- 前 言 -

疫情的反復(fù)，讓我們進(jìn)入了BANI時代，比VUCA時代更脆弱、更焦慮、更非線性、更難以理解。在中國企業(yè)內(nèi)部，因歷史因素、文化背景和社會環(huán)境造成的各種管理難題，也在深深困擾著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

面對全新的時代變化及中國企業(yè)獨特的文化土壤，企業(yè)教練，恰恰能通過有效聆聽與有力提問，激發(fā)管理者自主探求自己的問題解決能力，通過個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，來提升整個組織效能。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力，作為國內(nèi)早期發(fā)展教練業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)，在服務(wù)客戶的項目實踐中，淬煉出大量關(guān)于企業(yè)教練和領(lǐng)導(dǎo)力提升的洞見。

在第89期直播《泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)始人談“企業(yè)教練與領(lǐng)導(dǎo)力提升”》中，泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)始人周戌乾做了系統(tǒng)分享。本期，小編從直播中提煉出13個核心問題，幫助大家快速get重點，敬請enjoy：

| 全文共計5819字，預(yù)計5-7分鐘 |

Q1?如何定義領(lǐng)導(dǎo)力？

這個題目太大，領(lǐng)導(dǎo)力的定義仁者見仁，智者見智。對領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典定義，可以從兩個方面看：

一是約翰·科特，對管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的功能定義：

- 確定方向

- 統(tǒng)合員工（align people）

- 激勵員工

- 引發(fā)重大變革（產(chǎn)品、服務(wù)等）

也可以說領(lǐng)導(dǎo)者是能看透變化趨勢，指出組織前進(jìn)的方向，描繪出美好愿景，激發(fā)相關(guān)人員的積極性，帶領(lǐng)組織朝著描繪出的美好愿景前進(jìn)的人。

沃倫·本尼斯，從“什么是領(lǐng)導(dǎo)者”這個角度來定義領(lǐng)導(dǎo)力。比如：

管理者經(jīng)營，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新；

管理者是復(fù)制品，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)者；

管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造；

管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展；

管理者接受現(xiàn)實，領(lǐng)導(dǎo)者考察現(xiàn)實；

管理者依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵信任；管理者短視，領(lǐng)導(dǎo)者高瞻遠(yuǎn)矚

……

還有另一個方面，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)側(cè)向領(lǐng)導(dǎo)力。好的領(lǐng)導(dǎo)者，不是說我個人帶好一個團(tuán)隊，我還要去影響其他領(lǐng)導(dǎo)者，為大家共同的目標(biāo)去努力。

簡單來說，從我個人角度看這個問題，領(lǐng)導(dǎo)力就是你能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊，同時影響你的同僚，來實現(xiàn)共同的目標(biāo)。

Q2?中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，面臨哪些主要的問題？

第一個問題，是企業(yè)內(nèi)的人際信任度很低

這主要是由歷史和社會因素決定的。中國不是一個信任社會，主要體現(xiàn)在人際信任缺失，這有歷史原因；中國也不是一個宗教社會，但是中國作為一個源遠(yuǎn)流長的文明來講，主要傳統(tǒng)都是推崇儒家。

儒家講究修身齊家治國平天下，在個人層面又講究溫良恭儉讓，在社會層面講究仁義禮智信?？鬃诱f“言必行行必果”，“人無信不立”。

所以，在2000多年的社會里，朝代雖有更迭，但維系社會運行的正面價值和傳統(tǒng)，是沒有中斷的。

而今天大家都知道，價值斷層，這就給企業(yè)和高管團(tuán)隊帶來很多問題。因為我們的企業(yè)是在社會中運行的，當(dāng)整個社會缺乏信任度的話，企業(yè)內(nèi)的人際信任度是很低的。

第二個問題，是溝通技能的缺失

我在從高管到顧問的過程中，看到許許多多關(guān)于人際溝通方面的問題。我發(fā)現(xiàn)這些問題背后的根源，很大程度是我們的教育體系中，對溝通能力的培養(yǎng)是缺失的。

現(xiàn)在都是升學(xué)教育，學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時，比較注重書本知識。怎么與人溝通，學(xué)校里是不培養(yǎng)的。這樣我們學(xué)校里培養(yǎng)出來的人，一方面不太愿意表露真實的思想；另一方面，大部分人的人際技能、溝通技能都比較弱。

在企業(yè)中，很多領(lǐng)導(dǎo)力跟管理的問題，實際上很大程度上就是溝通技能的問題。

第三個問題，是常識和邏輯的缺失

很多人對事物的判斷不是從常識和邏輯出發(fā)的，這些人到了企業(yè)，就會表現(xiàn)為，技術(shù)跟管理人員在解決問題的時候，很難用邏輯和常識分析去分析問題。

我見過不少理工科背景出生的管理人員，很遺憾也很明顯地體現(xiàn)了邏輯和結(jié)構(gòu)性思維不強(qiáng)的弱點。由于這樣的情況存在，導(dǎo)致了企業(yè)在解決問題方面的不足。

所以中國企業(yè)的常見病就是：

團(tuán)隊沒有信任，部門墻嚴(yán)重；管理層會議拖沓冗長，開會議而不絕，沒有結(jié)果；還有行動的決定沒有時間節(jié)點，也沒有跟進(jìn)，甚至都沒有行動計劃；討論問題的時候，議程的結(jié)構(gòu)不清晰，發(fā)言不著重點。

而這些問題，都可以通過讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和他們的團(tuán)隊，較長時期參與教練輔導(dǎo)，及偉事達(dá)私董會模式的小組會的學(xué)習(xí)，得到改善。

Q3?企業(yè)碰到哪些問題，就可以引入企業(yè)教練？

第一種情況，是企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段。

比如企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期或者平臺期，就會遇到一些問題瓶頸，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的組織能力跟不上。組織發(fā)展和組織能力打造，是離不開團(tuán)隊中個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升。在這種情況下，就可以應(yīng)用企業(yè)教練的方法去提升團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。

第二種情況，是企業(yè)本身面臨變革轉(zhuǎn)型。

比如最近幾年，很多企業(yè)都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這就是一種變革轉(zhuǎn)型；另外還有一些企業(yè)，在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如它想要多元化自己的產(chǎn)品，發(fā)展更多區(qū)域。

在變革轉(zhuǎn)型的過程中，組織內(nèi)部就會發(fā)生很大的變化，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也需要做相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，這對于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是很大的挑戰(zhàn)，此時就需要通過教練的方法幫助企業(yè)適應(yīng)變化。

第三種情況，企業(yè)某位高管遇到個人發(fā)展瓶頸。

比如因為轉(zhuǎn)崗or晉升，在個人成長、管理和領(lǐng)導(dǎo)力上，遇到了危機(jī)和挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)通過引入教練，幫助高管解決領(lǐng)導(dǎo)力問題。

就教練項目類型來看，主要可以分成這三類：

-?發(fā)展型：組織發(fā)展對于組織的領(lǐng)導(dǎo)層有很大的承諾，對于被教練者意味著錦上添花

-?支持型：轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)大量的問題，包括角色的轉(zhuǎn)換或者轉(zhuǎn)崗，要幫助他適應(yīng)新的環(huán)境

-?問題型：直接解決問題，挑戰(zhàn)比較大，而且這類問題建立信任往往也是最難的，甚至被教練者會認(rèn)為有公司政治涉入其中，所以這類項目挑戰(zhàn)較大

Q4?哪些因素決定了一個教練項目是否能成功？

第一. 從企業(yè)來看，目標(biāo)要明確，好衡量

教練項目需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向緊密結(jié)合，這樣目標(biāo)容易界定，明確了目標(biāo)才能去衡量效果。從教練的角度，如果企業(yè)端的目的比較明確，且項目具有比較強(qiáng)的可操作性。

第二. 管理團(tuán)隊的基本面和素質(zhì)

如果企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊的能力素質(zhì)比較強(qiáng)，管理人員的基本面比較好，做這個項目，效果就會好一些。

同時，教練項目要符合企業(yè)發(fā)展的實際情況，若不符合企業(yè)發(fā)展的實際情況，容易出現(xiàn)事倍功半的情況。

第三. 企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人需要展示出很強(qiáng)的承諾

承諾的強(qiáng)弱不同，決定著跟進(jìn)會不會有一個好的效果。承諾不夠強(qiáng)，比如：預(yù)算只有那么一點，但是要把項目做好，就要砍時間，有些必須的反饋就被砍掉了。對于教練來講，就有一定的難度，因為他的反饋只能來自于被教練者。所以企業(yè)高管的承諾非常重要，這涉及到資源投入。

假如企業(yè)的戰(zhàn)略不是特別明確，企業(yè)的很多管理人員基本面還是比較差的情況下，企業(yè)本身不是特別關(guān)注組織的發(fā)展，還在為生存在掙扎的企業(yè)，不太適用。

因為教練項目需要一定的時間性，真正看到這個組織的效果，是以年來考量計算的，很難一蹴而就。短期內(nèi)，你希望整個團(tuán)隊得到領(lǐng)導(dǎo)力上的質(zhì)變，是不太容易的。

取得被教練者的信任是不容易的，如果被教練對象沒有建立信任，項目就會進(jìn)行地非常困難。而在中國，1-2次的討論就建立信任的概率不太高，往往需要3-4次會議，才能夠打消被教練者疑慮，建立信任關(guān)系。

所以教練項目是一個長期的過程，適合那些目標(biāo)明確，團(tuán)隊管理層基本面較好，愿意投入資源的企業(yè)。

Q5?什么級別的管理者可以定義為高管，需要教練?

不同的企業(yè)由于規(guī)模的不同，所以對于高管的定義也不一樣。比如幾百人的企業(yè)，帶領(lǐng)幾十人的團(tuán)隊就是高管；而在規(guī)模為幾千人的企業(yè)中，可能需要帶領(lǐng)幾百人才算是高管。

在國外，有些大公司的CEO，他們有一個口頭禪。比如說，他們特別中意誰，想把他提拔到某個高管的崗位。當(dāng)旁人指點說，此人在某些方面還有缺陷，那么他們會說，“沒關(guān)系，我可以給他請教練?！保↖ can coach him/her）

對于我個人來說，除了偉事達(dá)教練之外，在個體一對一教練的項目中，也遇到比較多這樣的情況：高管團(tuán)隊中的某個人，他的業(yè)務(wù)能力不錯，但是他在和團(tuán)隊相處的時候，遇到一些問題，或者他個人的成長中有一些問題。企業(yè)可能覺得這樣的人才放棄會可惜，所以給這類高管邀請教練來幫助他提升成長。

現(xiàn)在很有意思的是，很多CEO、COO在私董會之外也請了私人教練，希望教練幫他解決問題。

Q6?Coach（教練）與mentor（輔導(dǎo)者）的區(qū)別是什么？

Mentor主要是言傳身教，而一個好的coach除了好的技術(shù)之外，還要有很強(qiáng)建立信任的能力。

在2003年，機(jī)械工業(yè)出版曾經(jīng)社出版了一本中文名叫做《企業(yè)教練》的翻譯書，原書英文名是《Manages as mentors》。這個書名翻譯成教練其實并不恰當(dāng)，實際上不是教練（coach）而是輔導(dǎo)者（mentor）。

當(dāng)時在中國的企業(yè)界，可能對mentor（輔導(dǎo)）和coach（教練）兩者的區(qū)分不太清楚。

教練技術(shù)它還是源于管理學(xué)科，那么管理學(xué)科還是從西方的哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)，還有邏輯學(xué)等門類的學(xué)科延伸過來的。

教練技術(shù)真正起源于公元前400多年，古希臘著名的哲學(xué)家、教育家蘇格拉底（前469-前399年），首先發(fā)明和使用了以師生共同談話、共商問題、獲得知識為特征的“問答式教學(xué)法”。

有朋友可能會問，作為蘇格拉底同時代的中國哲學(xué)家孔子，是不是也有教練技術(shù)呢？

雖然孔子的教學(xué)也是問答式，但是孔子的問答式，大多情況下是弟子提一個問題，老師做一個回答，而不是一個討論式。

所以，兩者之間的差別就在此。也因此中西方之間的差異，我們從哲學(xué)上，就可以看出一些端倪。

Mentor（輔導(dǎo)者）和Coach（教練）的不同在于，輔導(dǎo)者更多是言傳身教，而教練需要還是有一定技術(shù)，這個教練的技術(shù)也并不是所有的企業(yè)高管都掌握的。話說回來，在跨國企業(yè)，有些公司他們也在用教練技術(shù)培養(yǎng)人，其實用的是輔導(dǎo)方法。

一些歐美跨國企業(yè)在大概90年代時，流行做內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)。當(dāng)時一些在華的美資企業(yè)，都曾一度實施過內(nèi)部輔導(dǎo)計劃。但是后來我也有做一些觀察跟進(jìn)，這些計劃好像沒有長期實施。

各家的原因可能不一樣，但是比較重要的一點，在當(dāng)時，中國的職業(yè)經(jīng)理人在技術(shù)和管理能力方面，與西方的同行相比，還是有比較大的差距。

除此之外，企業(yè)的很多管理層，其實并不掌握教練技術(shù)，假如是用結(jié)構(gòu)性做輔導(dǎo)，實施過程中也是需要應(yīng)用到教練技術(shù)。如果這些技能沒有達(dá)到一定的水平，就可能會成為瓶頸。

歐美日大量的跨國公司，進(jìn)入中國以來，也培養(yǎng)了大批的本土人才。但是真正要在企業(yè)內(nèi)部推行這種非常結(jié)構(gòu)化的內(nèi)部輔導(dǎo)計劃，還是需要有包括教練技能、企業(yè)文化在內(nèi)的多種調(diào)節(jié)因素匹配，所以這兩者之間是有差別的。

Q7?教練一定能改變?nèi)藛幔?/strong>

我和我在偉事達(dá)認(rèn)證培訓(xùn)時的輔導(dǎo)教練Bob Dabics，曾有過一次對話，他說了一句讓我印象深刻的話：“I have change many CEO’S life.”（我改變了很多首席執(zhí)行官的人生）。

教練一定要改變?nèi)?。教練如果不改變?nèi)?，他的價值就無法體現(xiàn)。

國際教練聯(lián)合會（ICF）對教練的定義是：

教練是客戶的伙伴，通過發(fā)人深省和富有想象力（創(chuàng)造性）的對話過程，最大限度地激發(fā)客戶自身尋求解決辦法和對策的能力，成為生活和事業(yè)上的贏家。

教練項目不僅僅只停留在紙上談兵或者溝通談心的階段，還會涉及到練習(xí)與反饋。

被教練者需要完成每次談話所布置的作業(yè)，執(zhí)行所學(xué)的新方法和新計劃，逐漸形成正向行動與評價的反饋回路，最終呈現(xiàn)可持續(xù)的習(xí)慣并漸成自然。

高管教練也不僅僅只是某個高管的個人教練，同時也扮演這個組織的機(jī)構(gòu)顧問。教練的目標(biāo)是通過個人的提升，來提升整個組織的整體效能，最終幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

Q8?教練的主要方法及核心要素是哪幾條?

教練技術(shù)真正來講，它的方法并不復(fù)雜，模式有很多。

-?SAGE：放下、接納、贈與、拓展

-?GROW：目標(biāo)、現(xiàn)狀、選項、行動

-?Vistage：私董會問題處理模式

-?Issue processing：主要用于圓桌會議，解決問題的流程從如何開始，過程中需要界定問題，然后再重新定義，到最后做出建議，并行動承諾

-?BIFFS：主要用于一對一咨詢，B代表事件背景；I代表問題帶來的影響；F代表你的感受；F代表改善方法；S代表行動

所有的方法和模式都需要通過有效聆聽、建立信任、界定問題、合理挑戰(zhàn)、鼓勵支持，來幫助人們發(fā)掘和發(fā)揮他們的最高潛能。

Q9?要想成為一個優(yōu)秀的企業(yè)教練，需要具備哪些方面的能力？

這句話可以回答的很復(fù)雜，但是也可以回答的很簡單。

簡單的話，首先就是要具備建立信任的能力，在我看來這是最重要的。

哪怕你有ICF的證書在手上，假如你建立不了客戶之間的信任，你很難成為優(yōu)秀的企業(yè)教練。而有無建立信任的能力，則要看你個人的特質(zhì)。

其次，具備一些技術(shù)能力，這是可以學(xué)的。

再者，最好有一些帶團(tuán)隊的經(jīng)驗，不管團(tuán)隊規(guī)模的大小，假如你帶過團(tuán)隊了，和你沒有帶過團(tuán)隊是不一樣的。

Q10?作為企業(yè)教練，是不是一定要有管理經(jīng)驗？

這是個plus，很多大咖級別的企業(yè)教練，一直都是做顧問的。但是他們接觸過很多案例，所以在一定程度上，從案例中也看到并得到了一些管理經(jīng)驗。

高管教練項目，特別國內(nèi)背景的項目，被教練者需要解決的多半是軟實力方面的課題。

對人際狀況變化及自身國際條件的感知能力，及調(diào)整學(xué)習(xí)敏捷度，是提升軟技能的首要環(huán)節(jié)。作為高管教練，需要為被教練者感測周遭的期望及氛圍變化。

教練的任務(wù)是引路、提高CEO和高管們影響人的能力，透過對話及調(diào)研，提升被教練者自知反思的能力，在未來有意識地采取升級版的心態(tài)想法，收獲更有效的人際交流模式及溝通技巧。

Q11?什么是教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

? ? ? ? 與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有何不同？

? ? ? ? 企業(yè)如何打造教練式的企業(yè)文化？

有教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人往往會提出很好的問題，一個領(lǐng)導(dǎo)者假如能夠提出很好的問題的話，不論對他個人還是對他的下屬都有很大的幫助。

假如說企業(yè)要推崇教練式文化，是不是要讓管理團(tuán)隊都學(xué)一些這樣的技能？比如有些企業(yè)推行結(jié)構(gòu)性項目，要推行內(nèi)部輔導(dǎo)計劃，我們的高管和中層管理都需要學(xué)一些教練技能，能不能問出一些好問題，來改變原來的一概自上而下的命令式溝通方式。

當(dāng)然做企業(yè)管理離不了命令式的方式，但是遇到難題的話，能不能以問題式溝通來解決。假如企業(yè)的高層都學(xué)會了問出好問題，團(tuán)隊有這樣的氛圍，教練式的企業(yè)文化其實已經(jīng)差不多了。

但是做到這些并不容易，在中國式的語境下問問題是不容易的，因為我們接受的學(xué)校教育并不提倡問問題。

Q12?如何衡量企業(yè)教練的效果？

效果有兩方面衡量：

一個是反饋。

反饋既涉及到被教練者的反饋，也涉及到利益攸關(guān)方的反饋。一般來說，做到高管級別的人，大概會有十幾位利益攸關(guān)方，包括他的嫡系老板、非嫡系老板、跨部門同僚、HRBP等。而如果坐到CEO的位置，分析師、投資人、董事會、媒體、官員等都會成為他的利益攸關(guān)方，這些人都會影響公司形象、股價或營運績效。

還有一個是買不買單。

比如，在一對一教練項目中，一般有經(jīng)驗的教練，在第三次談話前都會留“試用期”條款，雙方在前兩次談話中彼此認(rèn)可才會繼續(xù)教練項目。而企業(yè)若對教練項目的成果感到滿意，則會為其內(nèi)部高管購買更多教練服務(wù)，或轉(zhuǎn)介紹新的項目機(jī)會。

Q13?管理者學(xué)習(xí)教練技術(shù)和方法，有哪些路徑？

有一些系統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法，認(rèn)證課程，比如ICF，比如偉事達(dá)教練認(rèn)證（目前不對外開放）。

也可以買一些有關(guān)如何問問題的書籍，如《提問的藝術(shù)》，從問問題中學(xué)習(xí)教練的方法。

- 作者簡介 -

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。

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