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《改變世界的機器》一書最初于1990年出版，由三位熱情洋溢的研究者——詹姆斯·Womack、丹尼爾·T·瓊斯和丹尼爾·魯斯，在麻省理工學院創(chuàng)建了國際汽車計劃（IMVP）。他們收集了與汽車制造業(yè)相關的數(shù)據(jù)，提出了改進方法，并倡導了精益生產原則，而非大規(guī)模生產。

丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones）接受了2021年ILSSI終身杰出貢獻獎，他分享了對精益管理的深入思考。瓊斯在ILSSI的國際研討會上解釋了精益管理的演變歷程，強調精益不僅僅是關于工具和技術，而是一種不斷學習和提高能力的過程，需要創(chuàng)建一個有效的管理體系，包括基礎穩(wěn)定、流程改進和問題解決，以及對管理層的重要作用。最后，瓊斯指出，精益的真正價值在于能力的提升，幫助組織更好地應對未來的挑戰(zhàn)。

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該計劃不僅僅是一個構建汽車制造商和生產數(shù)量數(shù)據(jù)庫，而是一份全面深入的汽車制造業(yè)務分析報告。資金籌集是全球研究的首要任務。他們將個人捐款限制在從全球汽車制造商、零部件供應商和政府籌集的500萬美元中的5％，將資金放入一個賬戶，并公開邀請雙向通信，以確保他們的獨立性，同時也消除了任何形式的贊助影響。

他們的團隊進行了深入的調研，從車間到董事會，從澳大利亞的貿易和工業(yè)到沃爾沃。作者沒有揭示豐田在精益生產游戲中如何獲勝，也沒有吹噓豐田的成功。美國和歐洲的汽車制造商同樣受到批評，他們仍在使用過時的方法，仍在實行大規(guī)模生產。

《改變世界的機器》一書共有十章，講述了大規(guī)模生產的興衰歷程，涉及設計、細節(jié)和客戶，最終得出必須轉向精益生產方法的結論。作者用了較淺易的文筆和方式寫作，避免使用術語，保持和各公司的良好關系，同時不妨礙事實。他們倡導的方法當時對大多數(shù)人來說都是陌生的，除了豐田之外。

在亨利·福特和阿爾弗雷德·斯隆對于大規(guī)模生產的不斷宣揚之下，其他人也開始熱衷于跟隨這一趨勢。安德烈·西特羅恩和喬萬尼·阿涅利前往觀看福特在海蘭公園工廠的生產線，以便創(chuàng)建自己的類似企業(yè)。此外，豐田系的創(chuàng)始人之一豐田啟二的叔叔豐田喜一郎也在1929年前往密歇根州參觀，將此稱為“非常有趣的”經歷。

直到第二次世界大戰(zhàn)結束后，一個人開始尋求替代方案。大野耐一不僅在1950年春季前往底特律的福特魯瓜工廠進行了為期三個月的實地考察，還參觀了每個設施。他觀察了條件、士氣、程序，并注意到在生產過程中產生的浪費不僅是物質上的，還有人力上的。他向豐田啟二匯報，后者對于改進汽車組裝過程非常感興趣。

大野耐一工程師的創(chuàng)舉很簡單——小團隊由一個領班領導，所有人都有停線的責任，然后就是減少浪費。這些原則很簡單，但大野花費了超過二十年的時間進行試驗和糾正，并進行了人事上的根本轉變。

福特、通用和歐洲汽車制造商的大規(guī)模生產方式演進緩慢。亨利希望并幾乎實現(xiàn)了對供應和制造的完全內部控制。阿爾弗雷德采取了分散的路線，由委員會領導的公司，這兩個汽車巨頭只關注生產線——快速生產，如果有錯誤，以后再解決。大野耐一則花費巨大的精力，在每個工序上逐步消除錯誤。他列出了生產的七大浪費：運輸、等待、動作、處理、庫存、缺陷和過度生產。

20世紀70年代，豐田生產方式已經被優(yōu)化到了精益生產的程度。到了20世紀80年代中期，大規(guī)模生產已經逐漸失去了優(yōu)勢，GM的Framingham工廠就是一個例子，該研究發(fā)現(xiàn)在那里，更多的工人花費更長的時間制造出更昂貴的有缺陷的汽車。類似的Takaoka工廠則在生產效率方面遠遠超過了美國的對手。豐田不斷優(yōu)化程序，必要時削減不必要的部分，同時鼓勵員工積極向上，并與供應鏈和最重要的客戶之間建立積極的關系。

IMVP的研究發(fā)現(xiàn)，許多美國和歐洲的經銷商對產品的理解很少，對客戶的興趣甚至更少。相比之下，豐田的做法是將銷售分成幾個渠道，每個渠道專注于一種類型的汽車——無論是家庭用車、運動型還是高端型號。

這些渠道主要由豐田擁有，直接的資金流動保持了循環(huán)。例如，渠道員工需要參加科羅拉大學的課程，專門致力于了解和銷售產品。在研究時，日本客戶將被門到門的推銷員聯(lián)系，或者直接電話邀請他們獲得新車的優(yōu)惠。

一個銷售人員將安排他們的置換、保險和任何其他文件的手續(xù)，以及在訂單確認后的兩周內免費將新車送到他們手中。他們還揭示了一個普遍存在的主題，即避免每三年（或更短）一次的推銷電話的唯一方法是移民。銷售人員幾乎成為家庭成員，記得生日、周年紀念日等。1987年，你的經銷商是否做到這一點？

在《改變世界的機器》330頁中對精益生產方法進行了應有的贊揚，同時批評許多制造商仍然固守浪費的大規(guī)模生產方式，給他們帶來了損失。

《改變世界的機器》書中配有易于閱讀的圖表，其中介紹了1989年西歐市場份額分析的數(shù)據(jù)，如VW以15%的份額位居榜首，緊隨其后的是Fiat（包括Alfa Romeo和Lancia），份額只比VW低了0.2%。而梅賽德斯-奔馳以3.2%的份額位列第七，接下來是羅孚（Rover）的3.1%和寶馬（BMW）的2.8%。時代在變，生產和生活中的一切都在不斷變化。這本書研究的時間已經接近40年，但是它卻寫得睿智，具有可信的遠見，并且成功地影響了一些變化。作者當時無法想象未來的發(fā)展，例如通用汽車的崛起和衰落，以及精益生產被所有組裝方接納（結果因各不相同）。

此外，還有日本汽車行業(yè)的波動、中國汽車業(yè)的崛起，以及如今威脅精益生產創(chuàng)始者計劃的韓國汽車帝國，以及全球變革游戲規(guī)則的互聯(lián)網。

至今，這本書仍然是一本備受推崇的商業(yè)工具和歷史著作，對于那些對汽車行業(yè)、精益管理（CLMP）、感興趣的人來說，它本身也是一本引人入勝的讀物。

作者們所揭示的歷史和洞見，提供了一個迷人的視角，讓人們可以了解到汽車組裝商的秘密世界。