雖然過(guò)去100年來(lái)全球的工作條件得到了顯著改善，尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但我們的工作仍然沒(méi)有完成。

考慮到即使是熟練工人，他們最近也從更高程度的自由和靈活性中受益，更不用說(shuō)能夠獲得有意義的工作和職業(yè)，并且雇主表達(dá)了改善員工健康和福祉的意圖，但他們?nèi)匀幻媾R著長(zhǎng)期低參與度和低生產(chǎn)力的問(wèn)題，同時(shí)壓力和倦怠感不斷上升。再加上經(jīng)濟(jì)不確定性和潛在的經(jīng)濟(jì)衰退的壓力，人工智能自動(dòng)化工作和技能并對(duì)整個(gè)行業(yè)造成破壞的威脅，以及越來(lái)越多的人在工作經(jīng)歷中感到倦怠和孤獨(dú)，總體形勢(shì)相當(dāng)令人沮喪。

在我們看來(lái)，現(xiàn)在是重新人性化工作的最佳時(shí)機(jī)。也就是說(shuō)，在一個(gè)大部分日常與他人（例如客戶、同事、上司，甚至是配偶和子女）交往變得冷漠的科技化時(shí)代，而我們的職業(yè)似乎被優(yōu)化為高效率的時(shí)候，許多工人對(duì)于自己的創(chuàng)造力、好奇心和人性感覺(jué)到被剝奪。

這意味著什么？如果你想爭(zhēng)奪人才，并在團(tuán)隊(duì)和企業(yè)中創(chuàng)造真正吸引人的環(huán)境，讓人們蓬勃發(fā)展并取得卓越成就，你必須幫助他們重新發(fā)現(xiàn)讓工作不僅僅成為工作的人性（和人道）品質(zhì)。

這對(duì)于那些管理人員尤為重要，元分析研究顯示，團(tuán)隊(duì)士氣、績(jī)效和關(guān)鍵企業(yè)行為（無(wú)論是好是壞）的變異性約30%至40%可以通過(guò)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的行為來(lái)解釋。簡(jiǎn)單地說(shuō)：上司在影響團(tuán)隊(duì)的福祉和成功方面起著關(guān)鍵作用。歷史上有很多例子可以證明這一一致的研究結(jié)果：從葉卡捷琳娜大帝的國(guó)家建設(shè)，到亞歷克斯·弗格森創(chuàng)紀(jì)錄的曼聯(lián)，再到薩蒂亞·納德拉對(duì)微軟的徹底轉(zhuǎn)型，有效的人與人之間的合作通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)力得到極大增強(qiáng)。

因此，我們認(rèn)為對(duì)于那些希望在艱難或不確定時(shí)期提升團(tuán)隊(duì)士氣、福祉和績(jī)效的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，存在三個(gè)潛在的行動(dòng)領(lǐng)域。

激活團(tuán)隊(duì)

在任何企業(yè)中，個(gè)人之間和個(gè)人內(nèi)部的能量水平和產(chǎn)出差異很大。同一位員工可能在一年內(nèi)表現(xiàn)出色，而在下一年則表現(xiàn)低效。

在不利條件的影響下（例如經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政治動(dòng)蕩、全球大流行等），許多團(tuán)隊(duì)的士氣和績(jī)效可能會(huì)下降。因此，管理者和員工領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于激活他們的團(tuán)隊(duì)，這從根本上是為了重新激發(fā)人們的活力和動(dòng)力。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的好方法是從“為什么”開(kāi)始，與領(lǐng)導(dǎo)力的核心概念“管理意義”一致。人類渴望意義，而領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的定位來(lái)塑造意義，幫助我們理解世界。

最重要的任務(wù)是經(jīng)常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的意義。即使在困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)人也有他們職業(yè)的其他選擇，這會(huì)給人們帶來(lái)關(guān)于何去何從、下一步做什么以及如何做決策的懷疑和不確定性。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們記住并接受工作的意義時(shí)，他們更有可能相信自己對(duì)公司目標(biāo)的成功具有重要性。這會(huì)激發(fā)人們的活力，讓他們感到重新充滿活力。一種方法是慶祝過(guò)去的成就并將其與未來(lái)的目標(biāo)和成功聯(lián)系起來(lái)。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的社交聯(lián)系，并提醒團(tuán)隊(duì)成員他們的共同歷史和過(guò)去的挑戰(zhàn)，以幫助他們感到彼此之間的聯(lián)系，并與團(tuán)隊(duì)的使命產(chǎn)生共鳴。

你需要做什么去激活團(tuán)隊(duì)？

• 強(qiáng)調(diào)并重申團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的目標(biāo)。

• 了解員工關(guān)心什么，他們真正關(guān)心/相信什么。

• 要求人們描述他們所做的事情（他們的角色）如何影響團(tuán)隊(duì)，最終影響客戶（或企業(yè)所服務(wù)的人）。

• 讓員工說(shuō)出他們從彼此那里得到的東西 - 他們互相欣賞的地方。

治愈創(chuàng)傷

這是利用領(lǐng)導(dǎo)力的力量來(lái)治愈現(xiàn)有和過(guò)去的創(chuàng)傷，恢復(fù)健康，并解決人際問(wèn)題而非業(yè)務(wù)問(wèn)題。所有人際關(guān)系都可能因?yàn)檎`解、分歧、沖突和失敗而破裂。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們的團(tuán)隊(duì)從失敗中汲取教訓(xùn)，并將其轉(zhuǎn)化為寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，脆弱性發(fā)揮了很大的作用，它能夠在團(tuán)隊(duì)中建立心理安全和坦誠(chéng)。要開(kāi)放、透明、誠(chéng)實(shí)和自我批評(píng)，一切都是為了促進(jìn)開(kāi)放對(duì)話，并團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)共同追求合作和進(jìn)步。在我們看來(lái)，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳方法之一是審視你作為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者所接收的壞消息和好消息的比例：如果比例低于2比5，你可能還有改進(jìn)的空間。

治愈創(chuàng)傷需要做什么？

• 建議團(tuán)隊(duì)一起回顧一些最近的困難/破裂情況。確定其中一兩個(gè)在重要性上突出，或者最近發(fā)生的足夠能夠進(jìn)行坦誠(chéng)對(duì)話的情況。

• 要求每個(gè)人考慮一下他們?cè)谶@種情況中所做的或未做的事情，在某種程度上可能對(duì)負(fù)面情況起到了一定作用。

• 傾聽(tīng)、理解、寬恕、重新承諾。

重新聚焦

通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成一致，幫助團(tuán)隊(duì)重新聚焦。記住，在團(tuán)隊(duì)疲憊不堪時(shí)，少即是多。

同時(shí)要記住，溝通不嫌多，而溝通不足比你想象的要容易得多，也是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的主要原因。特別是回避困難對(duì)話和回避沖突的行為，會(huì)導(dǎo)致未來(lái)更嚴(yán)重的沖突。

考慮每年結(jié)束（或新年開(kāi)始）進(jìn)行一次明確的戰(zhàn)略會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃達(dá)成一致。記住，正如邁克爾·波特所指出的，戰(zhàn)略不僅僅是決定做什么，還包括決定不做什么。你的主要目標(biāo)應(yīng)該是確保每個(gè)人都理解“做什么”、“為什么這樣做”和“如何做”，讓他們對(duì)參與其中、前往誘人目標(biāo)并發(fā)揮自己的作用以幫助大家共同實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)充滿激情。這樣，整個(gè)旅程甚至?xí)兊糜淇臁?/p>

你可以做些什么來(lái)重新聚焦？

• 向團(tuán)隊(duì)提出以下問(wèn)題：

• 我們能做得更好嗎？

• 我們可以放棄什么？

• 對(duì)實(shí)現(xiàn)我們認(rèn)為重要的工作，關(guān)鍵是什么？

最后，還有一個(gè)關(guān)于你自己的考慮……不是作為一個(gè)管理者，而是作為一個(gè)人。就像在飛機(jī)上，我們被告知在幫助他人之前先戴上氧氣面罩一樣，我們必須首先幫助自己。你能否保持理智、冷靜和充滿活力，將影響你激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力。關(guān)注自身的健康沒(méi)有替代品，管理自己是管理他人的重要前提。在這個(gè)意義上，你最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤就是把團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)放在自己之上，因?yàn)橹挥性谀阕约夯謴?fù)活力、治愈創(chuàng)傷并重新聚焦后，你才能幫助你的團(tuán)隊(duì)效仿。