面對(duì)張勇不容置疑的態(tài)度，施永宏退縮了，全盤接受了張勇的提議。有記者問他，18%的股份究竟賣了多少錢，施永宏模棱兩可地答道：“象征性給了點(diǎn)?！庇型饨缤茰y(cè)，出讓金為當(dāng)初創(chuàng)業(yè)8000元的18%，折合1440元。

上市前期，這樣的股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，海底撈并非個(gè)案。

畢竟，海底撈能從成都陋巷中一家不足百平米的火鍋店，發(fā)展成全國領(lǐng)先的餐飲連鎖品牌，張勇在其中扮演了不可或缺的角色，海底撈可以沒有施永宏，但不可以沒有張勇。

2、家家門店能做到80分

第一次去海底撈的顧客，相信對(duì)他們過分熱情的服務(wù)都留下過深刻印象。

等餐時(shí)，有人給你修指甲、遞小吃；用餐時(shí)，有人給你送毛巾、眼鏡布，不停地端茶倒水；臨走時(shí)，有人搶著幫你打包，還會(huì)送些喜歡吃的菜肴讓你帶回家。

整頓火鍋吃下來，服務(wù)員平均每10分鐘就會(huì)與顧客產(chǎn)生一次互動(dòng)，服務(wù)頻率居行業(yè)之冠。2003年，央視報(bào)道了海底撈的服務(wù)模式，讓海底撈第一次名揚(yáng)全國。

國內(nèi)的餐飲公司競(jìng)相模仿，但無一不是虎頭蛇尾，堅(jiān)持不下去。

以川鍋一號(hào)為例，2010年，川鍋一號(hào)開啟了擴(kuò)張模式，選擇合肥作為進(jìn)軍全國的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)。比起海底撈的美甲、擦鞋，川鍋一號(hào)全面升級(jí)，光療機(jī)和理療儀，顧客在等待時(shí)，可以直接做一次按摩美容服務(wù)，結(jié)賬時(shí)，無論消費(fèi)金額，一律報(bào)銷停車費(fèi)，恭恭敬敬遞上口香糖。

如此服務(wù)，立刻打開了合肥市場(chǎng)，每家川鍋一號(hào)門庭若市，但時(shí)間一長(zhǎng)，顧客開始抱怨：“每次去川鍋一號(hào)，感覺服務(wù)都水平都在下降。”

十年后，暗自和海底撈較勁的川鍋一號(hào)，依舊困守在徐州、合肥等幾個(gè)二三線城市，遲遲沒有打開全國市場(chǎng)，服務(wù)質(zhì)量也高開低走，落于平庸。

川鍋一號(hào)的問題是做一家100分的門店不難，難的是像海底撈一樣家家門店能做到80分。

為了保持80分的服務(wù)水準(zhǔn)，張勇在海底撈內(nèi)部做了很多制度性建設(shè)。

• 自主權(quán)

海底撈內(nèi)部，不同層級(jí)的員工有不同的自主權(quán)。大區(qū)經(jīng)理、餐廳經(jīng)理，甚至連一線服務(wù)業(yè)也可自行決定是否給某位客人免單。這就讓海底撈在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)下，多了一分靈活性。

畢竟，一線員工最了解顧客的需求，做出的判斷比坐在辦公室的管理層要準(zhǔn)確。

2001年，海底撈在西安開了第一家分店。打頭陣的是張勇的副經(jīng)理?xiàng)钚←?，有天，張勇接到了楊小麗的電話。楊小麗興奮地對(duì)他說：“張哥，我們有車了。”

張勇一頭霧水，細(xì)問之下，原來?xiàng)钚←悶榱诉M(jìn)貨方便，擅自買了一輛面包車，用的公款。張勇沒有生氣，他覺得只要對(duì)公司發(fā)展有益處，不必糾結(jié)這些“小事”。

其實(shí)，買車這事并不小，尤其是動(dòng)用公款。如果下面門店自主權(quán)過大，總部鞭長(zhǎng)莫及，借擴(kuò)大經(jīng)營之名，行貪腐之實(shí)的案例不在少數(shù)。

但張勇明白，水至清則無魚，不給下面員工一些明里暗里的好處，誰會(huì)給你賣命？

• 高待遇

海底撈給服務(wù)人員的待遇之高，在業(yè)內(nèi)眾所周知。2019年，員工工資支出占海底撈總支出的30.1%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的22.4%。

一名剛?cè)肼毜钠胀ǚ?wù)員，光保底薪資就有4000元，比同行3881元的平均工資要高，再加上提成，如果肯干，肯加班，一個(gè)月拿到8000元不是難事。

同行不給高薪還想調(diào)動(dòng)員工積極性，提升服務(wù)質(zhì)量，無異于癡人說夢(mèng)，海底撈的高質(zhì)量服務(wù)是建立在高待遇之上的。

與高薪酬支出形成鮮明對(duì)比的是低廉的租房成本，2019年財(cái)報(bào)顯示，海底撈在場(chǎng)地租金上的支出，僅占總支出的0.9%，同行平均水平是14.8%。

海底撈擁有良好的品牌形象，萬達(dá)、龍湖等商業(yè)地產(chǎn)商非常歡迎他們?nèi)腭v，經(jīng)常給出前三年免房租的優(yōu)惠政策，三年后的租金也比其他商鋪要低很多。

與其他小品牌，動(dòng)輒30%-50%的場(chǎng)租成本，海底撈可以把剩下的錢補(bǔ)貼給員工。

• 人文關(guān)懷

在硬性薪酬支出之外，張勇還會(huì)給員工一些“小恩小惠”：店長(zhǎng)離職給20萬，大區(qū)經(jīng)理離職給100萬，普通員工結(jié)婚送嫁妝。

這些福利沒有寫進(jìn)海底撈的制度中，屬于個(gè)人感情，給不給看張勇個(gè)人。在實(shí)際操作中，也只有極少數(shù)店長(zhǎng)或大區(qū)經(jīng)理在離職時(shí)拿到了張勇的紅包。

但正是這種私人感情，給了員工強(qiáng)烈的歸屬感，讓他們把餐廳當(dāng)做自己的產(chǎn)業(yè)，自然任勞任怨。大額紅包的故事，給他們畫下了一個(gè)真實(shí)的“大餅”。

海底撈的成功是制度上的成功，是建立在真金白銀上的成功，張勇沒有選擇竭澤而漁的方式，搜刮員工剩余價(jià)值，它與員工一起分享企業(yè)成長(zhǎng)的紅利，劃定一個(gè)合理的分配制度，錢到位了，一切就都到位了。

當(dāng)然，海底撈能達(dá)到2000億的市值，良好的企業(yè)管理只是基礎(chǔ)，想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的餐飲市場(chǎng)做到第一，張勇還需征服資本市場(chǎng)。

3、拒絕加盟

如果問一個(gè)四川人：“海底撈好吃嗎？”，回復(fù)絕大多數(shù)是否定的。這家從四川走出的火鍋店，卻得不到四川老鄉(xiāng)的認(rèn)可。

在川渝，更受歡迎的是德莊、小龍坎一類的正宗川派火鍋，如今的海底撈沒有一點(diǎn)川味。

在餐飲市場(chǎng)海底撈變得越來越“難吃”，在資本市場(chǎng)則變得炙手可熱。

張勇的目標(biāo)不是開設(shè)一千家或一萬家分店，作為一名商人，經(jīng)營企業(yè)的終極目標(biāo)是上市。獲得資本市場(chǎng)認(rèn)可，才是真正的成功。

資本市場(chǎng)對(duì)海底撈的評(píng)判，除了服務(wù)，還要看翻臺(tái)率，現(xiàn)金流，客流等等一系列數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都建立在能否吸引到最多客人上。

為了取得顧客口味上最大的公約數(shù)，張勇執(zhí)意把海底撈口味改變的極為平庸，不再強(qiáng)調(diào)香辣。調(diào)料中不僅有油碟，也可以有北京涮肉的芝麻醬，潮汕火鍋的蠔油，調(diào)和了全國各地的口味。上海人選擇有些甜的番茄湯，廣東人選擇養(yǎng)生的菌菇湯，海底撈成了名副其實(shí)的“雜牌軍”。

不要小看“雜牌軍”，正是“雜”海底撈才被最多人接受，翻臺(tái)率高達(dá)4.8次，高于同行一倍。

當(dāng)?shù)虑f火鍋還在為堅(jiān)持川味，傳播正宗四川火鍋而驕傲?xí)r，任何一家海底撈門店的營業(yè)額均可做到德莊的兩倍。

反觀海底撈的前輩小肥羊。2004年，小肥羊是餐飲市場(chǎng)上最耀眼的明星，憑借混合著四川+內(nèi)蒙風(fēng)味的火鍋，小肥羊一年開了700家分店，幾乎是一夜間占領(lǐng)了全國市場(chǎng)。2008年，小肥羊在香港上市，成為中國餐飲第一股。

不過，小肥羊之所以能一年開700家分店，是因?yàn)椴扇×思用酥?，任何人只要交錢，即可開店。

加盟店是個(gè)人的，經(jīng)營的方式無法統(tǒng)一，服務(wù)和口味不盡相同，結(jié)果店開的越多，評(píng)價(jià)越差。2012年，上市僅四年的小肥羊負(fù)面纏身，利潤(rùn)下滑，被肯德基的母公司百勝集團(tuán)收購，黯然退市。

海底撈在擴(kuò)張過程中，拒絕加盟。

進(jìn)入北京市場(chǎng)時(shí)，海底撈賬面上只有300萬流動(dòng)資金，張勇悉數(shù)投入，結(jié)果因?yàn)閳?chǎng)租問題惹上了麻煩，竹籃打水一場(chǎng)空，賠光了300萬，但張勇為了海底撈的品牌，堅(jiān)持自營，找朋友借錢，才把北京的生意救活。

加盟是把雙刃劍，小肥羊在快速擴(kuò)張的同時(shí)，迷失了自我，搞砸了品牌。

4、“我對(duì)員工比較善良”

今日資本是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的投行，京東、美團(tuán)、瓜子二手車等互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)中都能看到今日資本的身影。

2018年，有位員工向老板徐新報(bào)告：“我們能否投資一些餐飲企業(yè)？”

徐新看著調(diào)研報(bào)告直搖頭：“你怎么還想從餐飲上賺錢？難道你還在等第二個(gè)海底撈嗎？”

正如徐新所言，海底撈的成功是難以復(fù)制的，至少在中餐環(huán)境下難以復(fù)制。

一家中餐廳的口味過于依賴大廚個(gè)人的能力。同樣一道宮保雞丁，100個(gè)人做出來，100種味道，放多少鹽、多少辣都沒有標(biāo)準(zhǔn)，做的最好吃的大廚對(duì)調(diào)料的理解可能是“鹽少許”。

好吃的中餐無法標(biāo)準(zhǔn)化，無法大規(guī)模擴(kuò)張復(fù)制，限制了資本進(jìn)入的熱情。

全世界最成功的餐飲企業(yè)，如麥當(dāng)勞、星巴克、肯德基從店面裝修到食品配方均實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。消費(fèi)者看到金色的M就會(huì)聯(lián)想起麥當(dāng)勞，全世界麥當(dāng)勞生產(chǎn)的漢堡一個(gè)配方，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，中國北京和美國紐約的巨無霸味道相同。

以肯德基的香辣雞腿堡為例，一個(gè)漢堡的生菜要求15克，漢堡醬20克，配上統(tǒng)一配送的面包和雞肉，沒有一絲廚師個(gè)人的手藝。星巴克的咖啡，用統(tǒng)一的咖啡機(jī)，卡布奇諾與拿鐵的區(qū)別只是按鍵的不同，從理論上來說，星巴克是一家沒有咖啡師的咖啡店。

標(biāo)準(zhǔn)化——可復(fù)制——規(guī)模經(jīng)濟(jì)——上市套現(xiàn)，這是資本對(duì)餐飲的要求，99%的中餐廳跨不過第一步，能走完四步的餐飲企業(yè)鳳毛麟角。

張勇的海底撈有著一樣的裝潢風(fēng)格，標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，統(tǒng)一的菜品配送，加上一套穩(wěn)定合理的管理制度，在資本的助力下，一飛沖天，坐穩(wěn)了中國餐飲第一股的寶座。

美團(tuán)APP上統(tǒng)計(jì)，重慶地區(qū)開有17000多家火鍋店，真正走出重慶的只有小龍坎、渝大、龍門等幾個(gè)少數(shù)品牌。

海底撈的成功是資本邏輯下的成功，與美味無關(guān)，店中唯一能稱得上廚師的或許是甩功夫面的師傅。

有次，記者問張勇，有什么成功秘訣？張勇笑著說：“可能因?yàn)槲覍?duì)員工比較善良吧?！?/p>