OKR是目標（Objective）和關鍵結果（Key Results）的英文縮寫，合起來就是目標與關鍵結果法。

它的結構如下：

O：我們想要實現(xiàn)什么？

KR：為了實現(xiàn)目標應當做什么？

如果說O是我們想要獲得的成果，那KR就是一桿秤，它可以清晰地衡量我們的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。

OKR發(fā)源于英特爾，并在Google發(fā)揚光大，為世界所知。

OKR幫助英特爾順利完成從存儲器市場到微處理器市場的轉型，可以說沒有OKR，就沒有今天的英特爾。當谷歌只有30個人的時候就擁抱了OKR，并伴隨谷歌走到今天，是谷歌成為受人矚目的偉大公司。

在《OKR：源于英特爾與谷歌的目標管理利器》一書中，OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

在我們實施一項管理變革前，最重要的莫過于對其進行多維且深入的認知。

為了幫助大家理解，我們不妨將這句話進行分解：

一、嚴密的思考框架

1、 設定目標之前，理性思考，先想清楚為什么要做這件事，它的價值和意義何在。

2、 設定目標之后，進一步思考保證目標實現(xiàn)的關鍵結果，它們是判斷目標是否實現(xiàn)的具體衡量標準。這一步看似簡單，實則非常有挑戰(zhàn)性，O與KR之間簡單來說是因果關系，但透露著復雜的業(yè)務邏輯與管理規(guī)律，這特別考驗設定者的工作能力。

3、你的OKR在設定完成之后，并不意味著你在執(zhí)行過程中不需要再進行思考。OKR的最佳執(zhí)行場景是對未知領域的探索，你很難知道未來到底是什么樣子的。很有可能在真正執(zhí)行時，發(fā)現(xiàn)最初的OKR并不嚴謹。OKR真正有挑戰(zhàn)的是，你在檢查OKR的結果時，如何透過衡量標準的數(shù)字本身，深度思考它們對你而言意味著什么，你需要持續(xù)思考，來幫助你找到未來的突破口。這也是為什么OKR對創(chuàng)新型業(yè)務更有價值。

二、持續(xù)的紀律要求

OKR是公開透明的，所以它代表了時間與精力上的承諾，要防止目標設定之后就束之高閣。管理者與員工要在大大小小的業(yè)務周期內(nèi)，主動保持對目標的注意力，嚴謹而規(guī)范地執(zhí)行。

三、確保員工緊密協(xié)作

1、 OKR要求，在制定目標時，將自上而下與自下而上兩種方式結合。OKR尤其倡導的自下而上，充分賦予員工自主權與決策權，如果員工能積極地參與目標制定，他們也會更加認同目標的價值，也更加理解目標與關鍵結果的內(nèi)涵，滿足個體自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)員工的工作熱情，這是員工緊密協(xié)作的基礎。

2、 其次，OKR要求大家在制定目標時，要上下對齊+水平對齊，任何重要的項目都不可能是一個人單獨完成的。同時，通過OKR公開透明的特性，讓大家都能看到各部門、崗位等相關方的相互依賴關系，明確自己的價值定位、實現(xiàn)員工的緊密協(xié)作。從而打破筒倉效應，最大程度整合組織資源。

四、聚焦

無論是目標O，還是關鍵結果KR，都強調(diào)聚焦。

聚焦目標O，是要求組織集中資源和精力，做出戰(zhàn)略性選擇、取舍。

聚焦關鍵結果KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關系，避免將OKR變成日常工作待辦清單。

五、做出可衡量的貢獻

用定性的詞語來描述自己的貢獻，很多時候反映了管理者與員工對業(yè)務理解的膚淺。OKR的關鍵結果強調(diào)定量，就是為了迫使大家進行理性和深入的思考，因為貢獻必須是可以衡量量化的。

六、促進組織成長

一方面，OKR所追求的貢獻必須符合組織發(fā)展的方向，要與組織的戰(zhàn)略相匹配。

另一方面，OKR要最組織核心競爭力的構建產(chǎn)生促進作用。

通過對OKR的定義進行解讀后，我們可以得出如下結論：

OKR體現(xiàn)了科學的管理理念，提倡釋放人性的價值，從監(jiān)督走向激活。

OKR是高階的企業(yè)目標管理方法論，強調(diào)聚焦思維，確保重點；要求注重邏輯，嚴謹思考；倡導公開透明，真誠合作。

因此，OKR被譽為當今的“最佳管理實踐”。

如果你能理解上面六個維度，你就知道什么是OKR了。

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