精益生產(chǎn)管理

文 |?任正非

人力資源管理機(jī)制的核心是不斷激活人才，華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套對知識分子進(jìn)行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。

01

沒錢的時候，

靠什么吸納人才、留住人才？

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只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預(yù)期收益，這就必須給股權(quán)。

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很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鏈怎么能不斷？

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華為員工內(nèi)部融資持股計劃從1990年就開始了，現(xiàn)在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。

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員工持股計劃還有一個好處，企業(yè)每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊。

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但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績，我今年給你20萬股，你干不干？

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你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那里借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你干不干？

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這樣既把人才留住了，又實現(xiàn)了內(nèi)部融資。

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當(dāng)然，這是當(dāng)時中國特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來，要學(xué)那就是非法集資了。

02

核心價值觀

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華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。

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• 第一，是以客戶為中心。

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華為雖然組織結(jié)構(gòu)龐大，但對市場的反應(yīng)速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準(zhǔn)確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開始就有。

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• 第二，強(qiáng)調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。

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而人力資源機(jī)制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

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此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。

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從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機(jī)意識與自我批評。

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從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。

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華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對知識分子進(jìn)行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。

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知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔(dān)責(zé)任。

03

對勞動者分成三類

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• 第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

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這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。

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• 第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

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只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

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• 第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。

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分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。

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我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什么特殊的資源與權(quán)利，不奮斗就會衰落，衰落后連一般的勞動者也保護(hù)不了。

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我們強(qiáng)調(diào)要按貢獻(xiàn)拿待遇，也是基于這種居安思危。

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我們從來不強(qiáng)調(diào)按工齡拿待遇。

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經(jīng)常看到調(diào)薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什么？

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這幾年他的勞動質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻(xiàn)是不是真大了？如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。

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有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。

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我們強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇，只要你貢獻(xiàn)沒有增大，就不應(yīng)該多拿。

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我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。

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有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產(chǎn)生惰怠者。

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我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。

04

錢分好了

管理的一半問題就解決了

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不難發(fā)現(xiàn)，無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關(guān)心，在提高優(yōu)秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。

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現(xiàn)在許多中國公司都在學(xué)國學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)或者學(xué)自己公司的理念，就是要員工改變工作態(tài)度——多干活少拿錢。

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而華為卻不一樣，一個勁地激發(fā)員工多掙錢，改變自己和家庭的命運；多追求發(fā)展機(jī)會，以盡情開發(fā)自己的無限潛能；多爭取榮譽(yù)，以提升自己的境界和格局。

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其實任正非也認(rèn)為自己是最擅長分錢的老板。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”

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華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次エ資，還有人一年漲了11次……

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任正非說：“不奮斗，不付出，不拼搏，華為就會衰落！

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拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦后有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。

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快樂是建立在貢獻(xiàn)與成就的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是讓誰快樂？

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企業(yè)要讓價值創(chuàng)造者幸福，讓奮斗者因成就感而快樂，如果一個企業(yè)讓懶人和庸人占著位子不作為，不創(chuàng)造價值的人、混日子的人都快樂，這個企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了！

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華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去，減人、增產(chǎn)、漲工資”。

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大仁不仁。管理者總給員工講“吃虧是福”，這是在害人害公司。

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建立“不讓雷鋒吃虧”的機(jī)制，讓奮斗者得到合理的回報，讓更多員工愿意做忘我的雷鋒，這樣才會有更多的雷鋒出現(xiàn)。

05

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化

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華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一竿子插到底，快速反應(yīng)。

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這個階段一直持續(xù)到1999年，后來企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場，覺得直線職能制管不過來，所以要分權(quán)。

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華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長。

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所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。

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到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是的“鐵三角”組織模式。

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所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據(jù)這三類人來做決策。

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美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊，馬上制訂作戰(zhàn)計劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊化整為零一個一個都干掉了。

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玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，否則就亂套了。

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華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。

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用華為改革辦主任的話說大概有200多億元人民幣的咨詢費建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

06

反對辛苦的無效勞動

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很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。

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我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業(yè)績的工作沒有意義。

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工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關(guān)鍵是業(yè)績，要強(qiáng)調(diào)成效。公司要生存、要發(fā)展，必須要有業(yè)績。

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市場經(jīng)濟(jì)肯定以市場為中心，這個目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的。我們以市場為中心，是目標(biāo)。

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比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕臟、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價值和意義。

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我們只有明確了目標(biāo)導(dǎo)向——為市場服務(wù)，才算是我們的服務(wù)目標(biāo)明確。

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大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。

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華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。

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我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。

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算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機(jī)，但我們公司過去就做不好。

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研發(fā)越高級的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。

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如果我們減少 20% 的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點。

07

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

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“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的考核評價機(jī)制，需要從三個方面來考量。

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首先，不同公司的考核評價機(jī)制在過程和結(jié)果兩者間會有不同的側(cè)重點。

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有些公司更看重過程的考核，強(qiáng)調(diào)對過程性的管控指標(biāo)的關(guān)注，以及對做事方式、行為規(guī)范的約束。

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有些公司更看重結(jié)果的考核，強(qiáng)調(diào)最終的交付物，淡化對中間過程的管控。

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前者認(rèn)為，“以正確的方式”做事，必然會輸出好的結(jié)果。

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后者認(rèn)為，不管前者的邏輯是否成立，真正有意義的還是最終的結(jié)果，只要對其進(jìn)行管控，同時對中間過程進(jìn)行關(guān)鍵事件的逆向考核，就可以達(dá)到評價的目的。

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一般來說，強(qiáng)調(diào)價值觀，或是具有較強(qiáng)文化導(dǎo)向的公司，會偏向于前者。這些公司的員工，往往行事風(fēng)格具有鮮明的相同特征。

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從大眾的眼光來看，華為應(yīng)該是屬于價值觀和文化的烙印鮮明的這類公司。有趣的是，在考核評價方面，華為卻堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，而淡化對過程的要求。

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在華為看來，如果過于關(guān)注過程，會使員工專注于行為本身，而忽略價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

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而“正確的行為”，和價值創(chuàng)造的結(jié)果之間，并沒有明確的邏輯關(guān)系。

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其次，有些公司在關(guān)注員工業(yè)績的同時，會把員工行為的表現(xiàn)形式，及其背后內(nèi)在的動機(jī)也納入考量的范疇。

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比如說，這些公司會認(rèn)為，員工的態(tài)度是否積極，也該作為評價的一部分；或者，為了公司的利益而努力的員工，在評價上應(yīng)該優(yōu)于為個人利益而努力的員工。

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在華為看來，對動機(jī)的考量在評價中是不必要的。

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“假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的激勵制度，能使得大家假積極一輩子就夠了。”

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第三，華為反復(fù)強(qiáng)調(diào)，評價應(yīng)該以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以素質(zhì)為導(dǎo)向。

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有一類員工，他們本身素質(zhì)優(yōu)秀、能力強(qiáng)，也有著漂亮的工作履歷，一旦他們產(chǎn)生懈怠的心態(tài)，就可能會躺在過去的功勞簿上，出工不出力，或是覺得不用盡全力也可以應(yīng)付工作。

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對這樣的員工，有些公司以“重視人才素質(zhì)”為由，在考核評價時網(wǎng)開一面；但在華為，素質(zhì)并不是考核的關(guān)鍵之一，只看業(yè)績結(jié)果，而排出其它因素的干擾。

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這樣的機(jī)制，可以確保員工之間人人平等，客觀的考核方式，能真正的把華為所重視的“公平”落到實處。

08

不為假動作付酬

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不為學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬。

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作為一個公司，我們追求的不是先進(jìn)性而是商業(yè)性，這與學(xué)校的學(xué)術(shù)研究是有區(qū)別的。

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你們認(rèn)為很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認(rèn)為并不是很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇很好。

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因為我們的評價體系不一樣。學(xué)校是以學(xué)術(shù)來作為評價體系的標(biāo)準(zhǔn)，我們是以商業(yè)性來作為評價體系的標(biāo)準(zhǔn)，兩個不同評價體系不可能產(chǎn)生混合。

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我們要培養(yǎng)商人，不是培養(yǎng)教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。

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我們的價值評價體系要調(diào)整，漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng)造利潤，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。

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公司對人的評價是現(xiàn)實的，不在你理想有多大，而在于你的實際貢獻(xiàn)。

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公司給員工的報酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬，認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻(xiàn)，看潛力。

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要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)。

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貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。

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我認(rèn)為認(rèn)知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，就不能得到承認(rèn)。

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要通過奮斗，形成結(jié)果，才能作為要素。

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茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的。倒不出餃子，還占據(jù)一個茶壺就是高成本。

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因此，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動作、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評價依據(jù)。

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知識是勞動的準(zhǔn)備過程，勞動的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。(本文完)

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