數(shù)字化是把單店的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來(lái)。

作者：步搖

出品：明亮公司

連鎖化是餐飲的趨勢(shì)，早期餐飲連鎖靠標(biāo)準(zhǔn)化，而未來(lái)一定是標(biāo)準(zhǔn)化加數(shù)字化。

數(shù)字化擴(kuò)張和管理上最經(jīng)典的案例無(wú)疑是瑞幸（LK.OTC)——借助自身的數(shù)字化系統(tǒng)在兩年時(shí)間開了數(shù)千家門店，這是以往餐飲企業(yè)不能想象的速度。

在這樣的背景下，而一些數(shù)字化領(lǐng)域的新公司飛速成長(zhǎng)。江蘇睿博數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司（下稱“睿博數(shù)據(jù)”）是一家服務(wù)餐飲數(shù)字化連鎖化的公司。睿博數(shù)據(jù)目前服務(wù)了絕味食品（603517.SH）、蜜雪冰城等極少數(shù)規(guī)模過(guò)萬(wàn)家門店（僅 4 家）的頭部餐飲連鎖品牌，對(duì)餐飲連鎖品牌標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)有著深刻洞察和理解。

睿博數(shù)據(jù)主要客戶均為100家門店以上的規(guī)?；B鎖品牌，其中，奶茶果飲細(xì)分市場(chǎng)占有率已超15%，2021年有望達(dá)到30%。公司客戶續(xù)約率高達(dá)96%，金額續(xù)費(fèi)率超126%。三年內(nèi)，預(yù)計(jì)服務(wù)連鎖品牌超過(guò)1000家，SaaS收入超過(guò)1億。

「明亮公司」近期對(duì)話睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人陶承睿，與他探討了數(shù)字化在餐飲連鎖中的角色和作用。

瑞幸是如何用數(shù)字化開5000家店？

陶承睿表示，瑞幸能快速開店的前置條件是咖啡品類的出品簡(jiǎn)單，人員訓(xùn)練更快，這是（快速開店）的前置條件。同時(shí)，瑞幸把所有咖啡機(jī)物聯(lián)網(wǎng)化，總部能實(shí)時(shí)了解設(shè)備狀態(tài)，最大量降低設(shè)備對(duì)出品的影響，門店面積小對(duì)營(yíng)收要求也低，比如星巴克一家門店最少需要日均400杯銷量才能盈利，但瑞幸只需要200杯甚至更低，門店就可以活下來(lái)。

在選址端，通過(guò)樓宇廣告二維碼引發(fā)發(fā)券和領(lǐng)券動(dòng)作，從而判斷哪些樓宇目標(biāo)顧客較多，從而快速定位開店地址；而在內(nèi)部設(shè)備上，瑞幸在所有機(jī)器設(shè)備上都接入了物聯(lián)網(wǎng)接口，再傳回到云端，使得設(shè)備跟運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都是實(shí)時(shí)在線的。

瑞幸在開設(shè)門店之前就已經(jīng)有300人團(tuán)隊(duì)在做數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施了。陶承睿表示，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店選址決策上和私域流量的營(yíng)銷上展現(xiàn)出來(lái)，現(xiàn)在在整個(gè)營(yíng)運(yùn)效率上也體現(xiàn)出來(lái)了，所以它一家門店或只需要星巴克銷售量的1/4也能活下來(lái)。

睿博數(shù)據(jù)的標(biāo)桿客戶是絕味食品和蜜雪冰城，睿博也專注于像他們這種“小店大連鎖”的品牌公司。

整個(gè)數(shù)字化主要包括信息化、數(shù)字化和智能化三個(gè)階段。陶承睿認(rèn)為，國(guó)內(nèi)現(xiàn)在還處于信息化都沒(méi)完全普及的階段，但因?yàn)閿?shù)字化已經(jīng)在C端產(chǎn)生拉動(dòng)力，所以大量品牌是在信息化和數(shù)字化同步走。

信息化解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集問(wèn)題，而數(shù)字化是解決在線化的問(wèn)題，所有流程和人員都在線化。但這種過(guò)程一定要循序漸進(jìn)，他表示，很多企業(yè)直接走到在線化，但在線化的基礎(chǔ)是信息化，沒(méi)有基礎(chǔ)流程做在線化很多時(shí)候就是給自己埋坑。

連鎖運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)是單店模型，數(shù)字化是把單店的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來(lái)，比如開店1個(gè)月、3個(gè)月和6個(gè)月應(yīng)該做什么，通過(guò)清晰的營(yíng)運(yùn)方法和指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)，這就是整個(gè)SOP流程。

數(shù)字化的核心是解決效率問(wèn)題，主要是在收入端、營(yíng)銷端和管理端去解決。數(shù)字化的路徑邏輯也很清楚，一定是先切入前兩段的效率解決，再在一定規(guī)模和現(xiàn)金流上再考慮去解決管理端數(shù)字化。

而在具體是節(jié)奏上，不同的節(jié)點(diǎn)需求也不同。在公司有一兩百家店時(shí)，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時(shí)，需求是復(fù)制門店和拉長(zhǎng)門店生命周期；在1000家店時(shí)要想如何更長(zhǎng)久活下去。

一般品牌在100家門店左右就度過(guò)了風(fēng)險(xiǎn)期，同時(shí)也顯現(xiàn)了一些瓶頸，陶承睿表示，“所以我們目前最好的客戶就是有100家-300家門店的品牌客戶，規(guī)模不是很大同時(shí)也看到問(wèn)題，急需數(shù)字化去提升。”

“這類客戶占到我們85%左右，我們也相信，未來(lái)國(guó)內(nèi)會(huì)跑出一萬(wàn)家100家門店的品牌。”他表示，因?yàn)?020年到2030年這十年會(huì)是行業(yè)最大的成長(zhǎng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

Q：明亮公司

A：陶承睿睿博數(shù)據(jù)創(chuàng)始人

陶承睿（來(lái)源：受訪者提供）

瑞幸和蜜雪冰城如何用數(shù)字化開店

Q：瑞幸如何用數(shù)字化去開5000家店？

A：瑞幸的數(shù)字化和資本能力都很強(qiáng)，它快速開店的前置條件是咖啡出品過(guò)程簡(jiǎn)單?？Х鹊腟KU單一，制作過(guò)程規(guī)范簡(jiǎn)單。如果沒(méi)有這個(gè)前置條件，就算數(shù)字化和資本做得再好，都不可能開店這么快。

品類會(huì)決定你的開店速度。第一基因就是品類，比如快餐店有100個(gè)單品和套餐，出品流程要復(fù)雜很多，那就不可能開這么快。

瑞幸完全可以通過(guò)專門設(shè)備把出品流程全部完成。瑞幸店員只有1-2個(gè)，因?yàn)殚T店面積小，所以對(duì)杯量（杯量對(duì)應(yīng)其銷售額，即杯量*客單價(jià)）要求很低。最低銷售額要覆蓋其成本，比如星巴克一個(gè)門店最少需要（每天）400杯單店，需要做到（每天）1萬(wàn)元-1.5萬(wàn)元（400杯乘以均價(jià)35元）的銷售額，門店才能活。但瑞幸做到100-200杯就夠了，因?yàn)殚T店小租金便宜，運(yùn)營(yíng)成本低。

Q：瑞幸數(shù)字化是怎么開始做的？

A：瑞幸的精準(zhǔn)實(shí)際上是精準(zhǔn)定位到了目標(biāo)客群。瑞幸先到每個(gè)城市的電梯里做廣告，然后發(fā)放免費(fèi)優(yōu)惠券讓用戶領(lǐng)券。只要掃碼了，瑞幸就能知道這個(gè)城市里哪個(gè)樓宇掃碼最多，優(yōu)惠券就代表了其目標(biāo)客群，哪片樓宇下載的優(yōu)惠券最多，瑞幸就可以在這個(gè)地方開店。

瑞幸本身是個(gè)數(shù)字化公司，在它還沒(méi)開店之前，就已經(jīng)有一個(gè)300人的團(tuán)隊(duì)在做整個(gè)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施，比如瑞幸APP和小程序，在它還沒(méi)開業(yè)之前這些全部都做完了。像咖啡機(jī)這種設(shè)備，實(shí)際上是有壽命的，假設(shè)是做到1萬(wàn)杯機(jī)器是需要保養(yǎng)，這個(gè)系統(tǒng)就能在做到9900多杯時(shí)通知運(yùn)營(yíng)人員去做保養(yǎng)，這樣避免在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，不會(huì)因設(shè)備原因而讓交易受損。整體就是，瑞幸用數(shù)字化能力來(lái)解決開店效率和營(yíng)運(yùn)效率的問(wèn)題。

Q：瑞幸如何做到設(shè)備在線？

A：它在所有設(shè)備里做一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)接口，然后再把這個(gè)數(shù)據(jù)傳回來(lái)到云端，這樣系統(tǒng)就知道了。原來(lái)大量設(shè)備跟運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)是離線的，現(xiàn)在把它變成了設(shè)備和系統(tǒng)是在線的，這個(gè)成本也不高。

瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)最開始只是在開店上展現(xiàn)出來(lái)，現(xiàn)在是體現(xiàn)在了它整個(gè)營(yíng)運(yùn)效率上，所以它一家店可能只需要有星巴克1/4銷售量也一定能活下來(lái)，因?yàn)樗杀镜?，運(yùn)營(yíng)效率高。

支撐瑞幸開店是數(shù)字化能力和資本化能力。原來(lái)開店的人最痛苦的是不知道這個(gè)地方有沒(méi)有精準(zhǔn)客戶，以前只是憑經(jīng)驗(yàn)，但瑞幸可以通過(guò)數(shù)據(jù)拿到。資本能力方面，以前它是直營(yíng)，需要超級(jí)的融資能力，它現(xiàn)在變成了加盟，瑞幸為加盟商賦能，通過(guò)幾千家店沉淀的數(shù)據(jù)，有完整的單店模型，這個(gè)模型可以賣給加盟商，開店就會(huì)更快、對(duì)自身的資金要求更低。

瑞幸系統(tǒng)包含了前臺(tái)、后臺(tái)和管理端，嚴(yán)格意義來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)都屬于公司最高機(jī)密之一了。

Q：絕味和蜜雪冰城是比較早的客戶，他們那時(shí)為何想做數(shù)字化？

A：我們?cè)?014年就服務(wù)絕味鴨脖，2015年服務(wù)蜜雪冰城。那時(shí)絕味已經(jīng)超過(guò)5000多家店了，蜜雪冰城有近3000多家店，在這個(gè)規(guī)模上，他們已經(jīng)看到了，因?yàn)闆](méi)有信息化數(shù)字化工具，差錯(cuò)率極高，運(yùn)營(yíng)效率極低。引入數(shù)字化也是為了提升營(yíng)運(yùn)效率，解決差錯(cuò)率，提升客戶體驗(yàn)同時(shí)提高決策的精準(zhǔn)度，我們當(dāng)時(shí)也是國(guó)內(nèi)這個(gè)行業(yè)里唯一一家專注在“小店大連鎖”業(yè)態(tài)的公司。

餐飲主要分兩類，一類是正餐，一類是輕餐，正餐是先消費(fèi)再買單；輕餐是先買單再消費(fèi)，多數(shù)都是小店大連鎖形態(tài)，這兩類服務(wù)流程和接觸觸點(diǎn)完全不同。先消費(fèi)再買單，接觸觸點(diǎn)就很多，包括進(jìn)門、就座、介紹、點(diǎn)單還有加菜等，輕餐就更多是買單，輕餐核心訴求是快，正餐更多是場(chǎng)景。

蜜雪冰城當(dāng)時(shí)遇到的問(wèn)題是，它開了兩三千家店，但總部都不知道門店銷售情況如何，因?yàn)槎际羌用说?，加盟店也沒(méi)有前臺(tái)和收銀系統(tǒng)，它只知道哪個(gè)門店訂了多少貨，但不知道銷售是多少，這樣的話，加盟商要在外面采購(gòu)，品牌方也不會(huì)知道，這就導(dǎo)致消費(fèi)者在門店上喝的東西口感就不一致，這樣做越到后面越難以為繼，因?yàn)闆](méi)法讓消費(fèi)者滿意。

Q：所以蜜雪冰城后面加盟，都要求加盟商把系統(tǒng)都一起打包嗎？

A：品牌和加盟商關(guān)系是一榮俱榮一損俱損，品牌如果有負(fù)面，全國(guó)門店都會(huì)受到影響，如果加盟商不接受，品牌就可以放棄這個(gè)加盟商，實(shí)際上大家在后期都會(huì)明白，早期加盟商可能不太接受和系統(tǒng)一起打包，品牌也慢慢把不接受的加盟商淘汰了，后面就開始把系統(tǒng)也打包給加盟商，系統(tǒng)也成了加盟商開店的必備要求了。實(shí)際上，上過(guò)系統(tǒng)的加盟商也慢慢知道系統(tǒng)對(duì)自己有幫助，做起來(lái)也高效，開連鎖店一定要做數(shù)字化。

未來(lái)市場(chǎng)只有兩類，一是特色小店，二是連鎖店。特色小店是夫妻老婆店或者單體店，成本低產(chǎn)品也極具特征，能活下來(lái)。在這兩者之間的，既沒(méi)特色又沒(méi)成為連鎖，沒(méi)有溢價(jià)能力，成本也沒(méi)法降下來(lái)，就很難活下來(lái)。

Q：蜜雪冰城不斷發(fā)展壯大，你們感知到了嗎？

A：我們服務(wù)蜜雪時(shí)它才3000多家門店，現(xiàn)在有1.6萬(wàn)家門店了。我們服務(wù)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)這個(gè)品牌生命力很強(qiáng)，戰(zhàn)斗力非常強(qiáng)，我們?cè)?017年時(shí)就認(rèn)為它能成為行業(yè)里老大。

蜜雪冰城產(chǎn)品便宜但不難喝，達(dá)到了成本和品質(zhì)的平衡。蜜雪團(tuán)隊(duì)非常年輕，平均年齡是25歲以內(nèi)，執(zhí)行力強(qiáng)且非常有狼性。

還有一點(diǎn)是蜜雪冰城對(duì)加盟商特別好。之前品牌發(fā)貨給加盟商，加盟商經(jīng)常投訴，因?yàn)槊垩┎话\(yùn)費(fèi)，很多加盟商找了便宜貨運(yùn)公司，有些原料到了門店質(zhì)量就不行了，后來(lái)蜜雪就把所有原物料都包運(yùn)費(fèi)，它選擇物流商，而且是到店交付，保證加盟商收到的貨是好品質(zhì)，這些成本都由總部承擔(dān)類似這種故事在蜜雪冰城里還有很多。

Q：奈雪大概是去年把數(shù)字化這塊做起來(lái)，聽說(shuō)是找的便利蜂系統(tǒng)的人去做，便利店出身的人才對(duì)茶飲數(shù)字化會(huì)難嗎？

A：不難。做連鎖邏輯是一樣，只是說(shuō)品類有差異，前期只是需要更快去熟悉品類和品牌，但連鎖的基礎(chǔ)邏輯都一樣，消費(fèi)者畫像和品類難點(diǎn)相對(duì)好攻破。

最難的是去理解行業(yè)和品牌，未來(lái)應(yīng)該用什么來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期制勝，數(shù)據(jù)化越往前走就越是戰(zhàn)略，它要解決的不是昨天碰到的問(wèn)題，而是要為明天的發(fā)展做準(zhǔn)備。

100-300家店的品牌是主要客戶，未來(lái)會(huì)有1萬(wàn)家100家門店品牌

Q：整個(gè)國(guó)內(nèi)的餐飲數(shù)字化是處于什么水平？

A：初級(jí)水平。數(shù)字化分成信息化、數(shù)字化和智能化三個(gè)階段。國(guó)內(nèi)現(xiàn)在還在信息化都沒(méi)普及的階段，但因?yàn)閿?shù)字化已經(jīng)在消費(fèi)者端產(chǎn)生了巨大拉力，所以實(shí)際上大量品牌在信息化沒(méi)有完成的同時(shí)開始了數(shù)字化路徑。

信息化解決流程問(wèn)題，要把整個(gè)作業(yè)流程中間的每個(gè)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)都采集回來(lái)，這樣才能進(jìn)行分析。數(shù)字化是在線，不僅有流程，所有人都能在線，任何業(yè)務(wù)都是需要后端人員支撐和協(xié)同，傳統(tǒng)協(xié)同太慢，數(shù)字化反饋是實(shí)時(shí)的。

現(xiàn)在很多企業(yè)直接走到在線化，它的基礎(chǔ)是基于信息化，但它基礎(chǔ)流程還沒(méi)有時(shí)，做到在線化就是給自己埋坑。因?yàn)橐诰€化，就需要有大量底層系統(tǒng)做支撐，底層系統(tǒng)就是運(yùn)營(yíng)過(guò)程要規(guī)范，但信息化沒(méi)到位時(shí)，數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)管理流程不完整，這時(shí)就會(huì)在在線化過(guò)程中，有很多數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)會(huì)缺失，導(dǎo)致在線化不順暢。

傳統(tǒng)模式是帶工具去設(shè)備檢查再把數(shù)據(jù)傳回來(lái)，且設(shè)備數(shù)據(jù)沒(méi)共享，現(xiàn)在設(shè)備把數(shù)據(jù)傳輸?shù)较到y(tǒng)。數(shù)據(jù)在線化之后，數(shù)據(jù)都實(shí)時(shí)，這樣做決策和后面協(xié)同的人就馬上可以知道并快速響應(yīng)了。比如以往處理投訴可能要三四天，但今天在線化是消費(fèi)者投訴來(lái)了，系統(tǒng)會(huì)立即讓門店去解決且結(jié)果所有人都能看到，這就是今天在線化和傳統(tǒng)信息化的區(qū)別，在效率上完全不一樣。

而智能化指的是，有了所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)能幫你做決策。比如訂貨，以前是店長(zhǎng)要靠經(jīng)驗(yàn)預(yù)估訂貨數(shù)據(jù)再傳給后端，智能化是根據(jù)原來(lái)數(shù)據(jù)集合，測(cè)算出模型，當(dāng)原材料沒(méi)有時(shí)，系統(tǒng)能自動(dòng)推送給供應(yīng)商進(jìn)行配送，這比人對(duì)接差錯(cuò)率更低。所有商業(yè)最終都是回歸到效率的競(jìng)爭(zhēng)，就是從經(jīng)驗(yàn)決策到科學(xué)決策的轉(zhuǎn)型。

Q：開店，選址還好理解，但管店如何用數(shù)字化去管？

A：連鎖門店分布在全國(guó)各地，這意味著全是遠(yuǎn)程管理，遠(yuǎn)程管理最大問(wèn)題是不能按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)是單店模型，數(shù)字化就是把單店的指標(biāo)和方法論用數(shù)字化方式表達(dá)出來(lái)，比如開店1個(gè)月、3個(gè)月和6個(gè)月該干什么，實(shí)際上是可以通過(guò)清晰的營(yíng)運(yùn)方法和指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)，就是整個(gè)SOP流程，而且要讓員工考試讓他們掌握，最終讓員工自動(dòng)自發(fā)按照公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。

如果所有店都這么做，品牌就很放心，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)品牌的滿意度就會(huì)相差不大。把營(yíng)運(yùn)過(guò)程的數(shù)據(jù)拉出來(lái)，當(dāng)業(yè)績(jī)下滑復(fù)購(gòu)率降低時(shí)，也可以通過(guò)數(shù)據(jù)找原因。形成這樣的閉環(huán)后，不管出現(xiàn)什么問(wèn)題，都能快速找到癥結(jié)點(diǎn)，這是我們想做的事。

Q：在運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化上，系統(tǒng)對(duì)開連鎖有哪些關(guān)鍵的提升？

A：實(shí)際上是五化，交易在線化、員工在線化、運(yùn)營(yíng)在線化、服務(wù)在線化和招商在線化。交易、員工和運(yùn)營(yíng)都在線化實(shí)際上把風(fēng)險(xiǎn)管理完成了。比如，對(duì)門店來(lái)說(shuō)，最大風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有管理手段能知道門店會(huì)出風(fēng)險(xiǎn)，但如果有管理手段，實(shí)際上是可以控制風(fēng)險(xiǎn)的。

Q：做數(shù)字化的時(shí)間點(diǎn)如何去把握？有些品牌會(huì)說(shuō)，做的太早，對(duì)生意提升沒(méi)什么效果，成本還增加了，一個(gè)品牌大概開多少店時(shí)，應(yīng)該開始做數(shù)字化。

A：數(shù)字化無(wú)非是解決效率問(wèn)題，主要是收入端、營(yíng)銷端和管理端效率。早期品牌只有20來(lái)家店時(shí)，主要是思考要怎么活下去，如何做好營(yíng)銷和復(fù)購(gòu)率，到一定規(guī)模就要開始考慮管理效率。

有些客戶在20多家店時(shí)就想上ERP，我們都會(huì)勸他不要上，ERP會(huì)增加管理成本，公司收入和利潤(rùn)沒(méi)法支撐管理成本時(shí)，就會(huì)拖累你。這個(gè)要上管理系統(tǒng)，一定是要有一定規(guī)模和現(xiàn)金流時(shí)候再去考慮管理部分，數(shù)字化路徑邏輯很簡(jiǎn)單，客戶能帶來(lái)收入的部分先上，在有一定規(guī)模和現(xiàn)金流之后再上管理類數(shù)字化系統(tǒng)。

絕味開了兩三千家店才開始考慮上ERP，那時(shí)它已經(jīng)3000萬(wàn)/年的利潤(rùn)，準(zhǔn)備投幾千萬(wàn)去做系統(tǒng)，而且對(duì)未來(lái)布局想的很清楚，也需要一個(gè)強(qiáng)供應(yīng)鏈，所以就必須要上系統(tǒng)。

ERP管理方面會(huì)很多，從采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、供應(yīng)鏈到財(cái)務(wù)核算，系統(tǒng)的顆粒度非常細(xì)。前期可以從粗顆粒度開始，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張和管理需求增加再去細(xì)化顆粒度，是要先有流程再有系統(tǒng)，而不是先有系統(tǒng)再有管理流程，這是本末倒置了。

如果公司沒(méi)有自己的管理思想和基礎(chǔ)管理流程，上系統(tǒng)只會(huì)更痛苦。上系統(tǒng)的前提是管理層必須要有清晰管理思路，通過(guò)系統(tǒng)去推動(dòng)管理流程，如果只是有系統(tǒng)而沒(méi)有管理思想，系統(tǒng)是用不起來(lái)的。

Q：每個(gè)階段的公司數(shù)字化訴求是不同的，開100家、200家、500家和1000家店，每個(gè)階段需求都分別是什么？

A：在公司有一兩百家店時(shí)，需求主要是提升盈利和加快拓店效率；到三五百家店時(shí)，需求主要是如何更好復(fù)制和拉長(zhǎng)店的生命周期；到了1000家店時(shí)，就要想如何讓這些店更好活下去。

店的規(guī)模越小對(duì)開店的效率會(huì)更迫切，規(guī)模越大對(duì)運(yùn)營(yíng)的效率會(huì)更迫切。運(yùn)營(yíng)效率會(huì)體現(xiàn)在不同層面上，從產(chǎn)品創(chuàng)新到門店執(zhí)行，因?yàn)楫?dāng)門店變多時(shí)，管理半徑的難度就越大，而且一家出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)整體影響也越大，因而如何通過(guò)讓門店執(zhí)行到位來(lái)提升滿意度就成為關(guān)鍵要素。

Q：運(yùn)營(yíng)的門檻在開多少家店時(shí)會(huì)顯現(xiàn)？

A：一般，品牌在100家門店左右時(shí)就是度過(guò)了風(fēng)險(xiǎn)期，到了一定規(guī)模，同時(shí)也顯現(xiàn)了一些瓶頸。我們目前最好的客戶就是100家-300家店，這時(shí)候規(guī)模不夠大，同時(shí)也看到問(wèn)題，瓶頸就是看到自身整體能力不夠，就更需要數(shù)字化團(tuán)隊(duì)去幫助它們。

Q：100家店到300家店這樣的客戶占你們收入多少？

A：目前占到我們85%左右。美團(tuán)的《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》報(bào)告顯示，國(guó)內(nèi)擁有100家店的規(guī)模品牌大概會(huì)出現(xiàn)至少1萬(wàn)個(gè)以上，而目前國(guó)內(nèi)這種體量的品牌可能還只有800個(gè)，餐飲是個(gè)很長(zhǎng)尾的生意。

每個(gè)區(qū)域中都可以出現(xiàn)一些新品牌，像鹵味馬上有第四家公司上市了，但已上市的四家公司體量占全國(guó)體量還不到15%，還有85%的市場(chǎng)都是小規(guī)模品牌貢獻(xiàn)的。

這個(gè)行業(yè)里還有很多值得投資的小品牌，它不是靠上市賺錢，是靠分紅就可以賺錢，它在當(dāng)?shù)赜泻軓?qiáng)的生命力，只要在運(yùn)營(yíng)上不犯錯(cuò)，基本上能非常長(zhǎng)期活下去。

我們認(rèn)為，從2020年-2030年是行業(yè)最大的成長(zhǎng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們的客戶中會(huì)有大量能跑出1000家門店的品牌。

Q：300家以上的客戶為什么會(huì)少？

A：300家以上的客戶體量更少，100家-1000家實(shí)際上是我們最大區(qū)間的客戶，超過(guò)100家店的品牌的盈利能力和收入都會(huì)更好。現(xiàn)在超過(guò)1000家店的品牌，像茶飲我們已經(jīng)服務(wù)了30%的客戶了。100家店以下的品牌實(shí)際上很多都還沒(méi)度過(guò)其危險(xiǎn)期，沒(méi)有度過(guò)危險(xiǎn)期意味著它的付費(fèi)意愿和付費(fèi)能力都很低。

Q：做餐飲的數(shù)字化服務(wù)，你們認(rèn)為的壁壘是什么？

A：別人可能更多是站在技術(shù)角度去做數(shù)字化，但所有的B端做數(shù)字化一定不能站在技術(shù)角度，它一定是站在行業(yè)角度，要對(duì)這個(gè)行業(yè)有深度理解。比如做連鎖，連鎖分為直營(yíng)連鎖和加盟連鎖，兩者在策略和方法上不同，對(duì)系統(tǒng)的訴求也不同，就需要系統(tǒng)提供方對(duì)行業(yè)有深度研究，我們花了超過(guò)15年去研究這些。

用技術(shù)做系統(tǒng)，最大問(wèn)題在于不理解這個(gè)行業(yè)和業(yè)務(wù)，技術(shù)再好在這里用不了也沒(méi)用，在所有TO B領(lǐng)域，核心不是技術(shù)，是對(duì)行業(yè)理解的深度和寬度。

Q：對(duì)現(xiàn)在餐飲很熱的烘焙、鹵味和拉面這些品類，從連鎖角度怎么看？

A：一個(gè)品牌還沒(méi)有幾十家店和兩三年以上歷史的話，對(duì)餐飲來(lái)講是沒(méi)法判斷的。線下餐飲連鎖核心指標(biāo)只有復(fù)購(gòu)率和投資回報(bào)周期，投資回報(bào)周期的底層邏輯其實(shí)還是復(fù)購(gòu)率，作為一個(gè)只有一兩家店的網(wǎng)紅店還處于觀察期，連一兩年時(shí)間周期都沒(méi)有就無(wú)法判斷。

有些指標(biāo)也能看一個(gè)連鎖能否跑出來(lái)，比如門店的離職率和品牌的多店率，多店率代表的是品牌的健康程度，比如200家店有200個(gè)加盟商就是有問(wèn)題的，而如果只有50個(gè)加盟商，這個(gè)品牌是非常不錯(cuò)，值得去調(diào)研了。