雖然預(yù)算管理越來越受經(jīng)營者重視，但在實施預(yù)算管理的時候，依然存在著很多認(rèn)識上與操作上的誤區(qū)。所以，在編制預(yù)算之前必須要了解其中常見的問題，以便在具體的工作中避免這些問題的發(fā)生。

NO.1

預(yù)算制定中的常見問題

1、目標(biāo)不合理：太高達不到，太低沒有激勵性

前段時間我和幾個集團的財務(wù)總監(jiān)探討了預(yù)算制定中的問題，大家都覺得由于公司集權(quán)和分權(quán)的機制難以構(gòu)建，所以預(yù)算體系中很多細(xì)節(jié)措施難以落實。

大型企業(yè)不缺乏戰(zhàn)略性的目標(biāo)，它們的問題是目標(biāo)能定，但中基層不好落實。而對于中小型企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，什么是制定目標(biāo)時最大的問題呢？那就是連老板都不知道自己企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展前景，他們的預(yù)算當(dāng)然就做得一塌糊涂了。

如果一個人目標(biāo)不清晰，他就沒有斗志，沒有戰(zhàn)斗力；如果一個企業(yè)目標(biāo)不清晰，它就沒有良好的未來。

但目標(biāo)一定要符合企業(yè)的實際情況，就像不能讓蝸牛一直跑出兔子的速度，也不能讓兔子總像蝸牛一樣“蠕動”。

要讓預(yù)算按照既定的目標(biāo)和方向執(zhí)行下去。首先要保證目標(biāo)是確實能實現(xiàn)的，如果確定的目標(biāo)無法實現(xiàn)，預(yù)算一定執(zhí)行不下去。其次要有強有力的監(jiān)督機構(gòu)。企業(yè)想讓一件事情執(zhí)行下去，就必須有對執(zhí)行不下去的情況的懲罰，否則，沒人愿意拼命地往前沖。古時候行軍打仗，很少有逃兵，基本上都是英勇向前的，因為逃兵只有死路一條，不往前沖，就會受到軍法的處置，還不如戰(zhàn)死；如果戰(zhàn)得好，可能還死不了。

2、各部門編制的預(yù)算比較零散，缺乏溝通和協(xié)調(diào)

一個企業(yè)的內(nèi)部，銷售部做銷售部的工作，采購部做采購部的工作，生產(chǎn)部做生產(chǎn)部的工作，人事部做人事部的工作，子公司做子公司的工作，事業(yè)部做事業(yè)部的工作，集團做集團的工作，董事會考慮董事會的工作，股東考慮股東的工作。

這看起來似乎各司其職，權(quán)責(zé)分明，但是其中有一個漏洞足以致命：這些部門與人員之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通。這個漏洞會導(dǎo)致什么結(jié)果？企業(yè)資源分配沖突，組織單位各自為政。

所以，我們在前文提到，要以財務(wù)為核心，建立一整套預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)和報表體系。

3、預(yù)算編制缺乏有力的依據(jù)，數(shù)據(jù)來源不準(zhǔn)

如果把預(yù)算比作大廈，那么預(yù)算編制所使用的數(shù)據(jù)就是修建這座大廈所使用的材料。如果材料不合標(biāo)準(zhǔn)，或是以次充好，大廈的質(zhì)量就可想而知了。

選擇材料的失敗有兩種情況：一是主動選擇劣質(zhì)材料，這是管理者的主觀行為；二是被動選擇劣質(zhì)材料，這是信息不對稱的后果。

4、責(zé)任中心的目標(biāo)與預(yù)算的目標(biāo)不統(tǒng)一

責(zé)任中心通常有成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心四種類型。有句古話叫：“不在其位，不謀其政。”企業(yè)不能用考核投資中心的標(biāo)準(zhǔn)去考核利潤中心，也不能用考核利潤中心的標(biāo)準(zhǔn)去考核收入中心。

在做預(yù)算的時候，首要任務(wù)是要將責(zé)任中心的目標(biāo)與預(yù)算的目標(biāo)相統(tǒng)一，只有方向一致，企業(yè)發(fā)展才不會出現(xiàn)偏差。

5、不了解自己的企業(yè)，不知道該做什么預(yù)算

在做預(yù)算的時候，要了解自己的企業(yè)，如果不了解自己的企業(yè)，就不知道自己的企業(yè)適合做什么樣的預(yù)算。這就像病人去找醫(yī)生看病，如果他胃疼卻跟醫(yī)生說頭疼，醫(yī)生一定會開錯藥，因為醫(yī)生只能通過問診來判斷病因，如果病人本身提供的信息就是錯誤的，那么醫(yī)生能給病人開出合適的藥方才怪。

所以，制定預(yù)算的過程也是一個深入了解自己企業(yè)的過程，只有正確地了解自己的企業(yè)，才能做出最適合自己企業(yè)的預(yù)算。

NO.2

預(yù)算執(zhí)行中的常見問題

1、只有做，沒有審，更沒監(jiān)督

這是企業(yè)最容易出的問題。在執(zhí)行過程中，編制預(yù)算屬于事前控制階段，執(zhí)行和監(jiān)控屬于事后控制階段，執(zhí)行的過程是事中控制階段。如果做完了不審，即使做錯了也不能及時發(fā)現(xiàn)；如果在做的過程中沒有監(jiān)督，那么預(yù)算就會成為無關(guān)緊要的因素。這正是很多企業(yè)預(yù)算不能執(zhí)行到位的主要原因。

2、沒有明確的費用分?jǐn)偅瑫l(fā)矛盾

這個問題主要體現(xiàn)在財務(wù)上，企業(yè)預(yù)算的時候會涉及一些公共費用的分?jǐn)偂?/p>

例如，銷售部門的預(yù)算。自己賣出多少貨，業(yè)務(wù)員提多少錢，差旅費會發(fā)生多少，招待費會發(fā)生多少，送禮、請客吃飯等會發(fā)生多少，以及固定的電話費是多少，這些成本對于銷售經(jīng)理來說是相對可控的。但也有一些成本是不容易或者不能控制的，如銷售部門所用辦公室的房租，公司分?jǐn)偟墓芾碣M用等。關(guān)于這些費用的分?jǐn)?，財?wù)部門在做預(yù)算的時候，必須和銷售部門說清楚。

而現(xiàn)在讓很多財務(wù)人員苦惱的是，很多時候被其他員工評價為“什么都不懂”。

其實，這個問題出在權(quán)責(zé)配置和溝通環(huán)節(jié)上。一個財務(wù)經(jīng)理或一個財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做的是，一方面盡可能了解企業(yè)的管理流程，另一方面要做企業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)師，并需要告訴銷售人員，發(fā)票該怎么開，賬該什么時候催，怎么對賬，甚至做預(yù)算的時候，預(yù)算表格的哪一項涉及財務(wù)專業(yè)術(shù)語，都要跟他們解釋。否則，后期很容易發(fā)生矛盾。

3、沒有預(yù)算作為依據(jù)，財務(wù)缺乏審核及監(jiān)督的文件

如果沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常和例外的支出，高級人員不得不應(yīng)付大量的日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境要求，財務(wù)部門對支出審批項目就不能有效地監(jiān)督。

案例：

北京有一家農(nóng)產(chǎn)品公司，董事長是一位農(nóng)民企業(yè)家。他的公司有個規(guī)矩：所有費用單據(jù)必須由董事長簽字才能報銷。形成這一做法的原因是，之前公司有些員工報銷了很多沒有實際發(fā)生的費用。為了杜絕這個現(xiàn)象，公司就下了一個文件：所有的票據(jù)必須由董事長簽字后才能報銷。于是，這位董事長幾乎每周有兩天的時間都在簽字。

讓一位董事長去負(fù)責(zé)這樣一件事，大家覺得是不是太浪費時間和資源了？而且這樣做真的能起到很好的效果嗎？

這個問題該如何解決？

首先，公司要建立科學(xué)的報銷制度。在制度內(nèi)的費用予以報銷，制度外的堅決不報。審核的第一道關(guān)在部門經(jīng)理，第二道關(guān)在財務(wù)，財務(wù)要按制度審核。

其次，按預(yù)算審批支出。預(yù)算內(nèi)的予以報銷，預(yù)算外的堅決不報，除非得到董事長的批示。

4、沒有預(yù)算考核制度

沒有考核會出現(xiàn)什么樣的情況呢？企業(yè)預(yù)算已經(jīng)編制了，也執(zhí)行了，但是預(yù)算的結(jié)果卻脫離了原目標(biāo)，這就是因為考核制度沒有建立。于是預(yù)算中的種種努力和辛苦都成了無用功，而且這樣也打壓了員工們的工作積極性。

因而，預(yù)算如果不能形成有效約束，就沒有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，就沒有約束力，部門績效的考核就沒有基礎(chǔ)和比較對象。在這種情況下，即使做了預(yù)算，也是隨便填、隨便寫、隨便做，即便是執(zhí)行了預(yù)算，但執(zhí)行與預(yù)算相分離，還是難以達到預(yù)期目標(biāo)。

5、分析得不深入、不到位

在分析預(yù)算的執(zhí)行情況時，如果只是將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的對比，并沒有對預(yù)算差異進行深入的分析，未找出、確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，就沒有辦法把預(yù)算的執(zhí)行情況和企業(yè)的經(jīng)營狀況有機聯(lián)系起來。

一個剛畢業(yè)的學(xué)生，可以把復(fù)雜的預(yù)算表格做出來，他會填預(yù)算值，也會填寫實際值，還會填寫差異。但是如果不深究差異產(chǎn)生的原因，這個分析就是沒有意義的。深入分析差異產(chǎn)生的原因，并努力堵住漏洞，完善管理的方法，才是有意義的事情。

最后要強調(diào)一點：人要靠自我約束、自我激勵才能走得更遠(yuǎn)，而企業(yè)也要靠自己的核心文化和一些制度的激勵，才能創(chuàng)造出巨大的企業(yè)向心力，凝聚起眾人的力量與智慧。

千萬不要輕視預(yù)算。一家企業(yè)如果預(yù)算做得不好，其管理就會亂七八糟；如果預(yù)算做得好，就證明企業(yè)管理特別規(guī)范，而且是有條不紊的。

預(yù)算是一種習(xí)慣，是企業(yè)必須養(yǎng)成的好習(xí)慣。預(yù)算也是一張網(wǎng)，它把企業(yè)各個部門的權(quán)力、職責(zé)、義務(wù)都通過預(yù)算和考核緊密聯(lián)系在一起，讓企業(yè)管理更科學(xué)，更健康。

聲明：資料來源為管理會計知識匯，本文所用素材部分來源于網(wǎng)絡(luò)，如涉及版權(quán)問題，請及時與我們聯(lián)系。