近期根據(jù)多家媒體報(bào)道，淘寶天貓集團(tuán)啟動了近年來最大的人力制度改革，大廠高P光環(huán)將成為過去式。

首先，取消P序列，將原來的P4-P8級別替換為14-28級，每三個(gè)層級對應(yīng)一個(gè)P級。同時(shí)，14-28級員工的工資和獎金不再僅僅與層級掛鉤。

其次，原P8及以上級別的員工將通過組織任命的方式進(jìn)行晉升或降級，而不再有職級的變動。他們的薪資和獎金將根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模來決定。

最后，績效分?jǐn)?shù)將只保留三個(gè)級別：3.75、3.5、3.25,取消了3.5+和3.5-。表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)多個(gè)層級的躍升。

背后的原因也并不難理解：阿里這次的職級變化，讓人聯(lián)想到阿里面臨的競爭對手圍攻的壓力以及業(yè)績增長的需求。

一方面，職級體系是組織人力戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而此基礎(chǔ)體系又由整體管理導(dǎo)向所決定。另一方面，阿里雖然不是MP雙通道體系的發(fā)明者，卻是該體系的集大成者和傳播者。在MP體系盛時(shí)，該體系儼然成為市場通用的人才招募標(biāo)準(zhǔn)。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，淘寶天貓的組織變革順應(yīng)了阿里擁抱變化的戰(zhàn)略變化，目的在于加強(qiáng)組織的靈活性、扁平度和實(shí)干性。當(dāng)然，這些調(diào)整將導(dǎo)致升P難度變大，員工是收入要靠業(yè)績說話。

所有商業(yè)競爭的核心都是組織的競爭，而晉升、調(diào)薪和績效組成的職級體系，最能體現(xiàn)出一家公司想要將組織帶向何方?？紤]到今年阿里進(jìn)行了一系列集團(tuán)拆分、自負(fù)盈虧的動作，這場由淘天發(fā)起的職級體系改革再次證明了阿里的變革決心。

在阿里的這次職級體系改革中，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)受到了廣泛的關(guān)注：一是取消了P序列，改為“一拆三”，二是所有員工的層級和獎金分離，原P8以上員工根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模來決定薪資和獎金。

淘天的這次職級體系改革并不令人意外，3月以來，阿里完成了“成立24年來的最大改革”，并且實(shí)現(xiàn)了“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整?！栋四暧伦兙?，阿里巴巴換帥背后的組織變革傳遞了什么信息？》

一系列調(diào)整后，隨著6大業(yè)務(wù)集團(tuán)開始自負(fù)盈虧，獨(dú)立BU獨(dú)立核算，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)按照業(yè)績分蛋糕，職級體系的變革是必然結(jié)果。

從集團(tuán)發(fā)展的角度來看，這一改革直指大公司病，目的就是加強(qiáng)組織的靈活性、扁平度和實(shí)干性。新的職級晉升規(guī)則，最大的調(diào)整是增加基層升職的層級數(shù)，以及增加高P去留的考核度。

作為阿里這場變革的一環(huán)，牽扯到絕大多數(shù)人切身利益的職級體系變革，執(zhí)行難度比起組織架構(gòu)變動，有過之而無不及。

同時(shí)，這一場變革從阿里的核心業(yè)務(wù)淘天業(yè)務(wù)開始，另外五大集團(tuán)是否會跟進(jìn)、具體又會如何變革、變革效果如何，還有待觀察。

阿里此舉有勢在必行的態(tài)勢，最重要的原因是，人和機(jī)制都服務(wù)于業(yè)務(wù)，職級體系改革最大的驅(qū)動因素是業(yè)績增速放緩。

從淘天的業(yè)績來看，2022年阿里已經(jīng)不再公布雙11的GMV數(shù)據(jù)，2021年天貓雙11的GMV增速降至8.45%。同時(shí)，近兩年對手們對阿里的進(jìn)攻越發(fā)激烈。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，營收增速方面，阿里2023財(cái)年第三季度營收為2477.6億元，同比增長2.13%;低于京東2022年第四季度7.08%的同比增速以及拼多多同期46.23%的同比增速。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，阿里的業(yè)務(wù)在增速方面還是受到了威脅，雖然基礎(chǔ)豐厚，短期不會有明顯的營銷，但目前已經(jīng)缺少新的業(yè)務(wù)和增長點(diǎn)，通過制度變化加強(qiáng)業(yè)務(wù)競爭力，成了最合理的選擇。

目前業(yè)內(nèi)更關(guān)心的是，其他實(shí)行類似職級制度的互聯(lián)網(wǎng)大公司，會不會做出類似“去高P化”的舉動。媒體的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，這取決于核心管理層的態(tài)度，也取決于資源和資金如何分配公司的問題。

可以看到，在過去5年里，為了避免組織僵化，包括BAT在內(nèi)的巨頭們已經(jīng)對內(nèi)部的職級體系進(jìn)行了一些調(diào)整。

過往以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司多采用等級分明的職級體系。以阿里為例，創(chuàng)立初期，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有18人，只有馬云一個(gè)創(chuàng)始人，其余人都是平等對待的小弟，人數(shù)少好管理，不需要什么復(fù)雜的流程。

隨著公司業(yè)務(wù)的不斷壯大，多個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)崛起，單一層級結(jié)構(gòu)無法應(yīng)付龐大的集團(tuán)管理訴求。阿里發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人才并不適合做管理，惜才馬云感慨“不要多了一個(gè)爛主管，少了一個(gè)好專家”。

2004年左右，阿里就建立了相對完善的P和M職級體系。M序列(M1-M10)為管理崗，P序列(P5-P14)為技術(shù)路線，程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、市場等都在此。

其中P4-P7為基層，P8-P9為中層，P10及以上為高層。阿里最多的群體是P6-P8,P9是一道分水嶺，是中層的最高層級，一般升到P9就會自動掛靠到M4檔，P10相當(dāng)于副總裁。

與傳統(tǒng)公司技術(shù)員、產(chǎn)品經(jīng)理等往往被視為一線員工或者藍(lán)領(lǐng)專家的角色所不同，阿里P序列讓人們看到了互聯(lián)網(wǎng)公司對技術(shù)人員、專業(yè)人才的尊重。

直到今年阿里宣布“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，未來都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。這次淘寶天貓取消了P序列，層級細(xì)化后，對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率產(chǎn)生了積極影響。

這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅使公司結(jié)構(gòu)更加扁平化，也消除了所謂的大廠中層管理人員，同時(shí)也解決了匯報(bào)權(quán)限混亂的問題。對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率是一種積極的影響。

早期騰訊內(nèi)部設(shè)五大職能崗位，分別是T(技術(shù))、P(產(chǎn)品)、S(銷售)、M(市場)與D(設(shè)計(jì)),不同板塊又有6級18等(1-1到6-3 級)的設(shè)計(jì)。

2019年，騰訊優(yōu)化了原有的職級體系，將其從原來的6級18等(1.1-6.3級)改為14級(4-17級)。同時(shí)，去除了不同職級之間的專業(yè)標(biāo)簽，統(tǒng)一置換為“專業(yè)職級+職位稱謂”。騰訊表示，此次專業(yè)職級體系升級的目的是為了讓整個(gè)體系更加高效、公開、公平和公正。

美團(tuán)則因?yàn)闅v史因素，糅合了阿里、騰訊的特色。2011年11月，美團(tuán)引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉，不光打造了地推鐵軍，還完成了美團(tuán)銷售部的第一次組織架構(gòu)調(diào)整。2015年，美團(tuán)與阿里關(guān)系破裂，投入騰訊陣營，在騰訊主導(dǎo)下完成與大眾點(diǎn)評的合并。

美團(tuán)職級體系，包含雙職級線與專業(yè)序列，一直沿用到2020年。該體系分為“P”(專業(yè)序列)和“M”(管理序列),其中，P 序列涵蓋了技術(shù)/產(chǎn)品/運(yùn)營/設(shè)計(jì)等大部分崗位，從校招生(P1-1到P1-2)至基層員工(P2-1到P3-3);再到產(chǎn)品副總裁/CTO(P5),美團(tuán)共劃有十余個(gè)層級。

自2021年初起，美團(tuán)開始實(shí)行扁平職級和寬帶薪酬體系。原有的“M+P”雙職級線、“1-2至3-3”等專業(yè)序列被取消，取而代之的是6個(gè)單職級線(L4-L9)。

當(dāng)P、T序列與M序列對應(yīng)起來之后，不少人意識到，一個(gè)“技術(shù)工人”只要夠?qū)I(yè)，在公司中的重要性也可以與總監(jiān)、副總裁這樣的管理層平齊。

除了對技術(shù)人才尊重，大廠等級森嚴(yán)的金字塔模型也和大時(shí)代背景對組織管理的訴求相關(guān)。

中國早期互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起，大都秉持著一套行之有效的方法論：一批核心創(chuàng)業(yè)班底、一項(xiàng)燒錢換增長的主營業(yè)務(wù)，經(jīng)過市場驗(yàn)證后，高舉高打，迅速擴(kuò)張堆資源。

在相對同質(zhì)化的競爭，市場沒有絕對老大，企業(yè)就需要對外部市場環(huán)境作出相對迅速反應(yīng)，調(diào)動起所有資源，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)的整體性作用。強(qiáng)調(diào)秩序和忠誠的金字塔式體系，能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力。馬云曾在阿里內(nèi)部表示：“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉。”

大廠的扁平化發(fā)展已經(jīng)成為一種趨勢。但根據(jù)媒體披露的多位受訪者表示，任何公司只要涉及資源分配，都會形成權(quán)力序列，也都會客觀存在階級差距，只是有的在明、有的轉(zhuǎn)暗。換句話說，“高P”會以其他方式繼續(xù)存在。未來的趨勢是，“高P”們雖然依舊存在，但行業(yè)已經(jīng)不再需要華而不實(shí)的高P。不論如何，高P的光環(huán)已經(jīng)不復(fù)存在。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士也有相同觀點(diǎn)，他認(rèn)為“去高P化”會逐漸成為行業(yè)趨勢，整體風(fēng)向也會變得更務(wù)實(shí)。因?yàn)槠髽I(yè)在高速發(fā)展、有錢有資源的時(shí)候，愿意多養(yǎng)一些人做一些新嘗試，期待某個(gè)邊緣部門給出驚喜，現(xiàn)在行業(yè)處于低增長階段，剝離冗余、以守代攻，才是企業(yè)更需要的。

實(shí)際上，制度本身并沒有優(yōu)劣之分，都是企業(yè)在合適的時(shí)間點(diǎn)作出的最優(yōu)選擇。任何制度體系都不可能無限期沿用下去，從金字塔體系轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Ρ馄降捏w系，在一定程度上也是讓企業(yè)回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

移動互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)接近天花板，生成式AI的創(chuàng)業(yè)機(jī)會即將到來。包括阿里在內(nèi)的所有互聯(lián)網(wǎng)大廠都需要適應(yīng)新的組織環(huán)境，找到新的增長曲線，講述新的故事。

對于基層員工來說，需要有更多的正向反饋，讓他們看到向上的通道。只有多勞才能多得，要發(fā)揮個(gè)人特色，不要有太強(qiáng)的階級意識。

至于中高層管理人員，能者上、庸者下。他們需要以更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對市場競爭，齊心協(xié)力推動集團(tuán)向創(chuàng)新化方向發(fā)展。用張勇的話來說，就是“用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。

切換預(yù)期很重要，關(guān)注自身更重要。多位行業(yè)人士建議，每個(gè)人最應(yīng)該做的是，在公司乃至社會中，找到屬于自己的位置，把自己當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)、一個(gè)獨(dú)立的公司來運(yùn)營和規(guī)劃，這樣，即便在行業(yè)和環(huán)境波動的時(shí)候，也不會活得太差。

商業(yè)競爭的核心在于組織競爭。在日益激烈的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，大廠需要后浪推前浪的精神。畢竟在商業(yè)環(huán)境不斷變化的歷史進(jìn)程中，只有在組織結(jié)構(gòu)上的敢于變革，才有可能延續(xù)繁榮并穿越周期。

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