自己的人力資源戰(zhàn)略地圖。如果我們將人力資源戰(zhàn)略地圖里的每個(gè)部分量化出來，就形成了一個(gè)人力資源效能儀表盤。

我們想想，人力資源專業(yè)發(fā)展到理想狀態(tài)，應(yīng)該是通過調(diào)整選用育留職能的各個(gè)指標(biāo)，就能引發(fā)隊(duì)伍的變化，導(dǎo)致效能的變化，最終導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績的波動(dòng)。我想，如果達(dá)到這種狀態(tài)，就沒有老板和業(yè)務(wù)部門會(huì)懷疑人力資源專業(yè)存在的意義了。

三、人力資源數(shù)據(jù)化的IBR

人力資源效能儀表盤量化的是企業(yè)獨(dú)特的人力資源經(jīng)營價(jià)值鏈。要實(shí)現(xiàn)這種量化，需要三個(gè)基礎(chǔ)，我稱之為IBR。我們來看一個(gè)最簡單的模型（如圖3）：

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圖3：IBR模型

這個(gè)模型就是人力資源經(jīng)營價(jià)值鏈中上下游指標(biāo)關(guān)系的縮影。舉例來說，X是組織結(jié)構(gòu)精簡度，而Y是人力資源效能，顯然，組織結(jié)構(gòu)精簡對于人效有影響。要建立這個(gè)模型，我們需要知道三類信息：

一是指標(biāo)算法（Indicator），即找到量化組織結(jié)構(gòu)精簡度（X）、人力資源效能（Y）的指標(biāo)。這讓人力資源專業(yè)從“語文題”變成“數(shù)學(xué)題”。這個(gè)方向上考驗(yàn)的既是設(shè)計(jì)者的數(shù)據(jù)思維（data mind），也是設(shè)計(jì)者對于人力資源專業(yè)的理解。現(xiàn)在談人力資源指標(biāo)的機(jī)構(gòu)不少，但說實(shí)話，指標(biāo)有沒有才華，是不是油膩，明眼人一眼就能看出來。

舉例來說，我們通過“扁平化指數(shù)”來衡量組織結(jié)構(gòu)精簡度，這個(gè)指標(biāo)受到管理幅寬和管理層級的影響，管理幅寬越大，管理層級越少，扁平化指數(shù)越大。

再舉個(gè)例子，我們通過“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”來衡量考核是不是真刀真槍，我們量化出績效得分中的實(shí)際變動(dòng)部分，再用這個(gè)部分除以總分，就得出總分中的浮動(dòng)占比。

二是指標(biāo)基線（Baseline），即回答X和Y的指標(biāo)多少算高，多少算低？這讓人力資源專業(yè)成為能夠迅速自檢和反映企業(yè)問題的雷達(dá)。

繼續(xù)前面的例子，我們給出的baseline是，扁平化指數(shù)低于1就是有組織冗余，激勵(lì)真實(shí)指數(shù)低于5%就是假刀假槍。我們?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)進(jìn)行組織與人力資源量化盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的職能部門扁平化指數(shù)只有0.3，我開玩笑——你們這已經(jīng)不是金字塔大了還是小了，你們這直接就是埃菲爾鐵塔嘛。

三是專業(yè)規(guī)律（Rule），即回答X對Y的影響力a應(yīng)該是多少？我們通過精簡組織來提升人效究竟靠不靠譜？這能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)提升人效的最佳路徑。這個(gè)方面的研究我們已經(jīng)沉淀了很多，有的結(jié)論甚至是與各位的常識完全相反的。后續(xù)，我們也會(huì)持續(xù)發(fā)布，今天時(shí)間有限，就不展開了。

我們發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)HR們和老板討論IBR時(shí)，就是他們提高自己身價(jià)的“高光時(shí)刻”。說白了，如果你深耕一個(gè)領(lǐng)域多時(shí)，但卻無法對IBR信手拈來，那么，你就是沒入門。

說到底，人力資源效能儀表盤是一組模型，只有將大量過往的數(shù)據(jù)代入，才能修正變量、形成基線、摸清規(guī)律。應(yīng)該理解的是，模型是用數(shù)據(jù)“喂養(yǎng)”出來的，數(shù)據(jù)越多，各個(gè)模型就會(huì)越精準(zhǔn)，決策也會(huì)更高效。

但在人力資源專業(yè)里抓取數(shù)據(jù)是很難的。一個(gè)陋習(xí)是，HR們喜歡以保密為由拒絕參與調(diào)研。有意思的是，每次上課時(shí)，HR學(xué)員們又很喜歡問我——穆老師，這個(gè)數(shù)據(jù)究竟是高了還是低了，有baseline嗎？有什么規(guī)律嗎？各位，Baseline和規(guī)律是用數(shù)據(jù)喂養(yǎng)出來的，你們不給數(shù)據(jù)，穆老師的嘴又沒開過光，我怎么知道答案？

在某些調(diào)研中，調(diào)研機(jī)構(gòu)要求參與調(diào)研才能獲得結(jié)果，于是，有HR們通過上報(bào)“假數(shù)據(jù)”期待獲得“真結(jié)果”。殊不知，你是這樣想的，其他HR也是這樣想的，于是，整個(gè)樣本庫就被污染了，這樣的調(diào)研結(jié)果毫無意義。

穆勝咨詢對于數(shù)據(jù)的抓取，都是基于人力資源效能儀表盤這個(gè)模型，前后大概經(jīng)過了兩個(gè)階段：

第一階段是2020年之前做的小樣本調(diào)研。我們只收集自己有把握的數(shù)據(jù)，這樣很慢，但也很準(zhǔn)。

第二個(gè)階段是2020年和之后做的大樣本調(diào)研。我們開始面向全國的企業(yè)發(fā)起調(diào)研，每年發(fā)布年度《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》。

這份研報(bào)實(shí)際上是人力資源效能儀表盤的泛行業(yè)呈現(xiàn)。無論是HR希望以“人效”為核心重構(gòu)自己的人力資源專業(yè)世界觀，還是企業(yè)希望以“人效”為核心定制自己的人力資源解決方案，都能得到一定的支持。

其實(shí)，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)自己的人力資源效能儀表盤。它是現(xiàn)代人力資源專業(yè)的基礎(chǔ)，應(yīng)用場景非常廣泛，關(guān)系著HR們生存前景。例如：

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人力資源年度計(jì)劃的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；

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人效提升專題項(xiàng)目的儀表羅盤；

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人力資源規(guī)劃項(xiàng)目的內(nèi)核部分；

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組織變革轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的核心調(diào)研內(nèi)容；

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HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的算法體系基礎(chǔ)；

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……

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四、人力資源數(shù)據(jù)化的三個(gè)倫理

上面談到了很多我們對于人力資源數(shù)據(jù)化趨勢的理解，呈現(xiàn)的其實(shí)是我的人力資源專業(yè)世界觀。

我相信，每個(gè)專業(yè)人士都有自己的專業(yè)世界觀，受到各自知識背景、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，甚至是管理哲學(xué)的影響。所以，我們的觀點(diǎn)有人可能會(huì)認(rèn)可，有人也可能不認(rèn)可，正如在專業(yè)上有人喜歡做量化，有人喜歡聞味道……

但如果您認(rèn)可人力資源專業(yè)應(yīng)該走向數(shù)據(jù)化，那么，至少有三個(gè)倫理是必須遵循的：

第一個(gè)倫理是穿透為王（Woo）。

什么叫穿透？就是你拋出一個(gè)指標(biāo)后，看到的人會(huì)有“Woo”的反應(yīng)，言下之意，你拓展了他的認(rèn)知，讓他感嘆“我怎么沒想到”。我們應(yīng)該清楚，老板和業(yè)務(wù)部門的視窗有限，他們不可能與你探討這個(gè)專業(yè)的細(xì)節(jié)，我們一定要呈現(xiàn)最有穿透力的指標(biāo)。

有些人做的指標(biāo)很油膩。例如，我可以猜出某些企業(yè)的人才盤點(diǎn)思路，無非就是用價(jià)值觀和績效的二維矩陣來做個(gè)四宮格或九宮格嘛。這些企業(yè)的HR朋友聽到后很驚訝：“穆老師，您怎么知道的？”朋友，如果你衣柜里就只有一件十年前的衣服，明天你穿什么上街，這個(gè)很難猜嗎？

有些人做的指標(biāo)就很有才華、很優(yōu)雅。舉例來說，NBA的統(tǒng)計(jì)里，得分、助攻、籃板、蓋帽、搶斷五大數(shù)據(jù)是很容易統(tǒng)計(jì)的，從這些數(shù)據(jù)上可以甄別大多數(shù)球員的實(shí)力。但是，偏偏有一類球員，這五項(xiàng)數(shù)據(jù)得分都不高，但他們在場的時(shí)候球隊(duì)就是更容易獲勝。你不能僅僅把這歸因于人家是“福娃”，一兩場比賽有可能是運(yùn)氣，那幾十場、上百場比賽還有這個(gè)規(guī)律，是不是就一定是人家在實(shí)力上有過人之處？比如，他的協(xié)防讓隊(duì)友完成了搶斷或蓋帽，這個(gè)時(shí)候數(shù)據(jù)不在他身上，但他是有貢獻(xiàn)的。于是，服務(wù)NBA的數(shù)據(jù)公司設(shè)計(jì)了一個(gè)指標(biāo)——球員效率值，也就是這名球員在場時(shí)球隊(duì)凈勝多少分。這樣一個(gè)優(yōu)雅的設(shè)計(jì)，一下子就洞穿了現(xiàn)象，這就是人力資源專業(yè)應(yīng)該要追求的。

第二個(gè)倫理是客觀至上（Objective）。

我強(qiáng)調(diào)，一定要依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀數(shù)據(jù)。某些機(jī)構(gòu)，在做組織與人力資源調(diào)研診斷時(shí)，一上來就拋出問卷收集主觀數(shù)據(jù)，而后，在主觀調(diào)研形成的隨意結(jié)論上，再去找客觀數(shù)據(jù)來支持自己的結(jié)論。

說實(shí)話，主觀數(shù)據(jù)在我眼中就沒有太大意義。以敬業(yè)度調(diào)研為例，每個(gè)企業(yè)中最不滿意的都是薪酬嘛，但也不見得員工就要離開呀。對于薪酬的不滿，更多是一種職業(yè)表演，是職業(yè)人保護(hù)自己的最佳姿態(tài)。

再舉個(gè)例子，你問問員工有沒有離職意向，他怎么可能告訴你呀？所以，我們更多是計(jì)量離職對于他形成的損益，重點(diǎn)維護(hù)那部分離職后有巨大好處但沉沒成本較小的人。

所以，主觀數(shù)據(jù)不是不能用，而是作為客觀數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。我們在為企業(yè)做組織與人力資源診斷時(shí)，一定是先分析客觀數(shù)據(jù)，說白了，幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)出來，企業(yè)的基本面我們基本也就一目了然了。而后，再根據(jù)客觀數(shù)據(jù)錨定的基本面，進(jìn)行定制化的主觀數(shù)據(jù)調(diào)研，為結(jié)論增加溫度和細(xì)節(jié)。這種操作方式和傳統(tǒng)玩法完全不同。

有的咨詢機(jī)構(gòu)和HR們還有一個(gè)妄念，希望自己控制量化結(jié)果，所以他們喜歡用主觀數(shù)據(jù)。但話說回來，老板又不是傻子，你以為在玩弄人家的認(rèn)知，人家早就生火準(zhǔn)備要做一盤“炒魷魚”。

第三個(gè)倫理是連接經(jīng)營（Connecting）。

這是說要跳出專業(yè)，思考生意。專業(yè)再花哨，不能產(chǎn)生經(jīng)營結(jié)果，都是耍流氓。有HR常問：“穆老師，我們可以推動(dòng)經(jīng)營嗎？”我說：“自信點(diǎn)，把‘嗎’字和問號去掉?！?br>

我說過，企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際上就是“三流雙效邏輯”（如圖4）。“三流”是業(yè)務(wù)流、資金流和人才流，生意都是資金流和人才流推動(dòng)業(yè)務(wù)流；“雙效”是財(cái)效和人效，也就是用什么水平財(cái)務(wù)和人力投入，去追求什么水平的業(yè)務(wù)結(jié)果。前面也說了，人效相對財(cái)效是更加前瞻的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。那么，以人效為武器，HR一定可以影響到經(jīng)營。

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圖4：企業(yè)經(jīng)營的三流雙效邏輯

那HR如何影響人效呢？HR掌握激勵(lì)流和知識流（推動(dòng)賦能），這是推動(dòng)人才流，抵達(dá)高人效的基礎(chǔ)。我也將人才流、激勵(lì)流、知識流稱為“小三流數(shù)據(jù)”，對應(yīng)業(yè)務(wù)流、資金流、人才流這個(gè)“大三流數(shù)據(jù)”。從這個(gè)框架上看，你們在專業(yè)里的每個(gè)動(dòng)作，都可以影響到業(yè)務(wù)結(jié)果。

上面三個(gè)倫理被我總結(jié)為WOC，我想，每個(gè)致力于推動(dòng)人力資源專業(yè)走向數(shù)據(jù)化的朋友，心中都要有WOC。所謂“WOC標(biāo)準(zhǔn)記心間，專業(yè)轉(zhuǎn)型不走偏?！睂τ诮M織與人力資源管理來說，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。好的地方是，商業(yè)的大變局給了人力資源專業(yè)特別大的機(jī)會(huì)，呼喚這個(gè)專業(yè)的革命，也讓從業(yè)者有可能一飛沖天；但壞的地方是，大變局之下，偽概念、爛工具、假大師、毒瘤型企業(yè)標(biāo)桿滿天飛，信息爆炸填滿了公眾有限的視窗，讓大家很難接觸到真正的知識，從而無法進(jìn)化。

愿人力資源專業(yè)人士不要在繁花盛景中一事無成，而是抓住時(shí)代給出的機(jī)會(huì)，抵達(dá)新的專業(yè)境界。

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